企業(yè)激勵(lì)機(jī)制16小時(shí)

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與績效評估設(shè)計(jì)——企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

博士、教授

博士生導(dǎo)師中山大學(xué)管理學(xué)院2004年12月11日廣州謝康版權(quán)所有，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載。第一頁，共四十四頁。提要一、培訓(xùn)理念與企業(yè)成長的主要問題二、企業(yè)如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制三、企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決方案四、企業(yè)如何設(shè)計(jì)績效評估制度五、總結(jié)第二頁，共四十四頁。一、培訓(xùn)理念與企業(yè)成長的主要問題培訓(xùn)的類型及其選擇：（1）技能型；（2）技術(shù)性；（3）知識(shí)型；（4）能力型；（5）素質(zhì)型。為什么要培訓(xùn)？第三頁，共四十四頁。1.企業(yè)成長中的三個(gè)常見問題

（1）人力資源管理問題（2）信息系統(tǒng)建設(shè)問題（3）戰(zhàn)略管理問題出發(fā)點(diǎn)：——人力資源管理問題是企業(yè)成長中的關(guān)鍵問題；——企業(yè)家的偏好：喜歡人與用人之間并不矛盾。第四頁，共四十四頁。2.人力資源管理問題（1）理念一：個(gè)體老板與企業(yè)家的區(qū)別

（1）賺錢與辦企業(yè)并不完全一致。（2）做老板的感覺真好！做企業(yè)家的感覺真自豪。做老板與做企業(yè)家之間存在本質(zhì)區(qū)別——需要痛并快樂的轉(zhuǎn)變。（2）理念二：現(xiàn)代企業(yè)制度與對制度的追求

（1）企業(yè)法人治理機(jī)制（2）激勵(lì)機(jī)制與績效評估（3）經(jīng)營者及企業(yè)內(nèi)部人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制結(jié)論：人、財(cái)、物的管理最終是人的管理。第五頁，共四十四頁。（3）理念三：激勵(lì)與評估是締造積極有效的管理團(tuán)隊(duì)的工具，而非目標(biāo)。

就現(xiàn)階段企業(yè)制度建設(shè)而言，每個(gè)成功的企業(yè)的成功各有各的成功奧妙，而每個(gè)失敗的企業(yè)失敗的原因幾乎都是一樣的，似乎都出在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制上。而且，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)問題的原因幾乎都出在人力資源制度設(shè)計(jì)上，人力資源制度出問題的原因幾乎都表現(xiàn)在薪酬制度（分配方案）和用人制度（人才選拔）的失敗上。激勵(lì)機(jī)制與績效評估是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)運(yùn)作賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)人力資源管理的精髓。第六頁，共四十四頁。3.信息系統(tǒng)問題（1）老板與企業(yè)家的區(qū)別：老板——企業(yè)的信息中心企業(yè)家——企業(yè)的決策中心（2）企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)4.戰(zhàn)略管理問題（1）愿景、組織架構(gòu)與部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程。（2）中心工作：訂單、訂單、還是訂單。（3）愿景：企業(yè)變革由模糊到清晰的過程；企業(yè)性格由清晰到模糊的過程。第七頁，共四十四頁。5.企業(yè)成長中的四道門檻入門入道入化入定第八頁，共四十四頁。百年老店四道門檻的主要風(fēng)險(xiǎn)第一道門檻：3年入門創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)——市場不確定性風(fēng)險(xiǎn)。第二道門檻：8-10年入道（企業(yè)青春期陷阱）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)——管理不確定性風(fēng)險(xiǎn)。第三道門檻：25-35年入化創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)——二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第四道門檻：40-50年入定（企業(yè)更年期）人壽與企壽的相關(guān)性——接班換代風(fēng)險(xiǎn)。第九頁，共四十四頁。二、企業(yè)如何設(shè)計(jì)和操作激勵(lì)機(jī)制1、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理2、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)路徑與模式3、企業(yè)人力資源質(zhì)量管理（HRQC）4、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案5、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案實(shí)操技巧第十頁，共四十四頁。1、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理用事實(shí)說話——企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)影響企業(yè)提高生產(chǎn)率的因素第十一頁，共四十四頁。（1）委托-代理假設(shè)委托人

