零售細(xì)分行業(yè)目標(biāo)管理操作實(shí)務(wù)

目標(biāo)管理與實(shí)務(wù)序：海爾OEC管理（一）OEC的含義：OverallEveryContralandClear全方位對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”。（二）OEC管理的內(nèi)容目標(biāo)體系總賬不漏項(xiàng)，事實(shí)有人管，人人都管事；即：將企業(yè)內(nèi)部所有事物按照事（軟件）、物（硬件）分兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運(yùn)行過(guò)程中的所有事、物都能處于控制之中；然后將總賬中的事、物通過(guò)層層細(xì)化落實(shí)到各級(jí)人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺(tái)賬，明確每個(gè)人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等?？?jī)效目標(biāo)采取自主認(rèn)訂制度，每個(gè)人都在上一級(jí)目標(biāo)的指導(dǎo)下，參照自己的崗位職責(zé)自主擬定自己的目標(biāo)計(jì)劃，并分解至每一天的工作。日清控制系統(tǒng)日事日畢：對(duì)管理人員實(shí)行月度臺(tái)賬加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時(shí)交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核，沒(méi)有完成的要說(shuō)明原因和解決的辦法。對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行3E（everydayeverythingeveryone）卡由責(zé)任人和檢查人員分別填寫(xiě)，每日對(duì)照檢查是否全部完成達(dá)標(biāo)。日清日高：對(duì)工作中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高，每天尋找差距，以求第二天更好。日清系統(tǒng)由自我日清和職能人員按管理程序進(jìn)行的復(fù)審兩部分。激勵(lì)機(jī)制多元激勵(lì)和及時(shí)激勵(lì)中國(guó)企業(yè)缺什么？哪一塊木板才是中國(guó)企業(yè)的最短？資金？技術(shù)？人才？策劃？對(duì)美國(guó)、歐洲和亞洲許多企業(yè)的調(diào)查表明，缺乏管理能力和技巧是造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的首要原因，同時(shí)對(duì)成功企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不論在亞洲還是在歐洲，所有成功的企業(yè)，都存在著一種共通的、跨國(guó)界的管理之道，這就是企業(yè)規(guī)范化管理！

規(guī)范化管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展猶如地基對(duì)樓房?？吹孛嫔系牟糠?，每棟樓房都各具特色，但不管什么樣的樓房，都要求有一個(gè)穩(wěn)定、扎實(shí)、支撐力強(qiáng)的地基。而且，樓房越高，對(duì)地基的要求就越嚴(yán)格。規(guī)范化管理就是企業(yè)成長(zhǎng)的地基，它是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)！

在創(chuàng)業(yè)初期，迫于生存，企業(yè)的一切以近期獲利為中心，企業(yè)的管理者為機(jī)會(huì)所鼓舞，只重視結(jié)果，不重視過(guò)程；只重視所得，不重視獲取所得的成本！在企業(yè)發(fā)展較快時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理雖然粗放，但速度可以掩蓋問(wèn)題！而企業(yè)發(fā)展到一定階段，或促使企業(yè)迅速發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生變化之后，管理不規(guī)范的后果就日益顯露！第一單元：什么是管理？管理的外延：廣義的管理和狹義的管理什么是管理？以下幾種對(duì)管理者的描述，你認(rèn)為哪一個(gè)最貼切？1）管理者在組織中身居某種職位，負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理他人工作。2）管理者擁有下達(dá)指示、為員工布置工作、必要時(shí)行使紀(jì)律處分等權(quán)力。3）管理者是資方的代言人，主要任務(wù)是向員工傳達(dá)公司的意圖和意志。4）管理者是通過(guò)他人的努力來(lái)完成既定工作；管理者通過(guò)設(shè)計(jì)、構(gòu)造和維持一種特定的環(huán)境，以協(xié)調(diào)他人的意志行為，使之與管理者的意志目的相統(tǒng)一或吻合，從而高效的實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)的人類社會(huì)活動(dòng)。借助他人完成既定工作或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)！通過(guò)什么管理？請(qǐng)思考：管理者用什么去實(shí)施管理？1、權(quán)力：強(qiáng)制人，使之服從(1)獎(jiǎng)懲權(quán)：暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、信息；(2)立法權(quán)：暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、信息；(3)專業(yè)權(quán)：對(duì)信息的優(yōu)先知情或壟斷，表現(xiàn)為一種權(quán)威；(4)交易權(quán)：財(cái)產(chǎn)、輿論、信息。2、組織：定職、定責(zé)，明確角色，平衡責(zé)、權(quán)、利(1)目標(biāo)體系；(2)組織結(jié)構(gòu)；(3)規(guī)章制度；管理中介（管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手段）：3、文化：定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓

建立在共同的價(jià)值觀念基礎(chǔ)上的共同的心理程序，表現(xiàn)為一種社會(huì)群體共有的而又非遺傳的行為規(guī)則。管理發(fā)展的三個(gè)階段1）強(qiáng)權(quán)管理（能人管理、人治）：通過(guò)個(gè)人權(quán)力實(shí)施管理2）角色管理（制度管理、法制）：通過(guò)組織進(jìn)行角色分工，各崗位角色擁有適度的管理職權(quán)及相應(yīng)的職責(zé)和義務(wù)。責(zé)權(quán)利三者之間的平衡是靠組織制度來(lái)約束和保證的。3)民主管理（文化管理、無(wú)為而治）：通過(guò)認(rèn)同共同的價(jià)值觀念之后，讓人們自己約束自己，沒(méi)有明顯的外在強(qiáng)制。管理的內(nèi)容：管理實(shí)質(zhì)上是要界定以下幾個(gè)問(wèn)題：干什么？——任務(wù)誰(shuí)來(lái)干？——責(zé)任怎么干？——方法、程序干到什么程度？——工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)如何保證？——激勵(lì)制度戰(zhàn)略規(guī)范任務(wù)、目標(biāo)清晰明確做什么、做到什么程度組織規(guī)范崗位角色定位清晰責(zé)權(quán)利關(guān)系明確誰(shuí)來(lái)做員工行為規(guī)范怎樣做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治來(lái)約束員工行為。文化規(guī)范規(guī)范化管理的含義文化、組織、流程服務(wù)于戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織流程文化行為制度（一）戰(zhàn)略規(guī)范基本戰(zhàn)略：低成本——企業(yè)以更低的成本生產(chǎn)處于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的產(chǎn)品！差別化——企業(yè)能向市場(chǎng)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的、又能被顧客認(rèn)同的產(chǎn)品。功能和品質(zhì)的差別，顧客認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品在這些方面具有（不可替代的）優(yōu)勢(shì)并愿意優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)或愿意出更高的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)！品牌化——顧客傾向于相信和喜愛(ài)某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，并愿意出更高的價(jià)格，盡管這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，可能在功能和品質(zhì)上并沒(méi)有真正的差別！簡(jiǎn)單產(chǎn)品（可找尋特征明顯）專家購(gòu)買(mǎi)(信息不對(duì)稱程度低)低收入人群（參與度高、不重視精神價(jià)值）復(fù)雜產(chǎn)品（可體驗(yàn)特征+可信賴特征）普通人購(gòu)買(mǎi)（信息不對(duì)稱程度高）高收入人群（參與度低、重視精神價(jià)值）品牌重要成本重要品牌、品質(zhì)成本、品質(zhì)品牌、成本成本、品牌高參與（消費(fèi)者愿意判斷）低參與（消費(fèi)者不愿意判斷）高能力（能夠正確判斷）低能力（不能夠正確判斷）經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，品牌越重要！低成本——主要通過(guò)大規(guī)模制造實(shí)現(xiàn)！差別化——主要通過(guò)研發(fā)力量、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和對(duì)消費(fèi)者需求的理解等實(shí)現(xiàn)！品牌化——長(zhǎng)期積累的結(jié)果、全方位品牌管理、整合營(yíng)銷品牌是怎樣煉成的？品牌認(rèn)同品牌定位人企業(yè)產(chǎn)品展示廣告活動(dòng)宣傳口碑形成品牌形象對(duì)品牌的態(tài)度，影響購(gòu)買(mǎi)行為品牌設(shè)計(jì)接受和解讀品牌傳播品牌是一種契約，一種對(duì)品質(zhì)、品位和情感的承諾，企業(yè)有責(zé)任保持品牌定位、形象和品牌承載信息的的連續(xù)性和長(zhǎng)期一致性，盡管從法律上，品牌什么也不能保證，但企業(yè)若輕易改變品牌定位和品牌形象，是一種單方面的違約表現(xiàn)，是對(duì)品牌擁戴者的戲弄，終會(huì)受到市場(chǎng)的懲罰！品牌的三個(gè)層次：信息——品牌承載一些基本的產(chǎn)品信息——品牌的初級(jí)階段——信息濃縮功能信任——品牌通過(guò)傳達(dá)對(duì)消費(fèi)者的關(guān)心、尊重和長(zhǎng)期一致的品質(zhì)形象，獲取消費(fèi)者對(duì)品牌特殊的信任！信仰——品牌成為消費(fèi)者生活的一部分，成為消費(fèi)者生活方式的代言人！品牌體現(xiàn)消費(fèi)者的生活態(tài)度、表達(dá)消費(fèi)者的價(jià)值觀——對(duì)人生、生活、工作、家庭的態(tài)度！你可以想象品牌愛(ài)用者的形象、他受的是什么教育、開(kāi)的什么車子、過(guò)的什么樣的生活、周圍都是些什么人、他的人生觀……（二）組織規(guī)范組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們?cè)诼毮?、?zé)任、權(quán)力方面的分配關(guān)系！任務(wù)的分配：職能、責(zé)任的落實(shí)資源的分配：權(quán)力的劃分所以，組織結(jié)構(gòu)又可稱之為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)！所謂組織規(guī)范，就是在明確組織任務(wù)和目標(biāo)的前提下，對(duì)組織內(nèi)部的任務(wù)、資源分配模式和信息傳遞方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，而這又主要是通過(guò)對(duì)組織成員的角色進(jìn)行定位和對(duì)各組織角色的責(zé)權(quán)利關(guān)系進(jìn)行明確來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織的任務(wù)為實(shí)現(xiàn)此任務(wù)，組織應(yīng)具備的功能為體現(xiàn)此功能，組織應(yīng)有的結(jié)構(gòu)。（三）員工行為規(guī)范組織規(guī)范界定了組織的職能由誰(shuí)承擔(dān)，也即“做什么”和“誰(shuí)來(lái)做”。員工行為規(guī)范需要界定“做到什么程度”、“怎樣做”以及“如何才能令員工這樣做”三個(gè)問(wèn)題。1、做到什么程度——工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)書(shū)工作標(biāo)準(zhǔn)——崗位工作標(biāo)準(zhǔn)——一般包括技術(shù)（工藝）標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)的績(jī)效目標(biāo)的種類日常工作內(nèi)容以及達(dá)到的要求考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法目標(biāo)任務(wù)書(shū)——對(duì)績(jī)效目標(biāo)的承諾工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)書(shū)（目標(biāo)卡）的作用是將崗位職能和責(zé)任轉(zhuǎn)化為具體的工作內(nèi)容，并制定各項(xiàng)工作內(nèi)容應(yīng)達(dá)到的水準(zhǔn)！它界定的是“做到什么程度”，企業(yè)的績(jī)效考核就是對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)書(shū)的考核。2、怎么做——程序制度、作業(yè)制度、專項(xiàng)管理規(guī)定對(duì)流程的文字性描述，是企業(yè)規(guī)范化管理文件體系中最重要的文件之一，它規(guī)定了企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理及生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)所必須遵循的程序，明確了與各程序相關(guān)的人員的責(zé)任；程序文件為員工從事經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)提供了方法依據(jù)，也為監(jiān)察評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)（結(jié)果），所開(kāi)展和實(shí)施的一系列活動(dòng)的程序、步驟，以及這些活動(dòng)間的銜接、配合運(yùn)作方式。流程圖：用圖表的形式將流程直觀的表現(xiàn)出來(lái)，反映出企業(yè)的活動(dòng)（任務(wù)、工作）之間的關(guān)系，流程與流程之間的關(guān)系，使參與工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作與他人的工作之間的關(guān)系；程序制度流程：作業(yè)制度對(duì)員工具體性的作業(yè)行為提供指導(dǎo)和依據(jù)（a）管理性的支持文件，包括工作細(xì)則、管理規(guī)定等。為程序的運(yùn)行提供支持性依據(jù)。（b）貼近實(shí)際作業(yè)的直接指導(dǎo)性的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，如：收銀作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、理貨作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（c）設(shè)備的操作、維修、檢定、規(guī)程(d)質(zhì)量記錄表格、原始單據(jù)(e)其它從程序文件中引出的支持性文件3、如何才能確保員工這樣做——激勵(lì)制度如果達(dá)到或未達(dá)到承諾的目標(biāo)和既定的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工會(huì)得到什么？

