非人力資源經(jīng)理的人力資源管理-(觀念和技巧)課件

人力資源管理是每一位管理者的職責(zé)，而不僅僅是人力資源部門的事。凡是管理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面具有扎實(shí)的功底。非人力資源經(jīng)理的人力資源管理友情提示上課時(shí)間請(qǐng)勿：--請(qǐng)將您手機(jī)改為“震動(dòng)”

避免在課室里使用手機(jī)--交談其他事宜--隨意進(jìn)出教室請(qǐng)勿在室內(nèi)吸煙上課時(shí)間歡迎：--提問題和積極回答問題--隨時(shí)指出授課內(nèi)容的不當(dāng)之處熱心、勤快為大家解決學(xué)習(xí)、生活困難積極上進(jìn)帶領(lǐng)組員參與活動(dòng)選組長

2、人才怎么選進(jìn)門：選才有門道1、人員怎么來管理：部門經(jīng)理來承擔(dān)3、人才怎么來培養(yǎng)：育才靠機(jī)制4、人才怎么來使用：用才在過程5、人才怎么留得?。毫舨趴考?lì)主要內(nèi)容第一講人員怎么來管理：部門經(jīng)理來承擔(dān)二部門經(jīng)理如何完成對(duì)“人員”的管理三部門經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)一人員管理不等于人力資源管理人力資源總監(jiān)為何掛靴而去？【案例】MF公司的產(chǎn)品由于市場需求很大，公司業(yè)務(wù)獲得了快速的增長。在快速發(fā)展的同時(shí)，公司的人員管理問題逐漸凸現(xiàn)出來：由于新員工快速增長，原有的企業(yè)文化被稀釋了；雖然業(yè)務(wù)發(fā)展了，但是一些核心崗位的人員流動(dòng)率也提高了；企業(yè)需要占領(lǐng)新的市場，但是派不出合適的人員等等。老板希望能夠把人力資源管理體系建立起來，但是公司內(nèi)部缺乏有人力資源專業(yè)背景的人才。于是，通過獵頭推薦，公司聘請(qǐng)了一位人力資源總監(jiān)。人力資源總監(jiān)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)存在的種種明顯問題：崗位混亂、缺乏科學(xué)的績效考核與薪酬體系等等。為了加速建立管理體系、提升人力資源管理水平、人力資源總監(jiān)又招聘了幾位專業(yè)人士，加班加點(diǎn)制定了公司的考核和薪酬體系改革方案。人力資源總監(jiān)帶著方案滿懷信心地找到老板。老板看了方案以后，表示方案很科學(xué)、很專業(yè)，但是要考慮一下。在人力資源總監(jiān)的再三催促下，公司最終還是開始推動(dòng)實(shí)施。薪酬和考核方案引起了很大的波動(dòng)，績效考核方案也被認(rèn)為增加了工作量，薪酬方案也引發(fā)了很多人的不滿。最終，人力資源改革不了了之，人力資源總監(jiān)也在半年之后離開了公司。

出現(xiàn)這種情況的原因是什么？問題出在哪里？一人員管理不等于人力資源管理老板:人力資源部怎么搞的？

部門經(jīng)理：人力資源部怎么搞的？HR們：人力資源部我們?cè)┩靼?！人員管理人力資源管理是指部門主管對(duì)其所屬人員的工作分配、監(jiān)督、管理和考核的權(quán)利，同時(shí)予以指導(dǎo)和培養(yǎng)的責(zé)任。是指人力資源專業(yè)人員為配合業(yè)務(wù)的需要，對(duì)各項(xiàng)“人員管理”的工作范籌提出各項(xiàng)方案和制度，并對(duì)經(jīng)批準(zhǔn)的方案和制度負(fù)有監(jiān)督的職責(zé)，以期完成目標(biāo)。人員管理不等于人力資源管理引導(dǎo)新進(jìn)人員培養(yǎng)員工適應(yīng)新崗位改進(jìn)員工績效招聘選拔合適的人才1234二部門經(jīng)理如何完成“對(duì)人員的管理”建立和諧的工作關(guān)系57896合理控制人工成本培養(yǎng)和開發(fā)員工能力有效激勵(lì)員工解釋公司政策和工作程序