代理人第十二頁，共四十四頁。評估者被評估者信息少：委托人信息多：代理人第十三頁，共四十四頁。（2）委托代理均衡合同的條件——參與約束目的地——激勵(lì)相容A

B第十四頁，共四十四頁。包含激勵(lì)相容原則的典型事例分粥的五種分配方案（1）領(lǐng)導(dǎo)分粥（2）輪流分粥（3）德高望重者分粥（4）現(xiàn)代分粥制度（5）有效激勵(lì)制度你可不能多拿第十五頁，共四十四頁。（3）委托代理的信任

發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)合同的履約率一般在80%左右，根據(jù)中國工商管理部門統(tǒng)計(jì)，1996年全國合同履約率平均為60%左右，部分地區(qū)甚至不到40%。

肯尼斯?阿羅：委托代理的信任，構(gòu)成市場經(jīng)濟(jì)的靈魂。缺乏這種信任是經(jīng)濟(jì)落后的原因之一。在市場經(jīng)濟(jì)中，委托代理信任主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）對委托代理合同的承諾，或?qū)κ袌鲆?guī)則的承認(rèn)和遵守——將紀(jì)律與約束培育成職業(yè)習(xí)慣。（2）敬業(yè)精神。提問：為什么民營企業(yè)最初多數(shù)都是家族制企業(yè)？第十六頁，共四十四頁?！髽I(yè)激勵(lì)機(jī)制與績效評估設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目之一：提高企業(yè)內(nèi)部的委托代理信任。提高委托代理的信任，關(guān)鍵在于制度建設(shè)。背景分析：美國思科（CISCO）系統(tǒng)公司全球財(cái)務(wù)管理制度。——漸進(jìn)的、微小的、持續(xù)不斷的制度建設(shè)是關(guān)鍵，在某種程度上，它比企業(yè)重大制度改革更重要。背景分析：美國海關(guān)管理?xiàng)l例與修正案。第十七頁，共四十四頁。（4）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的框架與目標(biāo)——激勵(lì)機(jī)制的信息結(jié)構(gòu)：蒙蔽型與誘惑型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)/業(yè)務(wù)

動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)績效評估制度管理提升企業(yè)管理獎(jiǎng)懲制度輔助內(nèi)部公平競爭

激勵(lì)行動(dòng)建立企業(yè)文化

打破大鍋飯——激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)：（1）如何讓人說真話（2）如何讓人不偷懶宏觀目標(biāo)第十八頁，共四十四頁。進(jìn)一步討論：激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)目標(biāo)（1）如何讓人說真話——不容易做到

案例：《圣經(jīng)》中所羅門、宋代包公的故事案例：大學(xué)生公共選修課案例：發(fā)票號(hào)碼抽獎(jiǎng)；收據(jù)報(bào)銷（2）如何讓人不偷懶——稍微容易些

案例：圖書館全勤獎(jiǎng)設(shè)計(jì)第十九頁，共四十四頁。案例研究：圖書館全勤獎(jiǎng)設(shè)計(jì)思路與制度基本制度框架第一個(gè)月30元半天補(bǔ)休邊際收益第二個(gè)月40元半天補(bǔ)休第三個(gè)月50元半天補(bǔ)休第四個(gè)月60元半天補(bǔ)休邊際成本第五個(gè)月70元半天補(bǔ)休全學(xué)期100元時(shí)間配套制度：1）全勤概念；請假概念；制度與職業(yè)習(xí)慣；2）基本獎(jiǎng)勵(lì)穩(wěn)定上??；補(bǔ)休假管理；榮譽(yù)；3）與先進(jìn)評比掛鉤；戰(zhàn)略信息的控制；4）激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)方向性與有限性第二十頁，共四十四頁。圖書館普通職員績效評估權(quán)重設(shè)置如下：基本技能占30%，業(yè)務(wù)技能占60%，讀者滿意度占10%。第二十一頁，共四十四頁。圖書館管理職員績效評估權(quán)重設(shè)置如下：基本技能占20%，業(yè)務(wù)技能占70%，部門讀者正當(dāng)投訴率占10%。第二十二頁，共四十四頁。2、企業(yè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)路徑與模式（1）企業(yè)激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)路徑1）參與約束——企業(yè)效率工資制