制度建設(shè)的注意事項(xiàng)：1、制度是為目標(biāo)和任務(wù)服務(wù)的，制度應(yīng)該帶來(lái)效率的提高！

制度可以降低交易成本，提高效率，由此帶來(lái)的效益甚至比技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的效益還要高！2、制度建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持適用、實(shí)用和夠用原則并不是越先進(jìn)越好、越多越好！3、可執(zhí)行性

制定出來(lái)的制度，如果得不到執(zhí)行，還不如沒(méi)有！4、破窗理論

企業(yè)文化：企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中形成的一整套為絕大多數(shù)員工認(rèn)同并自覺(jué)遵守的的價(jià)值觀念、存在哲學(xué)和行為方式。核心層：核心價(jià)值觀念——對(duì)人及人性的根本看法，人的本性，人的價(jià)值、尊嚴(yán)、權(quán)力、地位的有無(wú)及其依據(jù)和來(lái)源。對(duì)人和事的是非、善惡、美丑、真假的判斷標(biāo)準(zhǔn)。理念層：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)宗旨、企業(yè)精神等實(shí)體層：規(guī)章制度、員工行為方式和習(xí)慣、經(jīng)營(yíng)方式、管理風(fēng)格等表象層：視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)、廣告?zhèn)鞑?、故事傳說(shuō)等

具體表現(xiàn)為：企業(yè)管理者對(duì)待員工、顧客和社會(huì)公眾的態(tài)度員工行為方式和習(xí)慣管理者推崇什么、擁護(hù)什么、提倡獎(jiǎng)勵(lì)什么行為、反對(duì)和懲處什么行為書(shū)面的：企業(yè)章程、企業(yè)宣言、員工手冊(cè)、規(guī)章制度……非書(shū)面的：習(xí)慣、風(fēng)俗、風(fēng)氣、傳聞……任何企業(yè)無(wú)論是在意識(shí)到，是否有意引導(dǎo)或建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部均客觀存在獨(dú)特的文化，只是形式、強(qiáng)弱、優(yōu)劣存在差異。（四）文化規(guī)范企業(yè)文化的核心——價(jià)值觀關(guān)于人及人性的觀念：如何看待人——人的本性如何對(duì)待人——人的價(jià)值、尊嚴(yán)權(quán)力、地位的有無(wú)。價(jià)值信條：對(duì)行為、事物的真假、美丑、善惡、是非和輕重的判斷標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部管理：看待和對(duì)待員工的方式外部管理：營(yíng)銷方式，對(duì)待消費(fèi)者和外部公眾的方式：理解、關(guān)懷、引導(dǎo)冷漠、欺騙、強(qiáng)取。作事的原則、行為信條：提倡、贊賞、珍視什么，反對(duì)、懲處、輕視什么。文化與制度的關(guān)系：制度文化制度：正規(guī)約束，一系列被制定出來(lái)的規(guī)則、程序和行為規(guī)范；是總約束中的一小部分。制度的建立是為了貫徹和增進(jìn)約束的有效性，降低信息、監(jiān)督和人類活動(dòng)的整體成本；文化：一種非正規(guī)約束，許多時(shí)候表現(xiàn)為一種無(wú)意識(shí)行為；是長(zhǎng)期有意識(shí)行為的結(jié)果；文化是一種長(zhǎng)期積淀的結(jié)果，絕不是一朝一夕可以形成的；文化最直接的效果是可以降低內(nèi)部交易和內(nèi)部溝通成本，在短時(shí)間內(nèi)達(dá)成共識(shí)！第二單元：目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理，是通過(guò)激勵(lì)，將管理者的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)的一種技術(shù)。

目標(biāo)管理的核心是使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，讓所有階層的努力都集中在組織目標(biāo)之上；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我設(shè)立重要工作目標(biāo)、自我控制及自我評(píng)估目標(biāo)進(jìn)度，且鼓勵(lì)部署設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

管理階層的工作在于指導(dǎo)部署設(shè)定目標(biāo)，使個(gè)別目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)相吻合，并協(xié)調(diào)各部門(mén)目標(biāo)與公司總目標(biāo)相統(tǒng)一，使組織上下相互合作，共為同一目標(biāo)而努力！要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元狹義的計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系：部下程序上司承諾聽(tīng)取上級(jí)的要求，自己制定目標(biāo)，與上司商討設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門(mén)的目標(biāo)提案和部下的目標(biāo)推薦方案執(zhí)行、控制績(jī)效評(píng)估自我控制管理努力工作，自己主動(dòng)的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評(píng)價(jià)先由自己評(píng)價(jià)成果，之后聽(tīng)取上司的評(píng)價(jià)，提出疑問(wèn)。上司評(píng)價(jià)審閱部下的自我評(píng)價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，和部下溝通。激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂(lè)一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢(qián)一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；

管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度X理論控制導(dǎo)向性管理個(gè)人英雄主義自以為知識(shí)、信息、能力出眾；否認(rèn)下屬的能力和能動(dòng)性；結(jié)果：一群被動(dòng)的員工——旁觀者Y理論授權(quán)導(dǎo)向性管理集體英雄主義通過(guò)發(fā)現(xiàn)、提高并運(yùn)用他人的能力來(lái)達(dá)到解決問(wèn)題的目的。結(jié)果：一個(gè)自治的團(tuán)隊(duì)——參與者上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說(shuō)明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問(wèn)題，廣泛征求下屬意見(jiàn)和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)！自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言——完全出于想象，結(jié)果卻變成現(xiàn)實(shí)。教師的信念改變了學(xué)生的成績(jī)。持X理論的管理人員認(rèn)為，人本質(zhì)上是懶惰的，是不值得信任的，必須加以嚴(yán)格管理；結(jié)果，管理人員在工作中不自覺(jué)的將對(duì)工人的不信任感傳遞給了工人；而工人們發(fā)現(xiàn)自己得不到管理人員的信任，他們就不愿意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過(guò)來(lái)又被管理者當(dāng)作他們確實(shí)不值得信任的證據(jù)。因?yàn)槿藗儗?duì)日常生活中的非語(yǔ)言信號(hào)十分敏感，我們可以從許多復(fù)雜的暗示——說(shuō)話的語(yǔ)調(diào)、自師、表情以及做事的方式中，讀出別人對(duì)我們的看法和期望。人際交流中信息表露程度信息載體語(yǔ)言面部表情語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)身體語(yǔ)言比重7%23%20%50%員工們按照他們的主管所持有的信念做事，而他們的行動(dòng)又被管理人員認(rèn)為是證明他們信念的證據(jù)。員工的真實(shí)表現(xiàn)會(huì)和你內(nèi)心對(duì)他們的看法、評(píng)價(jià)和期望接近?！?wù)生在不同的管理模式下表現(xiàn)出不同的自我管理水平。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)充分利用“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言”，帶出一個(gè)杰出的自我管理的團(tuán)隊(duì)。三、目標(biāo)管理的意義為什么要制定目標(biāo)？1、目標(biāo)為組織成員確定了努力的方向；沒(méi)有目標(biāo)的人,就象空駛的出租車不知道去哪里;