總經(jīng)理：孫??；研發(fā)部經(jīng)理：胡小軍；人力資源部經(jīng)理：鄭暢盛宏公司是一家研發(fā)型的公司，但人力資源管理工作從思想到行動(dòng)一直很混亂，甚至間接影響到了公司的正常盈利水平，于是總經(jīng)理孫俊召開了一個(gè)總經(jīng)理辦公會(huì)，集中討論這一問題。研發(fā)部胡小軍經(jīng)理認(rèn)為自己部門的業(yè)績下滑人力資源部應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任，首先沒有為他們招聘到合適的員工，其次也沒有對(duì)這些員工進(jìn)行培訓(xùn)和考核，至使他們工作能力很差，工作也沒有干勁，部門大部分任務(wù)基本上是由經(jīng)理和幾個(gè)老員工完成的。

HR的鄭經(jīng)理認(rèn)為：HR部門在辦理員工招聘時(shí)是按照研發(fā)部胡經(jīng)理所提要求招到的，這些人在向胡經(jīng)理報(bào)到時(shí)，他并沒有提出異議，另外對(duì)新員工的技能培訓(xùn)和能力考核是你胡經(jīng)理的責(zé)任，人力資源部不懂業(yè)務(wù)知識(shí)怎能進(jìn)行技能培訓(xùn)和能力考核。其他部門經(jīng)理有的支持胡經(jīng)理，有的支持鄭經(jīng)理……

誰應(yīng)該對(duì)人力資源管理負(fù)責(zé)？三部門經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)【案例】角色主要責(zé)任總經(jīng)理HR經(jīng)理部門經(jīng)理誰應(yīng)該負(fù)責(zé)人力資源管理職責(zé)人力資源管理方向上的責(zé)任人力資源管理方法上的責(zé)任人力資源管理執(zhí)行上的責(zé)任成熟的人力資源管理內(nèi)容招聘和甄選薪酬福利管理員工績效管理培訓(xùn)與開發(fā)人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才培養(yǎng)與發(fā)展組織設(shè)計(jì)崗位管理人事檔案管理職業(yè)生涯管理員工勞動(dòng)合同部門經(jīng)理應(yīng)該負(fù)責(zé)哪些人力資源管理內(nèi)容？【討論】Q&A(問題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)第二講人才怎么選進(jìn)門：選才有門道二如何做好崗位說明書三如何進(jìn)行有效面試四招聘面試中常見的問題一公司需要何種人才一企業(yè)需要何種人才

如果我們將一家企業(yè)比如成一幢樓房

組織架構(gòu)好比是樓房的框架

不同部門好比是不同的房間

崗位設(shè)置好比是房間內(nèi)座椅的擺放

工作分析就是分析坐在椅子上的人：應(yīng)該做哪些事情？應(yīng)該回報(bào)他什么？應(yīng)該具有哪些條件？二如何做好崗位說明書崗位說明書的主要內(nèi)容

崗位說明書做什么誰來做任職資格工作權(quán)限知識(shí)技能怎么做什么條件目標(biāo)規(guī)劃基本職責(zé)任務(wù)內(nèi)容策略計(jì)劃工作方法工作流程工作環(huán)境硬件環(huán)境軟件環(huán)境讓員工參與崗位職責(zé)撰寫3、與上級(jí)主管討論2、員工自己按照要求撰寫1、經(jīng)理向員工簡要說明5、確定簽字4、修改三如何進(jìn)行有效面試職位層級(jí)第一次面試第二次面試一線員工人力資源主管+用人部門主管視情況而定基層主管人力資源主管+用人部門主管人力資源主管+用人部門最高主管中層經(jīng)理及以上人員人力資源主管+用人部門主管人力資源主管+總經(jīng)理面談?wù)邕x中的權(quán)責(zé)劃分一次不愉快的面試經(jīng)歷“那天我到一家著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個(gè)迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個(gè)人，才找到了我要找的部門。我進(jìn)來的時(shí)候，這個(gè)部門的李經(jīng)理正在和一個(gè)員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時(shí)間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時(shí)響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個(gè)會(huì)很重要，千萬要參加……。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時(shí)中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機(jī)吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試。”上述面試存在什么問題？如果您是面試官將會(huì)怎么做？【案例】面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評(píng)價(jià)階段面試準(zhǔn)備階段面試過程