麥當(dāng)勞公司的薪酬與文化：勤快工作>不上班>偷懶典型案例：企業(yè)職員年度加薪制度；政府高薪養(yǎng)廉。說明：1913-1916年期間，美國汽車行業(yè)流行的日均工資為2-3美元。第二十三頁，共四十四頁。2）激勵(lì)相容——企業(yè)股票期權(quán)制

案例：美國某光譜信息公司股票期權(quán)計(jì)劃年薪：100萬美元。期權(quán)計(jì)劃：上任2年內(nèi)按上任期公司股票公平價(jià)格購買該公司1900萬股股票的期權(quán)。假設(shè)結(jié)果：股票價(jià)格從5美元上升到35美元。期權(quán)收益：（35-5）×1900=5.7億美元。評論：股票期權(quán)制包含了激勵(lì)相容的委托代理?xiàng)l件。美國20世紀(jì)90年代獲得的正是股票期權(quán)賦予的希望：生產(chǎn)率增長較快，密切關(guān)注創(chuàng)新以及股價(jià)上升。雖然很難說其中有多少業(yè)績歸功于股票期權(quán)，但幾乎很少有人懷疑股票期權(quán)在其中發(fā)揮的重要作用。但是，安然公司會(huì)計(jì)丑聞、熊市打擊，使公司、投資者和管理者重新思考分發(fā)股票期權(quán)的方式、時(shí)間和數(shù)量。第二十四頁，共四十四頁。（2）企業(yè)管理中的若干激勵(lì)問題——“透明天花板困惑”：每個(gè)企業(yè)1個(gè)董事長、1個(gè)總經(jīng)理、10個(gè)部長。有限的職位數(shù)量難以滿足晉升的需求，怎么辦？增加資源/授權(quán)；企業(yè)內(nèi)部職稱；目標(biāo)管理；輪崗等?！靶匠旮＠?lì)疲勞綜合癥”：增加100元、1000元、10000元后增加2000元的刺激疲勞與感覺無差異。1）低收入員工的激勵(lì)手段：表揚(yáng)與榮譽(yù)、授權(quán)、輪崗；2）高收入員工的激勵(lì)手段：相互欣賞；培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)。——“高管滿足問題”：中層管理者與高管團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段：薪酬設(shè)計(jì)；非薪酬設(shè)計(jì)?！笆跈?quán)激勵(lì)問題”：授權(quán)與放權(quán)之間的矛盾。第二十五頁，共四十四頁。（3）企業(yè)中常見的激勵(lì)制度模式1）承包制與分成制2）利潤/成本分享計(jì)劃3）年薪制/可變年薪制4）延期收入/可變延期收入5）職工持股6）管理者收購7）股票期權(quán)8）仿真股票9）在職消費(fèi)10）多種福利選擇計(jì)劃11）利益共同體——年終紅包與酬金12）環(huán)境、人生與事業(yè)激勵(lì)——內(nèi)部晉升、保持溝通、內(nèi)部職稱、設(shè)計(jì)人生、企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。第二十六頁，共四十四頁。1）承包制與分成制承包制的優(yōu)點(diǎn)：制度簡單、明了、易于接受；有效激勵(lì)承包者。承包制的缺點(diǎn)：承包者行為隱蔽化，難于監(jiān)管；承包者行為短期化，未來資源現(xiàn)期消耗分成制的優(yōu)點(diǎn)：利潤分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；有效激勵(lì)參與者。分成制的缺點(diǎn)：行為短期化；行為個(gè)體化。問題：為什么出租車司機(jī)采取承包制而不采取分成制？為什么外貿(mào)企業(yè)、保險(xiǎn)、銷售多采取分成制/提成？第二十七頁，共四十四頁。進(jìn)一步討論：外貿(mào)企業(yè)中的分成制/提成制外貿(mào)企業(yè)中兩種基本的提成制度：（1）低基薪、高提成模式一：基薪為提成的預(yù)先發(fā)放部分，年末總清算；模式二：基薪為基本報(bào)酬，提成比例比模式一小些。問題：這種制度的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)是什么？（2）高基薪、低提成問題：這種制度的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)是什么？第二十八頁，共四十四頁。進(jìn)一步討論：提成制中的提成比例設(shè)計(jì)：