目標(biāo)是組織存在的前提

缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長(zhǎng)久。

2、目標(biāo)管理使未來(lái)變得可預(yù)期、可預(yù)見(jiàn)的1）你破產(chǎn)了，只剩最后兩元錢(qián)，買(mǎi)了一張彩票，第二天開(kāi)獎(jiǎng)后，你看到開(kāi)出的號(hào)碼與你買(mǎi)的彩票號(hào)碼很像，但彩票放在家里，你無(wú)法核實(shí)是否中了獎(jiǎng)，你與周圍的人談起這件事，周圍有個(gè)人馬上掏出50萬(wàn)元現(xiàn)金買(mǎi)你這張彩票，而你的彩票萬(wàn)一中獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金將是100萬(wàn)元，你是否愿賣(mài)呢？2）你要到一個(gè)“窘困國(guó)”出差，有兩個(gè)選擇，一個(gè)是乘坐你經(jīng)常乘坐的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務(wù)糟糕出名，機(jī)上的食品質(zhì)量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點(diǎn)，而且每年都在飛機(jī)保養(yǎng)上的花費(fèi)不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困國(guó)”的航空公司，你對(duì)這個(gè)國(guó)家和這家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道這個(gè)國(guó)家是不發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家；現(xiàn)在，你決定乘坐哪個(gè)公司的航班？3）你受聘到一家公司擔(dān)任CEO,公司給你開(kāi)出兩種獎(jiǎng)勵(lì)方案，一種是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的0—25%，但具體比例要由公司董事會(huì)屆時(shí)根據(jù)你的表現(xiàn)決定，但董事會(huì)將根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)你你并不知道，現(xiàn)在你選擇那種獎(jiǎng)金方案？可預(yù)期對(duì)我們是十分重要的；如果人們對(duì)未來(lái)感到不可知，其行為就會(huì)傾向于“不可控”、易變、短期化。因此企業(yè)家成功與否的一個(gè)重要前提，就是能否給予人們一個(gè)美好的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)期！——愿景欺騙是將沒(méi)有發(fā)生的事說(shuō)成已經(jīng)發(fā)生了！愿景是將沒(méi)有發(fā)生的事說(shuō)成今后將會(huì)發(fā)生！3、目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力

格式塔心理學(xué)：人有一種本能的傾向，總是自覺(jué)的追求完美、完整，自覺(jué)的消除差異，獲得平衡；這種追求完美完整、消除差異、恢復(fù)平衡的傾向是人動(dòng)力的來(lái)源；認(rèn)知和諧——心理的平衡當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)理想的狀況現(xiàn)狀目標(biāo)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間的差距使我們產(chǎn)生改變現(xiàn)狀的欲望和動(dòng)力而現(xiàn)狀使我們對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生游移4、目標(biāo)催生方法人是一種選擇性感知?jiǎng)游铮ㄟx擇性信息收集者）網(wǎng)狀激活系統(tǒng)：腦干部位的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，它負(fù)責(zé)把感官的刺激傳送到大腦皮層；網(wǎng)狀激活系統(tǒng)是我們每個(gè)人最好的的行政秘書(shū)，他負(fù)責(zé)對(duì)我們的感官接受的信息進(jìn)行過(guò)濾；

