房企成本組織績效體系搭建

前言當(dāng)下的地產(chǎn)行業(yè)低迷且寒冷，雖然年底陸續(xù)發(fā)出了一些利好消息，但從市場的實(shí)際情況看，依然不容樂觀。各房企也都做好了勒緊腰帶熬過寒冬的準(zhǔn)備在這種大環(huán)境下，作為企業(yè)第一道抗寒防線的成本部門更凸顯出其重要性，如何做好成本工作，如何調(diào)動成本部門能動性是擺在每個管理者面前的難題而作為明確管理導(dǎo)向，明確工作標(biāo)準(zhǔn)的組織績效是達(dá)成這一然而對于不少企業(yè)而言，組織績效年年做已經(jīng)成了擺設(shè)，那如何制定一個合理、有效的成本組織績效體系呢？今天就跟大家聊一聊這個話題01什么是組織績效02組織績效制定誤區(qū)03成本組織績效體系什么是組織績效1.什么是組織績效組織績效評價是管理者運(yùn)用一定的指標(biāo)體系對組織的整體運(yùn)營效果作出的概括性評價。通過有效的評價可以揭示組織的運(yùn)營能力、償債能力、贏利能力和對社會的貢獻(xiàn)，為管理人員和利益相關(guān)者提供相關(guān)信息，為改善組織績效指明方組織績效是完善集團(tuán)的組織績效管理工作，客觀評價各級組織的工作業(yè)績，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，提高公司的管理水平和效率，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)2.組織績效制定的原則核聚焦公司的管理重點(diǎn)，突出導(dǎo)向，而非面面俱到，關(guān)注最核心的重點(diǎn)指標(biāo)。業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要，緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計績效考核體系，自上而下的分解出能反映戰(zhàn)略控制點(diǎn)和關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使員工的行為能夠達(dá)成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進(jìn)戰(zhàn)績效管理過程中堅持客觀、公平、公正的原則，尊重事實(shí)，保證績效考核能準(zhǔn)確、充分地反映企業(yè)的工作狀況，為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。環(huán)節(jié)，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態(tài)，就績效目標(biāo)設(shè)定、績效表現(xiàn)、考核結(jié)果等進(jìn)行充分地溝通與交流，以更好地促成績效核成績與獎金、薪酬調(diào)整、晉升等相掛鉤，體現(xiàn)對被考核人的激勵性，建立組織績效分享機(jī)制。根據(jù)柱間距，進(jìn)行架體整體設(shè)計。樓板中部主要采用縱橫向2.雙螺母早拆頭本支撐體系采用一種新型雙螺母早拆頭，它由以下幾個部分的高度，從而達(dá)到龍骨對加固模板的松緊，實(shí)現(xiàn)提前拆除。3.組織績效考核維度3.1KPI：KeyPerformanceIndex，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量工作績效表現(xiàn)中最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素的具體量化指標(biāo)，考核基于戰(zhàn)略、年度經(jīng)營指標(biāo)、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況。3.2PPI：PlanPerformanceIndex，即計劃績效指標(biāo)，是體現(xiàn)部門及員工日常工作計劃完成狀況的績效考核指標(biāo)。組織績效制定誤區(qū)1.