應(yīng)聘者

創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平

有充分的時(shí)間向面試考官說明自己具備的條件

希望被理解、被尊重、受到公平對(duì)待。充分了解自己所關(guān)心的問題

決定是否愿意來該單位工作等

面試者

創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平

讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策

了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力因素

決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。面試目的面試的主要步驟閱讀簡歷后要進(jìn)行記錄和標(biāo)注1997年1月-2003年2月HR經(jīng)理，負(fù)責(zé)人事合同管理2005年3月-2006年4月生產(chǎn)經(jīng)理助理，領(lǐng)導(dǎo)6個(gè)人小組，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃制定與安全檢查2006年4月-今客戶代表，為石油系統(tǒng)大客戶服務(wù)與管理1993.2-1995.3?與客戶溝通經(jīng)驗(yàn)?任務(wù)/目標(biāo)Task/Target

行動(dòng)Action結(jié)果Result情景SituationSTAR行為面試方法介紹包括：事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；被訪人在該情景中的思想、感受和愿望。尤其注意被訪人對(duì)他人和對(duì)情景的態(tài)度和想法、被訪人的情感體驗(yàn)；被訪人在那個(gè)情景中究竟是如何做的。這方面的信息有助于了解被訪人的技能；事件的最終結(jié)果是什么。STAR行為面試方法STAR的技巧和要點(diǎn)講敘過去發(fā)生的真實(shí)事件而非假定的或抽象的事情、觀點(diǎn)、想法等。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，請(qǐng)對(duì)方立即舉例說明。

探求細(xì)節(jié)、刨根問底。在這一過程中使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者著重講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個(gè)決定的？”或“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？”著重追問應(yīng)聘者在事件中遇到什么問題和困難并如何解決，如何分析和處理問題？采取了哪些方法？除非必要不問與工作無關(guān)的私人問題不問與性別有關(guān)的問題，殘障，黨藉，宗教信仰等方面問題原則上所提問題適合所有的應(yīng)征者問話的“節(jié)奏”和“回問”不要給應(yīng)聘者提供任何建議。如果應(yīng)聘者向你咨詢意見，可順勢(shì)將問題返還。避免過多的問一些流于一般化或抽象化的問題。如：“您認(rèn)為您應(yīng)當(dāng)怎么做？”、“您通常是如何管理下屬的？”、“您一般會(huì)怎么處理這類問題？”掌握正確的面談主題及目標(biāo)，注意牽引、控制局面，尤其是對(duì)夸夸其談?wù)呋虿簧蒲哉務(wù)?；?duì)每一個(gè)最后得到的答案做一次肯定澄清。STAR的技巧和要點(diǎn)哪種行為告訴你：他會(huì)是一個(gè)好丈夫英雄救美人，打走流氓一次；一次送給心愛的女人999朵玫瑰；抵抗美女誘惑4次；女友生病6個(gè)月他還在照顧；學(xué)法律的，能夠幫助將來的事業(yè)發(fā)展；說話唱歌聲音動(dòng)人；善于給女同胞解壓；連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公交車要三個(gè)小時(shí)【討論】四、招聘面試中常見的問題暈輪效應(yīng)近因效應(yīng)一好遮百丑遠(yuǎn)扯忽視動(dòng)機(jī)匹配度動(dòng)機(jī)匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外DavidOgilvy大衛(wèi).奧美，現(xiàn)代廣告之父，1999年去世，88歲）奧美廣告公司（創(chuàng)辦于1948年）如果我們每個(gè)人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會(huì)變成一家侏儒公司。但是如果我們每個(gè)人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會(huì)變成一家巨人公司第三講人才怎么來培養(yǎng)：育才靠機(jī)制二如何評(píng)估崗位能力三人才培養(yǎng)方式有哪些四如何有效推進(jìn)部門的培訓(xùn)計(jì)劃一人才成長過程