什么樣的溝通信息容易被感知和接收？有用的信息：有價(jià)值、有威脅的信息支持性信息：符合事先期望、態(tài)度、價(jià)值準(zhǔn)則的信息；避免認(rèn)知不和諧，對(duì)不和諧的信息自動(dòng)規(guī)避。刺激性信息：有趣的、生動(dòng)的、新奇的震撼的、美的只有有了目標(biāo)的情況下，你才知道什么是有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的線索、知識(shí)和信息；先有目標(biāo)，后有計(jì)劃；有了目標(biāo)之后，網(wǎng)狀激活系統(tǒng)能夠自動(dòng)為你捕捉對(duì)目標(biāo)有價(jià)值的信息，你會(huì)產(chǎn)生許多你原來(lái)意識(shí)不到的創(chuàng)意和方法措施；人生四大資源人生四項(xiàng)基本技能夢(mèng)想（目標(biāo)）憧憬技能(visionalskill)制定目標(biāo)的技術(shù)和能力。智慧思考（概念形成）技術(shù)（conceptalskill）：對(duì)面臨的狀況或問(wèn)題，進(jìn)行邏輯思考、系統(tǒng)處理的能力——獨(dú)立界定問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力知識(shí)作業(yè)技術(shù)（technicalskill）：專業(yè)領(lǐng)域技能，技術(shù)信息人群技術(shù)（humanskill）：處理人際關(guān)系的能力5、有了目標(biāo)之后，才會(huì)按照信息對(duì)目標(biāo)的價(jià)值貢獻(xiàn)大小適度安排事情的先后次序！緊急不重要重要不緊急6、目標(biāo)管理使授權(quán)成為可能，從而解放管理者授權(quán)——授予資源的處置權(quán)如果在授予資源處置權(quán)的同時(shí)，沒(méi)有授予實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任與壓力，權(quán)利注定會(huì)被濫用！四、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟組織最高管理者決定組織未來(lái)的發(fā)展方向及在特定期間內(nèi)需要達(dá)成的長(zhǎng)、中、短期總目標(biāo)；由上而下，各級(jí)管理階層分別參照企業(yè)總體目標(biāo)提出本部門(mén)（崗位）的工作目標(biāo)；上司和部屬通過(guò)目標(biāo)會(huì)談等形式，討論和修正各級(jí)管理人員提出的目標(biāo)，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果最大化。擬定計(jì)劃和行動(dòng)方案；PDS目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行、控制績(jī)效評(píng)估期末共同評(píng)估績(jī)效。實(shí)施、控制、定期或不定期檢討目標(biāo)達(dá)成情況五、目標(biāo)設(shè)定1、目標(biāo)種類績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：銷售量和銷售額利潤(rùn)市場(chǎng)占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如：完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成呼叫中心能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；而主管不僅要有自己的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開(kāi)發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開(kāi)發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣(mài)場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)2、目標(biāo)制定原則參照總體目標(biāo)，由上而下分別擬定部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)；各級(jí)目標(biāo)原則上由目標(biāo)責(zé)任人參照上級(jí)目標(biāo)以及自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任自行提報(bào)，與上司充分協(xié)商溝通后確定。各級(jí)工作目標(biāo)都是整體目標(biāo)的一部分；總體目標(biāo)由數(shù)個(gè)部門(mén)目標(biāo)支持；同樣，部門(mén)目標(biāo)又有數(shù)個(gè)小組目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)支持；目標(biāo)與目標(biāo)上下一貫、左右關(guān)聯(lián)、彼此配合，形成企業(yè)目標(biāo)體系。1）目標(biāo)自上而下層層分解高層主管中層主管基層主管希望建議希望建議目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾無(wú)政府狀態(tài)積極的/高效的行為目標(biāo)導(dǎo)向的工作無(wú)興趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力資源的浪費(fèi)是否清楚界定了目標(biāo)？否是否是是否明確界定了方法？2）計(jì)劃自下而上層層上報(bào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、計(jì)劃原則上鼓勵(lì)部屬自主擬訂，上報(bào)上級(jí)主管，上級(jí)主管擔(dān)任部屬的參謀和顧問(wèn)，再?zèng)]有充分理由證明部下的方案計(jì)劃不可行的或有更好的方案計(jì)劃的前提下，應(yīng)充分尊重部下的方案計(jì)劃，尤其對(duì)一些腦力勞動(dòng)型工作！計(jì)劃中包含一個(gè)個(gè)更細(xì)微的目標(biāo)，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標(biāo)、大的目標(biāo)由上而下層層分解，小的、具體的目標(biāo)由下級(jí)提出并層層上報(bào)。3）SMART原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的——把什么當(dāng)作目標(biāo)？MMeasurable：可評(píng)估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確的定義什么叫做完成（實(shí)現(xiàn)）。ARealistic：切實(shí)可行的——努力可實(shí)現(xiàn)！太高的目標(biāo)——立即放棄！RAchievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來(lái)要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的。TTimeAndResourceConstrained：受時(shí)間和資源限制的完成的時(shí)間、允許使用的資源3、目標(biāo)制定的程序：公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)草案（下屬）目標(biāo)定案（上司）總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)上級(jí)主管向部屬說(shuō)明公司的發(fā)展方向及經(jīng)營(yíng)策略要點(diǎn)明確企業(yè)總體目標(biāo)、直接上級(jí)部門(mén)的目標(biāo)以及本部門(mén)承諾的目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境、條件向部屬溝通；上級(jí)主管與部屬探討工作范圍，確認(rèn)每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)公司和部門(mén)目標(biāo)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?將部門(mén)目標(biāo)與崗位職能發(fā)生關(guān)聯(lián)；對(duì)下屬目標(biāo)提供推薦建議；員工參照企業(yè)總體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及自己的崗位責(zé)任自行設(shè)定自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)和能開(kāi)目標(biāo)，上級(jí)主管聽(tīng)取下屬的目標(biāo)承諾；探討下屬的目標(biāo)承諾是否是本部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的充分必要條件并指導(dǎo)部屬修正目標(biāo)；指導(dǎo)部屬將承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)換為較具體的工作項(xiàng)目；為工作項(xiàng)目設(shè)定完成時(shí)間及測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)發(fā)表并付諸執(zhí)行。背景溝通溝通上層目標(biāo)職責(zé)溝通目標(biāo)推薦希望和要求目標(biāo)承諾目標(biāo)商討行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)發(fā)布4、員工目標(biāo)制定過(guò)程1）崗位分析：要解決的問(wèn)題：企業(yè)或部門(mén)中為什么需要設(shè)置我這個(gè)崗位？現(xiàn)任崗位要求我做什么？個(gè)人是如何理解所承擔(dān)的職責(zé)的？崗位名稱：直接上司崗位名稱：直接下屬崗位名稱數(shù)量：編號(hào)崗位職責(zé)、工作內(nèi)容（做什么？）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（做到什么程度）工作標(biāo)準(zhǔn)確定：應(yīng)由您的用戶確定您應(yīng)該做到什么程度誰(shuí)是您的用戶？接受您工作的產(chǎn)出（有形的和無(wú)形的）、從中受益并支付費(fèi)用的人或崗位；企業(yè)中崗位之間存在著用戶傳導(dǎo)關(guān)系，即：一線員工直接為外部顧客服務(wù)，二線員工為直接服務(wù)于顧客的人服務(wù)。他對(duì)您有什么要求？客戶廚房清潔客房財(cái)務(wù)管理服務(wù)人事管理服務(wù)員、接待員、營(yíng)銷員行政管理營(yíng)銷人員生產(chǎn)作業(yè)人員管理人員崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱您工作的產(chǎn)出（有形的和無(wú)形的）有哪些？編號(hào)產(chǎn)出內(nèi)容用戶崗位名稱用戶接受您產(chǎn)出的原因用戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)重要程度難易程度責(zé)任人直接上司用戶代表由用戶確定工作標(biāo)準(zhǔn)：外部顧客造紙廠紙漿廠關(guān)鍵質(zhì)量特性顧客對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)所需要和期望的特性關(guān)鍵質(zhì)量特性造紙廠對(duì)紙漿廠的輸出所需要和期望的特性關(guān)鍵工序特性本工序應(yīng)努力或維持的條件和因素關(guān)鍵質(zhì)量特性紙漿廠對(duì)木料廠所需要和期望的特性關(guān)鍵工序特性本工序應(yīng)努力或維持的條件和因素1、了解顧客，你的工作中有哪些特性對(duì)他很重要？2、將顧客所界定的主要質(zhì)量特性，轉(zhuǎn)換成你的工序的主要質(zhì)量要求特性，并制定控制指標(biāo)，使其產(chǎn)生能滿足顧客需要的產(chǎn)出！3、為了滿足顧客的質(zhì)量特性要求，你對(duì)您的供應(yīng)者的輸出又有什么要求？2）目標(biāo)確定：績(jī)效目標(biāo)：與組織和直接上司的核心目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，確定本崗位在下一目標(biāo)周期的核心工作目標(biāo)。一般而言，直接業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)為利潤(rùn)、銷售收入、成本、質(zhì)量或其中的一項(xiàng)；生產(chǎn)作業(yè)部門(mén)和支持部門(mén)的核心目標(biāo)為本崗位職責(zé)中與這幾項(xiàng)有直接因果關(guān)系的績(jī)效指標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)：和崗位職責(zé)相關(guān)的，配合企業(yè)或部門(mén)整體發(fā)展的革新、改造、推廣項(xiàng)目。責(zé)任目標(biāo)：對(duì)應(yīng)自己的崗位職責(zé)，按照用戶的要求，明確每一項(xiàng)工作應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。能開(kāi)目標(biāo)：5、目標(biāo)商討1）聽(tīng)取或?qū)忛啿繉俪兄Z目標(biāo)以及目標(biāo)說(shuō)明2）審查部屬目標(biāo)的合理性并與部屬溝通部屬目標(biāo)是否充分支持上級(jí)目標(biāo)——能否確保上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部屬之間的目標(biāo)是否互相支持各目標(biāo)建是否均衡目標(biāo)與能力的關(guān)系對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素考慮是否周全？有無(wú)考慮關(guān)鍵措施？關(guān)鍵措施是否妥當(dāng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件是否具備、是否妥當(dāng)？目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否清晰明確3）指導(dǎo)部屬修正目標(biāo)目標(biāo)對(duì)顧客、對(duì)社會(huì)有價(jià)值目標(biāo)和公司未來(lái)的發(fā)展方向一致目標(biāo)是員工主動(dòng)意愿要達(dá)成的，不是強(qiáng)制下達(dá)，而是參與制定、樂(lè)于接受、自我承諾、自愿達(dá)成！目標(biāo)有助于（支持）上司的目標(biāo)目標(biāo)和其他部門(mén)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消，節(jié)拍一致目標(biāo)有創(chuàng)新，對(duì)事業(yè)和工作有改善；有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不是好目標(biāo)自己有興趣的目標(biāo)目標(biāo)有可實(shí)現(xiàn)性，措施手段能讓人堅(jiān)信目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的完成是可以衡量或可以證明的良好的目標(biāo)的特征：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核體系不合理、獎(jiǎng)懲不科學(xué)對(duì)公司或上司缺乏信心、失望對(duì)失敗的恐懼不能發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)的方法或手段過(guò)多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力經(jīng)驗(yàn)性思維對(duì)經(jīng)營(yíng)的參與意識(shí)薄弱上司沒(méi)有鼓舞起員工的士氣部屬制定低目標(biāo)的原因如何應(yīng)對(duì)員工的低目標(biāo)我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個(gè)人完成現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？需要哪些部門(mén)或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？我原來(lái)是可以做到的！作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過(guò)商談轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣和視覺(jué)——可能性思維！鼓勵(lì)員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)！對(duì)心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上績(jī)期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動(dòng)腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個(gè)別員工，只能不換腦筋就換人！用四條連續(xù)的直線穿過(guò)九點(diǎn)（一筆劃）用三條？用一條？許多事情之所以不行，是因?yàn)槟阆热霝橹鞯恼J(rèn)為不行！如果你認(rèn)為一件事做不到，你就不會(huì)去真正努力！不可能思維——嚴(yán)重影響我們的成就！在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認(rèn)為這件事不可能！6、上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)之間的關(guān)系1）下級(jí)目標(biāo)是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件（不是充分條件）2）下級(jí)目標(biāo)是對(duì)上級(jí)目標(biāo)的分解（是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段）提高市場(chǎng)占有率3%將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場(chǎng)份額上將甲產(chǎn)品市場(chǎng)份額提高5%對(duì)華東地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營(yíng)銷部經(jīng)理的目標(biāo)甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)手段手段7、目標(biāo)書(shū)面化——目標(biāo)卡或目標(biāo)任務(wù)書(shū)承諾人姓名：分管區(qū)域直接主管姓名：崗位：分管產(chǎn)品職位：重要性目標(biāo)項(xiàng)目（把什么當(dāng)目標(biāo)）達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本）關(guān)鍵措施支持配合部門(mén)實(shí)際達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)40%銷售額50萬(wàn)元市場(chǎng)深耕：提高小店覆蓋30%貨款回收率95%20%銷售費(fèi)用5萬(wàn)元10%鋪貨率90%項(xiàng)目目標(biāo)A小店電話訂貨系統(tǒng)建設(shè)6月份，通過(guò)電話系統(tǒng)訂貨的小店數(shù)目為200家經(jīng)銷商能開(kāi)目標(biāo)對(duì)零售業(yè)的指導(dǎo)能力發(fā)表至少一篇零售經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)文章參加**培訓(xùn)目標(biāo)調(diào)整紀(jì)錄自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)目標(biāo)卡目標(biāo)周期：2001年1月——12月8、將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)年目標(biāo)、月目標(biāo)、季度目標(biāo)，需要做那些事情？有哪些重要的障礙需要克服？需要拜訪哪些客戶？為什么拜訪？什么時(shí)間拜訪？怎樣拜訪？如何分配營(yíng)銷員最寶貴的資源——時(shí)間？需要什么支持？（人、財(cái)、物、信息、政策）需要做那些準(zhǔn)備活動(dòng)？目標(biāo)落實(shí)和分解目標(biāo)只有經(jīng)過(guò)詳細(xì)的分解和落實(shí)，才具有實(shí)現(xiàn)的可能！目標(biāo)的分解過(guò)程就是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的方案和手段的過(guò)程。目標(biāo)與手段的關(guān)系：上一層次目標(biāo)的手段就是下一層次的目標(biāo)：上一層次目標(biāo)提高銷售額到一億元上一層目標(biāo)的手段將太原、沈陽(yáng)兩城市的銷量提高50%下一層的目標(biāo)太原市場(chǎng)銷量提高50%在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，要始終貫徹目標(biāo)管理的思想，將一層層目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一個(gè)個(gè)具體的行動(dòng)：上一層目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要做那些事情？真的要作這件事嗎？對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)真的有幫助嗎？做到什么程度？怎樣去做？上一層目標(biāo)的手段下層的目標(biāo)下層的手段例：銷售目標(biāo)的分解目標(biāo)只有經(jīng)過(guò)詳細(xì)的分解和落實(shí)，才具有實(shí)現(xiàn)的可能！目標(biāo)的分解——按時(shí)間變量和經(jīng)營(yíng)單元將目標(biāo)分解為更小的目標(biāo)1月2月3月4月5月6月下半年全年負(fù)責(zé)區(qū)域銷售員甲400銷售員乙300銷售員丙300合計(jì)506070801001005401000累積5011018026036046010001000A、分解變量——時(shí)間、人員（區(qū)域）年度銷售任務(wù)一覽表B、分解變量——時(shí)間、產(chǎn)品年度銷售目標(biāo)任務(wù)書(shū)1月2月3月4月5月6月7月—9月10—12月合計(jì)產(chǎn)品A銷售量銷售額產(chǎn)品B銷售量銷售額產(chǎn)品C銷售量銷售額合計(jì)累計(jì)1000C、分解變量——區(qū)域（人員）、產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C合計(jì)銷售員甲400銷售員乙300銷售員丙300合計(jì)5003002001000年（月）銷售任務(wù)明細(xì)表D、目標(biāo)具體落實(shí)——分解變量——客戶、產(chǎn)品（5）月份銷售計(jì)劃表銷售員：分管區(qū)域：呈交日：上級(jí)主管：銷售目標(biāo)計(jì)劃上月計(jì)劃實(shí)際累積本月6月7月8月9月10月全年合計(jì)4036350萬(wàn)1000本月以前累計(jì)目標(biāo)達(dá)成率