誤區(qū)一：管理導(dǎo)向不明組織績效制定的前提是明確管理導(dǎo)向，告訴大家該做什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么但在組織績效編制過程中往往出現(xiàn)偏離管理導(dǎo)向的情況，有如下表現(xiàn)①績效指標(biāo)過松由于很多公司的組織績效編制是自下而上，先由職能部門編制后報公司審核，而作為被考核部門自然對績效指標(biāo)的選擇會傾向于容易完成，故而很多指標(biāo)是躺賺的，這樣的績效指標(biāo)不利于整個組織積極向上的原則，容易導(dǎo)致組織躺平②績效指標(biāo)過緊這是績效指標(biāo)制定中的另一個極端，不少企業(yè)在績效指標(biāo)審核時，出于激發(fā)組織能動性的考慮，會把指標(biāo)制定的很高，有的指標(biāo)甚至根本不可能完成，比如某企業(yè)成本部門的考核事項中有“招標(biāo)指導(dǎo)價偏離度”這項考核指標(biāo)，在成本中心沒有哪家公司可以達(dá)到這個水平，這樣的指標(biāo)明顯是不可實(shí)現(xiàn)的，對于被考核部門而言，明知道無法實(shí)現(xiàn)，那就只能選擇放棄，最終不但沒有達(dá)到指導(dǎo)工作的目的，反而引發(fā)了被考核者的選擇性放棄③為了扣分制定指標(biāo)運(yùn)營部門在審核各部門提報的組織績效指標(biāo)時會傾向于懷疑指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度，故而會經(jīng)常與職能部門發(fā)生分歧，而很多時候分析這些分歧會發(fā)現(xiàn)，其出發(fā)點(diǎn)是如何能扣分，而忽略了指標(biāo)制定是為了指導(dǎo)工作，為了明確管理導(dǎo)向④未結(jié)合公司實(shí)際情況還有一種情況是制定的組織績效指標(biāo)未結(jié)合公司的實(shí)際情況，比如有的公司會對成本部門結(jié)算完成率進(jìn)行考核，這個指標(biāo)肯定是對的，但在當(dāng)下各房企資金普遍緊張的情況下，結(jié)算完成意味著結(jié)算款需要支付，這對原本資金緊張的企業(yè)而言無疑是雪上加霜，如果無法支付結(jié)算款，面對的是圍堵討薪，司法訴訟等問題，因而在制定組織績效指標(biāo)時一定要結(jié)合公司實(shí)際情況，不可死板的扣制度⑤績效指標(biāo)無法反應(yīng)經(jīng)營情況某公司在制定設(shè)計部門組織績效指標(biāo)時涉及到“變更率”，該公司雖然對設(shè)計部門變更率有明確的績效要求，但卻設(shè)置了很多所謂的免責(zé)條款，該公司每年對設(shè)計部該指標(biāo)的考核都是合格且遠(yuǎn)好于行業(yè)水平，但實(shí)際情況卻是該公司變更率奇高(有的項目達(dá)到了15%以上)，這樣的組織績效指標(biāo)的設(shè)定無法反應(yīng)公司實(shí)際的運(yùn)營情況，無法幫助組織進(jìn)行提升組織績效指標(biāo)中設(shè)定360測評，比如說為了體現(xiàn)職能部門對項目的服務(wù)支持情況，在職能部門的組織績效指標(biāo)中設(shè)置了項目對職能部門的匿名打分，這項指標(biāo)的設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)是好的，但在設(shè)定時需要注意幾點(diǎn)首先，要知道職能部門的工作除了服務(wù)項目外，還有監(jiān)控的職能，這也意味著很多時候職能的工作會與項目總的利益發(fā)生矛盾，比如項目想花的錢成本部門認(rèn)為會產(chǎn)生無效成本，再比如項目總有意向供應(yīng)商，但招采部門出于風(fēng)險控制等原失去了客觀性和公正性部門保密，這就造成了職能部門無法知曉是哪個項目工作出現(xiàn)問題，更無法有針對性的進(jìn)行提升⑦項目績效不高，職能部門就一定做的不好這也是在很多企業(yè)出現(xiàn)的問題，項目工作完成不利，而根據(jù)組織績效考核，有的職能部門得分卻很高，管理層出于結(jié)果導(dǎo)向的原則會認(rèn)為不合理，造成這一問題的原因有這么幾點(diǎn)組織績效事項設(shè)置不合理，不論是項目層面還是職能層面的組織績效指標(biāo)設(shè)置都要緊緊圍繞公司的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置，再具體點(diǎn)就是根據(jù)各項目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置，而不少企業(yè)在設(shè)定組織績效指標(biāo)時是脫節(jié)的，項目編項目的，職能編職能的，兩者之間沒有關(guān)聯(lián)，這就極大概率的出現(xiàn)項目組織績效一塌糊涂而職能部門的績效完成很好的倒掛情況出現(xiàn)另外一種情況是各層級的組織績效指標(biāo)設(shè)定均合理且互相關(guān)聯(lián)，的確是項目的工作完成不利不管是哪種情況，作為管理者都要認(rèn)真分析出現(xiàn)倒掛情況的原因，而不是武斷的判定項目組織績效成績差，職能績效完成好就一定有問題⑧組織績效成為擺設(shè)組織績效對公司而言是最直接，最有效的管理工具，一定要尊重考核結(jié)果，只有嚴(yán)肅的對待才能使其成為真正的管理指揮棒有些公司組織績效完全成為擺設(shè)，比如某考核對象每個考核期的成績均名列前茅，然而年終評估結(jié)果卻不參照績效考核成績，甚至完全推翻績效考核體系，老板喜歡的人其部門績效就高，老板不喜歡的人部門績效成績就差這樣的做法，其結(jié)果就是大家都不會尊重組織績效，也不會認(rèn)真的執(zhí)行，最終組織績效成了擺設(shè)⑨連坐機(jī)制不少組織績效設(shè)定時采用了連坐機(jī)制，就是某上游部門在一項工作中延誤了，導(dǎo)致其下游所有部門的計劃節(jié)點(diǎn)均延誤，而考核結(jié)果是所有部門均不得分這樣的設(shè)置會造成一旦上游部門出現(xiàn)延誤，下游部門就放棄了，因?yàn)椴还茉趺磁ψ罱K都不得分解決這一問題的方式有兩種一種是一旦上游部門計劃延誤，那么需要重新排定計劃，下游部門如果按照新計劃按時完成，那么下游部門不扣分另外一種方式是，上游部門計劃延誤，那么視下游部門工作完成是否在原來計劃的時限內(nèi)完成，如果按時限完成則不扣分成本組織績效體系對于成本職能的組織績效體系的設(shè)置，一方面要跟公司的經(jīng)營目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)，另外也要針對成本管理的特點(diǎn)設(shè)置專門的考核指標(biāo)成本職能常用的組織績效指標(biāo)有以下方面，供大家在設(shè)置組織績效指標(biāo)時參照1.成本節(jié)點(diǎn)按時達(dá)成率工作目標(biāo)：整體按計劃(與項目經(jīng)營匹配的計劃)完成率=實(shí)際按時達(dá)成節(jié)點(diǎn)數(shù)量/計成率平均加權(quán)值；每季度(或每月)成本節(jié)點(diǎn)計劃由項目負(fù)本項得分=本項分值權(quán)重*100*年度成本節(jié)點(diǎn)按時達(dá)成率2.目標(biāo)成本偏離度①公司項目當(dāng)期動態(tài)成本/目標(biāo)成本≥95%且≤100%，本項②若公司項目當(dāng)期動態(tài)成本/目標(biāo)成本≥90%且＜95%，本項扣分分值=偏離不合理項目數(shù)*【(本考核項滿分值100÷參與考核項目數(shù))/2】*本項權(quán)重；③若公司有項目當(dāng)期動態(tài)成本/目標(biāo)成本＜90%，本項扣分分值=偏離不合理項目數(shù)*(本考核項滿分值100÷參與考核④若公司出現(xiàn)項目結(jié)算成本或動態(tài)成本超過目標(biāo)成本，則3.招標(biāo)預(yù)算價偏差率招標(biāo)預(yù)算價總額偏差率=偏差總額/招標(biāo)預(yù)算價總額*100%招標(biāo)預(yù)算價調(diào)整率=調(diào)整次數(shù)/年度招標(biāo)預(yù)算價格編制總數(shù)量*100%；①預(yù)算價總額偏差率(占比70%)：招標(biāo)預(yù)算價偏差總額/招標(biāo)預(yù)算價總額*100%大于-x%且小于零，本項得滿分；若偏分100分)。得分=權(quán)重分*60%；②調(diào)整率≤10%，本項得分=權(quán)重分*30%；每超1%，扣(100*10)。4.簽證/設(shè)計變更結(jié)算及時率x證/設(shè)計變更結(jié)算手續(xù)。簽證/設(shè)計變更及時結(jié)算率=簽證變更及時結(jié)算單數(shù)/已發(fā)生簽證變更單數(shù)(完成完工確認(rèn)),已料日起75天內(nèi)應(yīng)該在本考核周全部按照要求完成，得滿分；5.結(jié)算偏差率①(1-集團(tuán)審計審定金額總額/成本中心審定金額總額)≤2%(總包結(jié)算≤1%)，本項得滿分；②(1-集團(tuán)審計審定金額總額/成本中心審定金額總額)＞5%(總包結(jié)算＞2%)，本項得零分，中間值按照線性計算。6.結(jié)算及時完成率結(jié)算及時完成率=實(shí)際按照計劃完成結(jié)算合同數(shù)/計劃結(jié)算合同數(shù)7.重大工作質(zhì)量失誤拆賠條件、多方利益統(tǒng)籌、項目政策經(jīng)濟(jì)法規(guī)風(fēng)險防控等)帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失(或雖未形成直接經(jīng)濟(jì)損失，但對公司事件發(fā)生時，對于事件發(fā)生的直接責(zé)任單位，按照《問責(zé)管理制度》所規(guī)定的情形與