固定提成比例（連續(xù)提成比例）分段提成比例（變動(dòng)提成比例）問題1：什么情況下采取固定提成比例的做法？什么情況下采取分段提成比例的做法？問題2：在分段提成比例中，如何確定提成基數(shù)、分段、比例遞增或遞減。問題3：如何避免鞭打快?，F(xiàn)象；如何確定逐年提高的基數(shù)及其比例。第二十九頁，共四十四頁。2）利潤/成本分享計(jì)劃1）利潤分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)及其實(shí)現(xiàn)——利潤分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)——確定利潤指標(biāo)基數(shù)——確定利潤分享比例、范圍、等級和方式——制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。2）成本分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)及其實(shí)現(xiàn)——成本分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)：成本分享與質(zhì)量控制案例：某皮革廠的成本分享計(jì)劃——成本分享基數(shù)指標(biāo)、分享比例、分享范圍與方式第三十頁，共四十四頁。3）年薪制1）中國企業(yè)推行年薪制的概況

1992年開始，1997-1999年達(dá)到頂峰，2000年開始退縮2）國有企業(yè)推行年薪制遇到的主要問題：——總體水平偏低，激勵(lì)力度不夠：年薪構(gòu)成規(guī)定3-4倍，實(shí)際3-5倍，有的6-7倍；北京市12倍。——年薪收入在企業(yè)之間差距過?。弧冃гu估制度不完全，管理體制不配套；——年薪制難以保障經(jīng)營者的退休生活；——實(shí)施對象不明確；風(fēng)險(xiǎn)抵押金的風(fēng)險(xiǎn)大，效益差企業(yè)壓力大。第三十一頁，共四十四頁。4）延期收入1）延期收入激勵(lì)——企業(yè)金鎖鏈條款；2）延期收入涉及內(nèi)容：部分底薪、短期激勵(lì)收入（如年度獎(jiǎng)金）、長期激勵(lì)收入（如股票期權(quán)等）。3）延期收入支付起始方式：從當(dāng)年開始；從若干年后開始；離任后開始。4）延期支付期限：底薪與短期收入；長期激勵(lì)收入。5）延期收入支付模式：