%全年目標(biāo)完成

%客戶產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C零配件退貨金額總計(jì)預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際新開(kāi)發(fā)客戶新開(kāi)發(fā)客戶本月合計(jì)銷售員拜訪計(jì)劃表日期時(shí)間地點(diǎn)客戶名稱聯(lián)系人職務(wù)電話上次拜訪時(shí)間本次拜訪目的拜訪結(jié)果了解信息展示方案簽約銷售員：分管區(qū)域：呈交日：上級(jí)主管：日清表序號(hào)時(shí)間今日事項(xiàng)完成期限評(píng)估姓名授權(quán)或委托事項(xiàng)完成期限評(píng)估今日進(jìn)步：今日反省做到打V為做到打×改進(jìn)承諾：?積極?勤奮?認(rèn)真?堅(jiān)持?負(fù)責(zé)?創(chuàng)新?熱忱?謙遜?整潔?寬容?誠(chéng)信?好學(xué)?馬上做?優(yōu)先順序?日清日高六、目標(biāo)執(zhí)行和控制1、報(bào)表控制為什么填寫(xiě)報(bào)表？了解和掌握銷售員行蹤了解客戶資料了解競(jìng)爭(zhēng)信息資料分析和提高銷售員銷售效率填寫(xiě)什么報(bào)表？銷售日志（周報(bào)表）銷售目標(biāo)達(dá)成情況以及分析報(bào)告月市場(chǎng)分析報(bào)告競(jìng)品動(dòng)態(tài)信息報(bào)告客戶檔案銷售日志（周報(bào)表）日期時(shí)間地點(diǎn)客戶工作內(nèi)容目的結(jié)果一日（周）工作總結(jié)：銷售員：分管區(qū)域：呈交日：上級(jí)主管：檢查分析報(bào)表在報(bào)表涵蓋的時(shí)間內(nèi)，業(yè)務(wù)員做了多少次拜訪？做成了多少筆交易？交易規(guī)模多大？總成交金額是多少？拜訪既有客戶和新開(kāi)發(fā)客戶的比例是多少？業(yè)務(wù)員平均需要拜訪客戶幾次才能達(dá)成一筆交易？是否有業(yè)務(wù)員在拜訪效率方面需要幫助和培訓(xùn)？業(yè)務(wù)員是否都在和正確的對(duì)象溝通？打交道的都是對(duì)方的什么人？有無(wú)決策權(quán)？銷售員對(duì)客戶了解嗎？——對(duì)客戶需求的預(yù)估的正確率如何？業(yè)務(wù)員管轄的區(qū)域合適嗎？太大擬或是太??？業(yè)務(wù)員的行程安排合理嗎？客戶資料和競(jìng)品資料中是否有新的有價(jià)值的信息？從報(bào)表中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題填寫(xiě)報(bào)表不積極或很困難的的人——可能沒(méi)有深入市場(chǎng)！報(bào)表內(nèi)容及其簡(jiǎn)單的人——缺乏客戶詳細(xì)信息——可能并沒(méi)有真正拜訪該客戶！總是拜訪熟悉客戶的人——吃老本！拜訪恐懼癥？消極怠惰？報(bào)表上重復(fù)出現(xiàn)的客戶，且客戶在購(gòu)買(mǎi)進(jìn)程中沒(méi)有明顯變化——造假！每天拜訪的客戶數(shù)量極其平均——造假！連續(xù)幾天呆在同一客戶處，客戶在購(gòu)買(mǎi)進(jìn)程中卻又沒(méi)有什么變化？——偷懶！報(bào)表上列明的計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)的客戶，因各種各樣的原因取消購(gòu)買(mǎi)或購(gòu)買(mǎi)競(jìng)品，如果經(jīng)常出現(xiàn)這種情況——造假？業(yè)務(wù)員能力？銷售策略？、產(chǎn)品品質(zhì)？報(bào)表追蹤電話銷售經(jīng)理做重點(diǎn)客戶走訪目標(biāo)管理并非放任式的管理！靈活多樣的期中檢討使確保目標(biāo)平衡實(shí)現(xiàn)的有效手段。通過(guò)對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢討分析，可以使成員及時(shí)看到工作的成果，鼓舞士氣及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，便于及早采取對(duì)策，以免目標(biāo)周期結(jié)束后回天無(wú)力！增加銷售業(yè)績(jī)——銷售員不希望帶著令人尷尬的業(yè)績(jī)坐在經(jīng)理面前或站在講臺(tái)上侃侃而談！——會(huì)想方設(shè)法增加業(yè)績(jī)！——事實(shí)上，同事之間的壓力要比經(jīng)理的壓力大的多！檢討過(guò)程會(huì)看到學(xué)到同事的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題。2、目標(biāo)達(dá)成情況期中檢討自檢——書(shū)面報(bào)告——本季目標(biāo)完成情況分析1：1座談檢討會(huì)議分析討論期中檢討方法無(wú)論舉行什么方式的檢討，經(jīng)理們都應(yīng)該明白：檢討過(guò)程并不是一個(gè)責(zé)備的過(guò)程，而是一種幫助員工更有效的達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程！檢討的重點(diǎn)不是責(zé)問(wèn)員工怎么回事！而是解決怎樣才能更好！而且，經(jīng)理的職責(zé)是幫助員工正確評(píng)價(jià)自己的工作，尋找差距，而不是評(píng)價(jià)員工！檢討內(nèi)容：銷售員在檢討周期內(nèi)的目標(biāo)達(dá)成程度如何？哪些目標(biāo)達(dá)成？哪些目標(biāo)未達(dá)成？哪些目標(biāo)差距太大？銷售員做了哪些客戶拜訪？拜訪的效果、效率如何？那些產(chǎn)品的銷售實(shí)績(jī)與目標(biāo)差距較大？什么原因？哪些區(qū)域的銷售實(shí)績(jī)與目標(biāo)差距較大？什么原因？哪些預(yù)計(jì)購(gòu)買(mǎi)的客戶實(shí)際未能購(gòu)買(mǎi)，原因何在？客戶流失原因分析！哪些客戶購(gòu)買(mǎi)了競(jìng)品？原因何在？銷售員的計(jì)劃準(zhǔn)確率如何？——對(duì)他負(fù)責(zé)的市場(chǎng)熟悉程度如何？銷售員是否按照他自己制定的計(jì)劃工作？如果目標(biāo)差距較大，業(yè)務(wù)員有沒(méi)有迎頭趕上的計(jì)劃？發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：某區(qū)域銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)與其他區(qū)域明顯不一致的連續(xù)下滑——該區(qū)域銷售人員有問(wèn)題！連續(xù)一段時(shí)間，某區(qū)域的銷售業(yè)績(jī)基本來(lái)自老客戶——該區(qū)域業(yè)務(wù)員在吃老本！業(yè)務(wù)員的銷售預(yù)計(jì)準(zhǔn)確率太差——沒(méi)有真正深入市場(chǎng)！蜻蜓點(diǎn)水！銷售員沒(méi)有預(yù)計(jì)到的客戶的大訂單——該訂單可能并不是銷售員努力的結(jié)果！產(chǎn)品間目標(biāo)達(dá)成率懸殊太大——銷售員是否只銷售好銷的產(chǎn)品？——在某些區(qū)域間產(chǎn)品受歡迎程度可能不一致——重新調(diào)整產(chǎn)品銷售策略和目標(biāo)！忠誠(chéng)客戶的訂單數(shù)量下降、周期延長(zhǎng)——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了什么行動(dòng)？該區(qū)域銷售人員的服務(wù)質(zhì)量下降？銷售員拜訪效率很低——銷售員是否掌握和使用了有效的銷售方法和技能？銷售員的目標(biāo)達(dá)成率較低，但他并無(wú)愧色，反而總能找到失敗的借口！——ST一向業(yè)績(jī)較好的業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)下降——異?！獋€(gè)人問(wèn)題？跳槽前兆？目標(biāo)值實(shí)際值達(dá)成率備注產(chǎn)品A50005500110%產(chǎn)品B40004460111.5%產(chǎn)品C300030301.01%產(chǎn)品D3000222074%毛利率高的新產(chǎn)品合計(jì)1500015210101.4%產(chǎn)品D總計(jì)目標(biāo)值實(shí)際值達(dá)成率目標(biāo)值實(shí)際值達(dá)成率區(qū)域A10001010101%區(qū)域B100095095%區(qū)域C100026026%40004050101.5%合計(jì)3000222074%1500015210101.4%D產(chǎn)品銷售目標(biāo)完成情況分析：例：銷售目標(biāo)的期中檢討類似客戶的訂單分析：產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D超市甲超市乙超市丙合計(jì)如果三家超市的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)水平接近，但幾種產(chǎn)品的需求差異懸殊，就應(yīng)該分析其中的原因！在目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，上級(jí)主管即不能過(guò)渡干預(yù)，也不能聽(tīng)之任之，而應(yīng)：1、隨時(shí)了解、掌握和關(guān)心部下的目標(biāo)完成情況并讓部下了解其本人和公司（部門(mén)）總體目標(biāo)的完成情況，定期進(jìn)行目標(biāo)進(jìn)度核查和總結(jié)面談。2、為部下創(chuàng)造能順利、出色的完成目標(biāo)的環(huán)境3、鼓勵(lì)和支持部下自由的運(yùn)用自己的能力、經(jīng)驗(yàn)4、經(jīng)常了解部下的客戶的實(shí)際情況，必要時(shí)和客戶交涉，事先為部下做好準(zhǔn)備工作5、和其他部門(mén)交涉，調(diào)整整頓工作環(huán)境6、在部下的目標(biāo)進(jìn)度完成良好時(shí)，要明確表示贊賞和表?yè)P(yáng)7、部下懈怠、出錯(cuò)時(shí)，仔細(xì)了解情況，給與必要的批評(píng)或采取果斷措施8、在部下遇到困難時(shí)，給予支援9、必要的培訓(xùn)10、面對(duì)突發(fā)事態(tài)，和部下共同商量解決辦法11、不斷關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境，注意環(huán)境對(duì)目標(biāo)的影響，必要時(shí)調(diào)整目標(biāo)12、與部下保持良好的人際關(guān)系例外管理原則：七、目標(biāo)的修正

1、目標(biāo)可修改嗎？2、什么時(shí)候可以修改目標(biāo)？目標(biāo)計(jì)劃的制定是建立在對(duì)未來(lái)的預(yù)估的基礎(chǔ)上的，目標(biāo)的修正并不是因?yàn)閱T工或部下努力程度的高低而變更的，而是應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化而做出的彈性修正。外部環(huán)境有利于公司發(fā)展時(shí)，目標(biāo)調(diào)高；外部環(huán)境不利于公司發(fā)展，雖經(jīng)員工最大努力也不能順利實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)適度下調(diào)；外部環(huán)境爭(zhēng)相預(yù)計(jì)的那樣，目標(biāo)值理應(yīng)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理并不是指一味的向著當(dāng)初制定的目標(biāo)勇往直前的這種僵硬的、一成不變的經(jīng)營(yíng)，而是指靈活的適應(yīng)環(huán)境變化的經(jīng)營(yíng)，視環(huán)境變化情況可以對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行適度調(diào)整。1、目標(biāo)可修改嗎？可以修改但不能輕易修改！2、什么時(shí)候可以修改目標(biāo)？外部環(huán)境變化較大時(shí)：企業(yè)內(nèi)部策略發(fā)生重大調(diào)整時(shí)突發(fā)事件，嚴(yán)重影響目標(biāo)時(shí)雖經(jīng)努力，目標(biāo)仍達(dá)不到原定最低極限時(shí)！八、績(jī)效評(píng)價(jià)(see)什么是績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)就是經(jīng)理對(duì)員工作評(píng)價(jià)？將員工間的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較？考核和獎(jiǎng)懲的工具？確認(rèn)員工在評(píng)價(jià)的這段時(shí)間里工作完成的怎么樣！什么時(shí)間評(píng)價(jià)？目標(biāo)周期結(jié)束季度、半年、年度績(jī)效評(píng)價(jià)是主管與員工的雙向溝通過(guò)程，評(píng)價(jià)的目的并非僅僅為了考核或獎(jiǎng)懲，更重要的是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)、尋求解決問(wèn)題的方法。評(píng)價(jià)的內(nèi)容是員工承諾并經(jīng)主管認(rèn)可的的目標(biāo)，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是雙方實(shí)現(xiàn)溝通確認(rèn)的目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)程序績(jī)效評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)事實(shí)完成——感到一種成就感未完成——反省原因測(cè)定——確認(rèn)事實(shí)評(píng)價(jià)——解釋事實(shí)完成——和部下一起慶祝未完成——一起尋找原因溝通員工自我評(píng)價(jià)，以書(shū)面方式交主管主管參照部下的自我評(píng)價(jià)，做出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)就員工績(jī)效狀況和部下交流看法將主管評(píng)價(jià)意見(jiàn)填入書(shū)面評(píng)價(jià)報(bào)告書(shū)將評(píng)價(jià)報(bào)告分送被評(píng)價(jià)的員工和人力資源部對(duì)不能以數(shù)字量化評(píng)價(jià)完成程度的目標(biāo)超過(guò)預(yù)期效果、如期或提前達(dá)成——目標(biāo)得分：按計(jì)劃完成、達(dá)到預(yù)期效果——目標(biāo)得分：未達(dá)到預(yù)期效果或延期——目標(biāo)得分：可以以數(shù)字評(píng)定完成情況的目標(biāo)：目標(biāo)完成評(píng)價(jià)得分=達(dá)成率*重要程度*努力程度*困難程度以時(shí)間、完成質(zhì)量等衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)目標(biāo)重要性完成率交叉得分銷售額毛利市場(chǎng)占有率顧客滿意度員工滿意度新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)30%30%10%10%10%10%105%90%103%90%120%100%31.52710.391210目標(biāo)的評(píng)價(jià)99.8困難程度110%109.8努力程度105115.3綜合評(píng)價(jià)（綜合得分=完成程度*重要性*困難程度*努力程度）優(yōu)秀（5）A：110分以上，B：90—110，C：75—90，D：60—75，E：60分以下自我評(píng)價(jià)意見(jiàn)主管評(píng)價(jià)意見(jiàn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成度、困難度、努力度、貢獻(xiàn)度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用業(yè)績(jī)——按照頒布的激勵(lì)制度，給予相應(yīng)的精神和物質(zhì)回報(bào)能力——人事升遷的依據(jù)有功者報(bào)以獎(jiǎng)賞，有識(shí)者委以重任！績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)：按業(yè)績(jī)升遷職位——彼得定理按業(yè)績(jī)排名——排名方法，特別是與員工報(bào)酬相關(guān)的排名方法，將會(huì)刺激員工希望他的同事干的更差些！因?yàn)榕琶窃阡N售員中進(jìn)行比較，這實(shí)質(zhì)上是迫使員工互相競(jìng)爭(zhēng)。一名員工可以通過(guò)兩種辦法提高它的排名，一種是更好的工作，另一種是設(shè)法讓同事的工作更壞些！排名是的團(tuán)隊(duì)中只有少數(shù)勝利者，而用目標(biāo)達(dá)成的方法評(píng)價(jià)績(jī)效，就會(huì)有更多的勝利者！另外，銷售員的業(yè)績(jī)也并不是都能有個(gè)人控制的，所分管的市場(chǎng)狀況、偶然的突發(fā)事件、競(jìng)爭(zhēng)等原因都可能影響他的業(yè)績(jī)，用排名的方法并不公平！目標(biāo)管理順利實(shí)施的條件：激勵(lì)制度精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)認(rèn)可賞識(shí)榮譽(yù)薪水獎(jiǎng)金特殊獎(jiǎng)勵(lì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素：信心——目標(biāo)的預(yù)期可實(shí)現(xiàn)程度積極性——對(duì)實(shí)現(xiàn)后獲得滿足的評(píng)價(jià)——目標(biāo)同化程度能動(dòng)性——事權(quán)的大小九、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理組織：一種社會(huì)群體，在這個(gè)群體中，資源和信息的流動(dòng)是有序的和有目的的。群體：一組在一起工作或生活的人群的集合體，但在這個(gè)集合體中的成員之間，存在者以下關(guān)系：目標(biāo)相關(guān)、相同或相似利益相關(guān)有成員共同遵守的行為規(guī)范——群體規(guī)范可以滿足成員的歸屬感團(tuán)隊(duì)：一種特殊的群體，是積極合作、為完成同一目標(biāo)為目的的一群人；群體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)，相同或相似；沒(méi)有共同的目標(biāo)或表面上有共同的目標(biāo)，但事實(shí)上成員更關(guān)心個(gè)人的目標(biāo)。所謂的共同目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)對(duì)群體成員的目標(biāo)或利益并無(wú)十分重要的影響，成員間的工作很大程度上是可以替代的；利益導(dǎo)向，群體規(guī)范傾向于維護(hù)群體的共同利益。知識(shí)技能相近，鼓勵(lì)類似的行為；群體中成員的地位身份相近；身份地位相差懸殊的人會(huì)被排斥在群體之外。群體規(guī)范對(duì)組織可能有益也可能有害；安全和歸屬感；團(tuán)隊(duì)成員有至少一個(gè)共同的目標(biāo)；每個(gè)人的目標(biāo)都是共同目標(biāo)的一部分，每個(gè)人的工作都對(duì)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)，成員間的工作是互補(bǔ)的，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，成員間傾向于積極合作。任務(wù)（目標(biāo)）導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)規(guī)范傾向于支持和維護(hù)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；知識(shí)技能互補(bǔ)，鼓勵(lì)任何有助于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的行為。歡迎任何有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人，事實(shí)上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)規(guī)范對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有益。歸屬感、責(zé)任感、使命感。如何判斷一個(gè)群體是否是一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)？人們清楚的知道團(tuán)隊(duì)的邊界（哪些人屬于團(tuán)隊(duì)，哪些人不屬于團(tuán)隊(duì)）。團(tuán)隊(duì)擁有清楚的共同的目標(biāo)（任務(wù)），而且也需要相互合作和依賴才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)擁有管理自己工作和內(nèi)部機(jī)制的自主權(quán)，團(tuán)隊(duì)工作的主旨就是委托和放權(quán)。偽團(tuán)隊(duì)：盡管他們自稱為團(tuán)隊(duì)，但事實(shí)上，他們只是單純的干自己的活，僅關(guān)心自己的責(zé)任，成員的業(yè)績(jī)與其他成員的業(yè)績(jī)業(yè)關(guān)系不大！建設(shè)團(tuán)隊(duì)建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵：一項(xiàng)能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱情的、精心設(shè)計(jì)的任務(wù)（目標(biāo)）；經(jīng)過(guò)認(rèn)真挑選的、在知識(shí)、技能、性格上完美組合的團(tuán)隊(duì)成員。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的核心行為規(guī)范所做的明確詳細(xì)的說(shuō)明——說(shuō)明團(tuán)隊(duì)成員總是應(yīng)該做什么，永遠(yuǎn)不應(yīng)該做什么等。團(tuán)隊(duì)是一種工作方式！TeamWorks并不是所有的工作在所有的時(shí)候都適合這種方式！只有那些需要眾人共同努力可以達(dá)成更好效果的工作才有必要！界定團(tuán)隊(duì)的任務(wù)——共同的目標(biāo)界定團(tuán)隊(duì)成員和在團(tuán)隊(duì)中的角色授予必要的資源團(tuán)隊(duì)文化——團(tuán)隊(duì)規(guī)范——團(tuán)隊(duì)成員共同遵守的行為規(guī)范——不要試圖成為一個(gè)大家庭，而是為共同目標(biāo)在一起工作的人！——目標(biāo)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)——重在評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人不恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)措施使團(tuán)隊(duì)的最大殺手！——因?yàn)楝F(xiàn)行的許多激勵(lì)措施都是鼓勵(lì)個(gè)人的表現(xiàn)并在團(tuán)隊(duì)中鼓勵(lì)成員間的競(jìng)爭(zhēng)！但團(tuán)隊(duì)工作不鼓勵(lì)過(guò)分的個(gè)人英雄主義，如果共同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，就不應(yīng)該有失敗者！同樣，如果共同目標(biāo)未達(dá)成，也就不應(yīng)該有英雄！因此應(yīng)制定一種對(duì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)而不是對(duì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的措施和方案！管理——借助他人將工作做好的藝術(shù)！在被任命為你現(xiàn)在的職務(wù)之前，你在公司內(nèi)可能已知是非管理雇員，你可能是因?yàn)樵谠ぷ鞯哪撤矫姹憩F(xiàn)出某中突出的能力才被提升代領(lǐng)導(dǎo)崗位；但做了領(lǐng)導(dǎo)之后，你要起的作用就是：借助他人來(lái)完成既定工作。業(yè)務(wù)工作——自己做好管理工作——借助他人做好！職位低職位高業(yè)務(wù)技能某方面的專業(yè)技能管理技能制定目標(biāo)的能力協(xié)調(diào)控制能力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)做你應(yīng)該做的事情，而不是你擅長(zhǎng)的事情！培養(yǎng)在你應(yīng)該做的事情方面的擅長(zhǎng)——提高管理技能?。ㄒ唬┱J(rèn)識(shí)管理工作的含義:十、員工激勵(lì)管理的方式對(duì)被管理者進(jìn)行外在強(qiáng)制和約束，實(shí)行違者必究、有過(guò)必罰等措施，把被管理者的行為嚴(yán)格控制在管理者的意志目的的要求范圍內(nèi)。1）控制（Controlling）：控制的前提條件：管理者擁有某種特權(quán)；管理者與被管理者之間存在一種依存關(guān)系；當(dāng)這種特權(quán)或依存關(guān)系削弱或消失時(shí)，這種管理手段的作用就很不理想?？刂坪图s束可能的結(jié)果：管理者和被管理者的對(duì)立效率低下2）領(lǐng)導(dǎo)（Leading）通過(guò)對(duì)被管理者的意志行為進(jìn)行誘導(dǎo)（引導(dǎo)），使之符合管理者的意志目的。一種溫和的管理方式。主管（上司）運(yùn)用權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用影響力是一種職位，其管理權(quán)力源自于組織，管理動(dòng)力源自于責(zé)任感。任命代表組織行使權(quán)力，一種相對(duì)被動(dòng)的管理；影響權(quán)力易失：失去組織，不再具有影響他人意志行為的能力。擁有下屬——組織的安排！是一種象征，管理權(quán)力源自于領(lǐng)導(dǎo)者自身，包括：威望、素質(zhì)、氣質(zhì)、欲望和魅力。管理動(dòng)力源自于使命感。涌現(xiàn)主動(dòng)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，群眾擁戴，自然形成領(lǐng)導(dǎo)地位。權(quán)力更多的表現(xiàn)為一種權(quán)威，因此較穩(wěn)固，不易失去。擁有追隨者——擁戴者自愿！3）領(lǐng)導(dǎo)者和主管（上司）的區(qū)別有權(quán)無(wú)權(quán)，在很多時(shí)候是一個(gè)精神狀態(tài)，關(guān)鍵在于你是否愿意承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色。被管理者為什么會(huì)接受和擁護(hù)你的管理和領(lǐng)導(dǎo)？人之所以加入一個(gè)組織，并承擔(dān)一定職能，接受一定約束，是希望借助組織來(lái)實(shí)現(xiàn)他的意志目的，而不是組織需要他的奉獻(xiàn)。組織之所以重要，是因?yàn)樗鼘?duì)個(gè)人自我意志的實(shí)現(xiàn)具有不可替代的作用。所以，被管理者才會(huì)傾向于服從組織權(quán)力——許多管理者是代替組織行使職權(quán)。而群眾之所以會(huì)服從并無(wú)組織職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的倡議、號(hào)召、觀點(diǎn)體現(xiàn)了被領(lǐng)導(dǎo)者的意志目的，擁戴和追隨他，有助于實(shí)現(xiàn)自己的意志目的。被管理者之所以加入一個(gè)組織并接受管理者的管理約束，并不是因?yàn)樗牡匚?、能力、信息等方面的差距或者是害怕處罰，而是因?yàn)樗凶约旱囊庵灸康摹，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為：人的一切行為都是他自己選擇的結(jié)果！服從或不服從、做與不做、努力或者不努力等等，都是他自己的決定，你只能影響他，并不能真正控制任何人。因此，管理實(shí)質(zhì)上就是如何影響他人——影響他人做事的動(dòng)機(jī)。作為管理者，你實(shí)際上不可能通過(guò)強(qiáng)制改變?nèi)魏稳?，你能改變的只有你自己，你只能通過(guò)改變自己的行為方式和改變自己對(duì)待別人的方式，來(lái)影響別人！因此，激勵(lì)就是通過(guò)刺激，使人產(chǎn)生朝向期望目標(biāo)前進(jìn)的動(dòng)力！