模式一：非累積的，指僅僅是支付承諾或帳，無現(xiàn)金存儲(chǔ)，體現(xiàn)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)特征；模式二：可喪失；不可喪失：模式三：可轉(zhuǎn)為企業(yè)股票或股份。第三十二頁，共四十四頁。5）職工持股經(jīng)營1）中國部分地區(qū)職工持股經(jīng)營計(jì)劃（ESOP）現(xiàn)狀——ESOP的主要原因：企業(yè)經(jīng)營不景氣；企業(yè)積極激勵(lì)計(jì)劃：基于良好的市場前景和企業(yè)前途；——中國特色的職工持股經(jīng)營：一企多制2）ESOP需要解決的主要問題如何確定職工持股比例；/如何順利完成企業(yè)轉(zhuǎn)制形成ESOP；/如何確定管理股份和技術(shù)股份的比例；/如何有效處理職工參與決策的問題；/如何獲得有效的監(jiān)管；/如何處理轉(zhuǎn)制前的遺留問題；/如何保障職工股份永遠(yuǎn)在職工內(nèi)部流動(dòng)；/如何保障企業(yè)流動(dòng)資金的正常數(shù)額；/持股比例。3）ESOP的管理：財(cái)務(wù)管理；人力資源管理；戰(zhàn)略管理等。第三十三頁，共四十四頁。6）管理者收購（MBO）或經(jīng)理層融資收購（ManagementBuyout）的操作模式：企業(yè)管理層職員融資貸款，以及現(xiàn)有職工的認(rèn)購，設(shè)立職工持股會(huì)。職工持股會(huì)因此取得對公司的控股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了對原有企業(yè)的收購和控制，使企業(yè)管理層人員（經(jīng)理層）轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)真正的所有者，從而形成利益共同體。1）操作MBO三個(gè)階段：規(guī)劃/策劃，組建收購集團(tuán)；執(zhí)行/實(shí)施階段，進(jìn)行收購；完成MBO后的公司治理：取得績效后上市，或上市變成非上市公司，再重新上市。2）案例分析收購成功的案例：湖南友誼阿波羅股份有限公司，總經(jīng)理持股500萬，其中400萬為政府融資；粵美的；恒源祥。收購不成功或前景不明朗的案例：春蘭；揚(yáng)子；麗珠第三十四頁，共四十四頁。7）股票期權(quán)（StockOption,SO）1）SO制度的設(shè)計(jì)與操作——迪斯尼公司和華納公司——施權(quán)期/有效期（一般4-10年）；施權(quán)價(jià)/行權(quán)價(jià)（exerciseprice）；期權(quán)價(jià)/權(quán)價(jià)2）SO的類型第一類：無稅收優(yōu)惠的SO，或不合格SO（NQSO）；第二類：有稅收優(yōu)惠的SO：有三種類型：受約束SO（RSO）；合格SO（QSO）；激勵(lì)SO（ISO）第三十五頁，共四十四頁。3）SO中的制度約束行權(quán)期限約束或等待期約束（一般3個(gè)月-3年）；/行權(quán)階段約束（1年等待；2-4年部分行權(quán)；5-10年平均行權(quán)）；/股票期權(quán)數(shù)量約束（中型公司不超過股票總數(shù)的1%）；/“無功受祿”問題與股票期權(quán)轉(zhuǎn)讓約束（保留率和保留期約束）。4）操作SO的主要問題及解決方案SO的激勵(lì)對象；/授予的時(shí)機(jī)；/給予SO的數(shù)量限制；/SO的有效期（10年；5-20年）；/行權(quán)價(jià)的確定方法；/SO的行權(quán)時(shí)間；/執(zhí)行SO的方法：現(xiàn)金行權(quán)；無現(xiàn)金行權(quán)；無現(xiàn)金行權(quán)并出售。5）中國國有企業(yè)中試行的股票期權(quán)——風(fēng)險(xiǎn)提成制度第三十六頁，共四十四頁。8）仿真股票1）股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)2）案例分析：露華濃（Revlon）公司：1997年金融危機(jī)；案例A：金考公司（Kinko’s）案例B：馬麗-凱公司（MaryKayInc.）3）仿真股票的操作：虛擬股票；五年計(jì)劃方案。4）自由資金流量：仿真股票的公平價(jià)格。自由資金流量=銷售收入-（稅收+經(jīng)營開支+投入所有項(xiàng)目的新資本）投入所有項(xiàng)目的新資本=新設(shè)備+增加的庫存+投入其他項(xiàng)目的新資本5）仿真股票制度的缺陷——公平價(jià)格的確定；——企業(yè)內(nèi)部信任；——制度變動(dòng)第三十七頁，共四十四頁。9）在職消費(fèi)1）工效掛鉤與工資總額控制；2）在職消費(fèi)的兩個(gè)原則：普惠制；多種消費(fèi)方式的組合與自愿選擇3）現(xiàn)階段在職消費(fèi)的主要形式：——保險(xiǎn)——崗位消費(fèi)：津貼、補(bǔ)貼——住房信貸——汽車信貸——在職旅游：平安保險(xiǎn)500名業(yè)務(wù)精英專列前往張家界旅游——在崗培訓(xùn)/職業(yè)生涯培訓(xùn)第三十八頁，共四十四頁。10）多種福利選擇計(jì)劃1）多種福利選擇計(jì)劃與在職消費(fèi)的異同2）多種福利選擇計(jì)劃的主要內(nèi)容：——在職培訓(xùn)——補(bǔ)貼/津貼：住房、用車

寶鋼5-40萬年薪；外加20萬住房補(bǔ)貼及購車無息貸款——保險(xiǎn)：醫(yī)療保險(xiǎn)；養(yǎng)老保險(xiǎn)；其他保險(xiǎn)——工作性消費(fèi)：餐費(fèi)；交通費(fèi)；通訊費(fèi)；辦公費(fèi)——崗位升遷/調(diào)換激勵(lì)——在職休閑旅游/休假安排第三十九頁，共四十四頁。11）利益共同體：隱含擁有剩余索取權(quán)的制度1）利潤分享計(jì)劃2）成本分享計(jì)劃3）年終紅包與酬金4）戰(zhàn)略聯(lián)盟與貨源網(wǎng)絡(luò)5）漸進(jìn)的管理改良主義：以往10年國有企業(yè)改革過多地關(guān)注了產(chǎn)權(quán)制度，相對忽視了對企業(yè)管理技術(shù)、管理理念、管理制度的重視或改進(jìn)。