激勵(lì)，就是影響他人做事的動(dòng)機(jī)！目標(biāo)、任務(wù)愿意做（意愿）能夠做（能力）應(yīng)該做（責(zé)任）意愿和責(zé)任之間的偏差應(yīng)該做而不愿做的事！激勵(lì)！能力和責(zé)任之間的偏差應(yīng)該做而不會(huì)做的事！培訓(xùn)！人的行為模式：需要?jiǎng)訖C(jī)行為結(jié)果形成產(chǎn)生導(dǎo)致影響動(dòng)機(jī)：促使人做某事或不做某事的內(nèi)在動(dòng)力；

動(dòng)機(jī)源于人的基本需要！顯在需要潛在需要刺激激勵(lì)因素內(nèi)部激勵(lì)因素外部激勵(lì)因素內(nèi)部動(dòng)機(jī)從內(nèi)心影響我們行為的因素——直接需要的滿足從外部影響我們的需要、動(dòng)機(jī)和行動(dòng)的因素——間接需要的滿足——金錢(qián)、權(quán)力、地位、榮譽(yù)有意義的工作工作的完整性、技能多樣性、工作的重要性、工作的自主性、績(jī)效反饋的及時(shí)性。（使人知道工作的目的意義，感覺(jué)到工作的挑戰(zhàn)、看到自己工作的價(jià)值）責(zé)任感、使命感（創(chuàng)造歷史、改變自然、貢獻(xiàn)社會(huì)、造福和影響他人、改變?nèi)松W(xué)習(xí)和發(fā)展能力和成就感——影響他人、改變自然、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值觀的統(tǒng)一——為心目中的正義而戰(zhàn)自豪、自尊、榮譽(yù)報(bào)酬、福利職位晉升表?yè)P(yáng)、認(rèn)可嘉獎(jiǎng)、榮譽(yù)稱號(hào)競(jìng)爭(zhēng)表率尊敬、信任實(shí)際上，真正影響人的是內(nèi)部動(dòng)機(jī)，外部動(dòng)機(jī)只是一種刺激，通過(guò)刺激內(nèi)部動(dòng)機(jī)而起到激勵(lì)作用！多元激勵(lì)措施精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)認(rèn)可表?yè)P(yáng)榮譽(yù)工資制度獎(jiǎng)金實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)將目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果直接與薪金、獎(jiǎng)金或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)發(fā)生關(guān)系，將評(píng)價(jià)的結(jié)果作為支薪或獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；笑臉——哭臉流動(dòng)紅旗——站自省臺(tái)自主管理班組——不合格班組命英名——通報(bào)批評(píng)激勵(lì)正激勵(lì)——強(qiáng)化積極性為負(fù)激勵(lì)——減少負(fù)面行為哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆斯發(fā)現(xiàn)：一般員工只要發(fā)揮20-30%的能力，即可保住現(xiàn)在的職業(yè)而不被解雇；如果得到充分激勵(lì)，可發(fā)揮80-90%的能力，這50-60%的差距是激勵(lì)所致！警覺(jué)性試驗(yàn)：任選一些學(xué)生，隨即分成四組，判斷燈光的強(qiáng)度變化A組——控制組：不進(jìn)行任何激勵(lì)B組——挑選組：隊(duì)員們被告知，專家們經(jīng)過(guò)觀察，發(fā)現(xiàn)他們比常人有更高的警覺(jué)性，因此特意挑選他們來(lái)進(jìn)行對(duì)比試驗(yàn)，他們理應(yīng)有更好的表現(xiàn)！C組——競(jìng)賽組：他們被告知是在進(jìn)行一項(xiàng)警覺(jué)性比賽，看哪個(gè)小組能獲勝！D組——獎(jiǎng)懲組：成員們被告知，如果發(fā)現(xiàn)一次判斷失誤，會(huì)被罰款0.1元，而每判斷正確一次，會(huì)得到0.05元的獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)的力量！誤差次數(shù)名次A244B81C143D112斯金納箱：激勵(lì)可以使人有意識(shí)的重復(fù)積極的事！或者有意識(shí)的不作不利的事！要我干我要干控制、命令激勵(lì)（二）激勵(lì)方式1、角色（責(zé)任）激勵(lì)運(yùn)用角色激勵(lì)，就是要讓被激勵(lì)者認(rèn)識(shí)到自己在組織中所扮演的角色，明白扮演該角色意味著必須承擔(dān)什么樣的責(zé)任！角色定義——你知道你是誰(shuí)嗎？角色的責(zé)任、形象——你知道你應(yīng)該怎樣嗎？你這樣做的重要性——該角色對(duì)組織、對(duì)上級(jí)主管、對(duì)下屬、對(duì)周圍同事、對(duì)任務(wù)目標(biāo)的影響！角色激勵(lì)，就是要讓被激勵(lì)者意識(shí)到自己的工作、自己的責(zé)任、表現(xiàn)、言行有多么重要！從而激發(fā)出被激勵(lì)者的責(zé)任感和自豪感！使他表現(xiàn)得像這個(gè)角色應(yīng)該表現(xiàn)的那樣！角色激勵(lì)之所以有效，是因?yàn)槿耸且环N群居動(dòng)物，一種社會(huì)性存在，人生活在各種群體中，人在各種群體中自覺(jué)或不自覺(jué)的扮演著各種角色，角色是人的身份，象征著人在社會(huì)中的“位置”，由于社會(huì)文化和群體規(guī)范的影響，每一個(gè)角色都有一定的規(guī)范要求，如果你不像你應(yīng)該扮演的角色，你就會(huì)受到群體或社會(huì)的懲罰！角色激勵(lì)人愿意并且希望承擔(dān)一定的責(zé)任！你是一個(gè)男人！你是一個(gè)父親！你是一個(gè)老師！你是一個(gè)老員工！你是一個(gè)部門(mén)經(jīng)理！從現(xiàn)在起，你就是這個(gè)小狗的爸爸了！2、目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)能起到激勵(lì)作用的條件：自己的目標(biāo)——目標(biāo)與本人的需要相關(guān)！未被本人接受和同化的目標(biāo)沒(méi)有激勵(lì)作用！目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性——力所不能及的目標(biāo)會(huì)被放棄！目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性——輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不具激勵(lì)意義！可控制性——對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法手段具有主動(dòng)性！3、薪酬激勵(lì)報(bào)酬是否值得去努力？更好的績(jī)效是否能帶來(lái)更多的薪酬？更多的努力是否能有效的提升績(jī)效？更大的努力！維持現(xiàn)狀或減少努力！薪酬起到激勵(lì)作用的條件！1）薪酬與績(jī)效掛鉤！2）賦予員工一定職權(quán)——使員工意識(shí)到自己可以有效的控制自己的績(jī)效！績(jī)效能力努力——更投入的工作策略——更聰明的工作運(yùn)氣領(lǐng)導(dǎo)——更投機(jī)的工作如果員工認(rèn)為績(jī)效并不主要取決于努力——薪酬的意義：在員工心目中，薪酬絕對(duì)不僅僅是到日子發(fā)到手里的鈔票，他還代表了身份、地位、能力、得到認(rèn)可的業(yè)績(jī)、榮譽(yù)、個(gè)人在公司的發(fā)展前景等！相比較而言，員工間相差幾十元或數(shù)百元的薪水可能不算什么，但他在乎的是在老板心目中的地位的差異！因此薪酬激勵(lì)并不僅僅是錢(qián)的激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上它是一種很復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)、認(rèn)可激勵(lì)等；薪酬制度設(shè)計(jì)的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激勵(lì)不當(dāng)，不僅不能起到激勵(lì)作用，反而嚴(yán)重影響員工工作動(dòng)力?；A(chǔ)薪水——底薪——相對(duì)穩(wěn)定的部分：使員工有歸屬感、安全感，如果這部分薪金絕對(duì)數(shù)值和占總收入的比例較高，員工對(duì)公司認(rèn)可，有榮譽(yù)感和受尊重感！浮動(dòng)薪水——傭金、獎(jiǎng)金——相對(duì)業(yè)績(jī)變化的部分：使員工有刺激感、危機(jī)感、自我控制感，如果這部分薪金絕對(duì)數(shù)值和占總收入的比例較高，員工對(duì)自己認(rèn)可！認(rèn)為自己的收入使自己贏得的，和公司關(guān)系不大！內(nèi)部激勵(lì)外部化——過(guò)多的頻繁的通過(guò)外部刺激物激勵(lì)人的行為，會(huì)使人將這種行為與這種刺激物簡(jiǎn)單的聯(lián)系起來(lái)，人會(huì)忘記自己當(dāng)初為什么會(huì)干這件事情，而將刺激物本身當(dāng)作行為的目的！夸大金錢(qián)對(duì)員工的激勵(lì)作用的后果是員工只認(rèn)金錢(qián)！員工與企業(yè)間的關(guān)系變成赤裸裸的金錢(qián)關(guān)系！除了錢(qián)，最能激勵(lì)大家賣(mài)力的十五件事：同事的壓力：希望自己比別人強(qiáng)！認(rèn)同：主管和同事的認(rèn)同！榮譽(yù)競(jìng)賽信任沒(méi)有限制的收入潛力晉升的機(jī)會(huì)穩(wěn)定性好產(chǎn)品實(shí)際的目標(biāo)決策責(zé)任關(guān)心多樣性——年復(fù)一年的重復(fù)同樣的工作的確令人乏味！——增加工作的新穎和趣味！成就——看得見(jiàn)的成績(jī)！培訓(xùn)——成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和對(duì)員工的重視成就賞識(shí)晉升工作本身發(fā)展責(zé)任激勵(lì)因素保健因素公司政策和制度技術(shù)監(jiān)督人際關(guān)系工資職務(wù)保障工作環(huán)境滿意水平?jīng)]有不滿感非常不滿沒(méi)有滿意感非常滿意使人興奮使人知足容易使人產(chǎn)生不滿的因素，多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，如薪水、工作條件、人際關(guān)系公司政策等。使人對(duì)工作產(chǎn)生滿意感的因素——多與工作本身相關(guān)，如工作的成就感、挑戰(zhàn)性、使命感等。薪酬激勵(lì)的注意事項(xiàng)：薪酬本身并不能真正使員工滿意，薪酬本身更多的只是使員工沒(méi)有不滿意感！但是在企業(yè)中，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)、對(duì)工作、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿意感的，卻往往是薪酬！薪酬并不是越多越好：事實(shí)上，薪酬的多寡并不是導(dǎo)致員工不滿意的主要因素！過(guò)高的薪酬會(huì)導(dǎo)致：?jiǎn)T工錯(cuò)誤的自我評(píng)價(jià)！員工會(huì)以此為基點(diǎn)，期望更高的薪水！當(dāng)薪水略有降低時(shí)，盡管他的絕對(duì)薪水額并不低，但他卻會(huì)產(chǎn)生不滿感——只能同感，不能共苦！相比較而產(chǎn)生的薪酬不公平感才是導(dǎo)致員工不滿的主要因素！員工看到表現(xiàn)不如自己的同事有比自己更高的薪水時(shí)：減少自己的付出設(shè)法增加自己的收入——灰色收入對(duì)收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表現(xiàn)甚至?xí)茐耐碌某晒?！離開(kāi)不公平的環(huán)境薪酬制度要公開(kāi)、透明，但薪酬并不一定要公開(kāi)、透明！正確授權(quán)：確認(rèn)任務(wù)與目標(biāo)選擇適當(dāng)人選有能力、有精力、有動(dòng)機(jī)設(shè)定完成期限、品質(zhì)要求、所需資源、處置權(quán)限等授權(quán)（書(shū)面或口頭）尋求部屬意見(jiàn)監(jiān)督進(jìn)度，要求定期反饋，指導(dǎo)確認(rèn)部屬充分了解任務(wù)，提供必要資源以及方法技術(shù)支持檢討工作成果，并以此作為未來(lái)任務(wù)安排的依據(jù)授權(quán)不是放任！授權(quán)不是推卸責(zé)任！授權(quán)不是把自己……如果員工具備了某種能力，而卻沒(méi)有發(fā)揮這種能力的機(jī)會(huì)，對(duì)員工的挫傷和打擊要比低的薪水更不能令人忍受！4、授權(quán)激勵(lì)有效的授權(quán)不僅可以紓解高層領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力，而且也是一種復(fù)合激勵(lì)，可以極大的提高下屬的工作積極性！他隱含著期望、信任、尊重、責(zé)任、地位等激勵(lì)！大量事實(shí)證明，主管都有高估自己能力而低估部屬的能力的傾向！5、危機(jī)（競(jìng)爭(zhēng)）激勵(lì)置之于邊際狀態(tài)——意識(shí)到危險(xiǎn)破釜沉舟海爾砸冰箱小天鵝末日管理引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制——鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期穩(wěn)定，暮氣沉沉的員工隊(duì)伍，可適當(dāng)引進(jìn)鯰魚(yú)！確保引進(jìn)的是鯰魚(yú)對(duì)鯰魚(yú)的支持賦予一定職權(quán)相對(duì)寬松的環(huán)境理解——對(duì)現(xiàn)有沙丁魚(yú)的排斥持正確態(tài)度給予一定表現(xiàn)時(shí)間賽馬機(jī)制7、精神激勵(lì)下面列舉的是能夠刺激員工工作動(dòng)機(jī)的因素，你認(rèn)為員工對(duì)哪些因素會(huì)比較看重？良好的工作條件公司有事，員工能“知道”紀(jì)律處分講究策略工作好的，上級(jí)主管能了解，能得到充分的賞識(shí)資方忠實(shí)于員工薪水不錯(cuò)在公司內(nèi)有晉升和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)對(duì)個(gè)人困難的同情和理解有就業(yè)保障有興趣的工作6、成就激勵(lì)讓員工看到自己工作的成就——績(jī)效評(píng)價(jià)因素主管的觀點(diǎn)員工們的觀點(diǎn)良好的工作條件49公司有事，員工能“知道”102紀(jì)律處分講究策略710工作好的，上級(jí)主管能了解，能得到充分的賞識(shí)81資方忠實(shí)于員工68薪水不錯(cuò)15在公司內(nèi)有晉升和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)37對(duì)個(gè)人困難的同情和理解93有就業(yè)保障24有興趣的工作561）認(rèn)可與表?yè)P(yáng)應(yīng)用心理學(xué)之父——卡爾。羅杰斯認(rèn)為，人有兩種最基本的、也往往是無(wú)意識(shí)的心理需求，這兩種心理需求必須得到滿足：第一種是來(lái)自他人的肯定評(píng)價(jià)；第二種是自我實(shí)現(xiàn)，也就是通過(guò)發(fā)展使自己的能力和潛力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的需要；如果人的第一種需要沒(méi)有得到滿足，那么這個(gè)人就會(huì)花費(fèi)時(shí)間和精力去尋求贊同，并因此影響他們自我實(shí)現(xiàn)的傾向，而自我實(shí)現(xiàn)的傾向?qū)T工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是最有價(jià)值的。認(rèn)可——員工工作表現(xiàn)好，就要給與認(rèn)可和表?yè)P(yáng)。認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的目的是使這種積極的行為經(jīng)?；?。認(rèn)可要領(lǐng)A、員工工作做得好，要告訴他們?nèi)藦暮⑼瘯r(shí)期始，就強(qiáng)烈的存在被認(rèn)可的需要；員工對(duì)此看的非常重要！員工判斷經(jīng)理明白還是糊涂的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是看經(jīng)理是否知道誰(shuí)真正做出了努力，而誰(shuí)又在糊弄他！因此，經(jīng)理心里有數(shù)沒(méi)有價(jià)值，你一定要讓員工知道“你知道誰(shuí)干得好”B、表?yè)P(yáng)要及時(shí)表?yè)P(yáng)，只有在員工的行為還新鮮的存留在員工的腦海里時(shí)才有效。過(guò)期的表?yè)P(yáng)容易使人產(chǎn)生虛假感和不安。C、在表?yè)P(yáng)的時(shí)候，把你觀察到的說(shuō)出來(lái)表?yè)P(yáng)的是行為，是具體的舉動(dòng)，而不應(yīng)對(duì)人進(jìn)行空泛的表?yè)P(yáng)。泛泛的表?yè)P(yáng)使人感覺(jué)虛偽、別有用心把你觀察到的行為告訴對(duì)方，你實(shí)際上是幫員工把“偶一為之”的好行為上升到一個(gè)更高的水平來(lái)認(rèn)識(shí)，從而使其會(huì)有意識(shí)的重復(fù)類似的行為。D、表?yè)P(yáng)要真誠(chéng)、有新意讓員工知道，他的積極行為的結(jié)果，尤其對(duì)你這個(gè)主管的影響。E、多種認(rèn)可形式海爾的多元化激勵(lì)低值的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)——DM國(guó)際工廠的100分俱樂(lè)部計(jì)劃2）尊（敬）重（視）尊敬人對(duì)人的意志行為的引導(dǎo)作用和約束作用尊敬人——臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽(yáng)茅廬三顧敬其長(zhǎng)，其長(zhǎng)會(huì)更長(zhǎng)3）信任信任人，會(huì)給人以力量，他人會(huì)感到自我價(jià)值的存在業(yè)務(wù)員如果在公