李娜是艾迪醫(yī)療器械公司的HR經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒?，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。

李娜：李勇，我想和你談?wù)劇Ｕ?qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？我希望你能改變你的主意。

李勇：我不會(huì)改變主意的，不是。實(shí)際上我還沒有其他工作。

李娜：你沒有新工作就提出辭職？

李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。

李娜：能夠告訴我為什么？

李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。

第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。

艾迪公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？您公司是怎么培養(yǎng)新員工的？如何避免上述問題的出現(xiàn)？艾迪醫(yī)療器械新人培養(yǎng)存在哪些問題？【案例】一人才成長過程1月活躍程度時(shí)間導(dǎo)入期成長期貢獻(xiàn)期3年3月6月小改善30%50%100%1年2年70%5年獨(dú)立完成自己所負(fù)責(zé)的內(nèi)容指導(dǎo)自己所管轄的范圍某公司的員工職業(yè)發(fā)展【案例】

銀河機(jī)械制造有限公司的劉衛(wèi)國一位銷售人員，很會(huì)做業(yè)務(wù)，是位頂級(jí)銷售好手。但他很喜歡獨(dú)立作戰(zhàn)，能夠到各地去“拿訂單”。但是他比較喜歡自由，不愿意受約束，也不太喜歡諸如各種文件和制度之類的束縛。因?yàn)樗傻煤艹錾?，所以公司提拔他為銷售部經(jīng)理。從此他就走向了管理工作，每天要花很多時(shí)間看下屬提交的報(bào)表，帶下屬去拜訪客戶，指導(dǎo)下屬的工作。

由于他自己的管理能力沒有相對(duì)地提高，工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現(xiàn)自己與員工互動(dòng)溝通比較困難，跟其他部門的協(xié)同也越來越亂。

這個(gè)案例說明了什么？

這個(gè)案例告訴了我們：在所有的企業(yè)里都會(huì)有一些很優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀并不代表合適，也就是說他不一定適任經(jīng)理。所以在提升員工為經(jīng)理時(shí)，首先要考慮他適不適合。如果確定不能勝任，就應(yīng)該對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)。因此，現(xiàn)在由些企業(yè)實(shí)行雙職能位置：一個(gè)是經(jīng)理位子，另一個(gè)是專業(yè)制，這樣就可以讓企業(yè)的人才不斷發(fā)展。某公司的員工職業(yè)發(fā)展【案例】★★★★★5級(jí)★★★★4級(jí)★★★3級(jí)★★2級(jí)★1級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者管理通道專業(yè)通道員工職業(yè)發(fā)展通道預(yù)備等基礎(chǔ)等普通等職業(yè)等10%20%30%40%參考比例初做者經(jīng)驗(yàn)者骨干專家資深專家人才結(jié)構(gòu)“鉆石模型”小步快跑員工職業(yè)發(fā)展通道二評(píng)估崗位能力試用級(jí)指導(dǎo)級(jí)熟練級(jí)師傅級(jí)崗位技能等級(jí)劃分？三分法四分法五分法討論：貴公司技能等級(jí)如何劃分？每一位員工可以勝任三個(gè)崗位每一個(gè)工位至少有一個(gè)全能工如何建立穩(wěn)定的工作現(xiàn)場新手初做者熟練者教練崗位技能評(píng)價(jià)的好處對(duì)員工而言：知道自己技能水平了解需要學(xué)習(xí)的技能水平產(chǎn)生學(xué)習(xí)新技能的欲望明白可以向誰學(xué)習(xí)對(duì)主管而言：知道下屬技能水平便于應(yīng)急安排工位激勵(lì)下屬學(xué)習(xí)新技能欲望方便下屬新技能考核對(duì)公司而言：知道主管培養(yǎng)下屬的結(jié)果可以監(jiān)督員工技能培養(yǎng)體現(xiàn)規(guī)范的現(xiàn)場管理水平人才培養(yǎng)的三個(gè)主要方式OJT在職輔導(dǎo)OFFJT脫產(chǎn)培訓(xùn)SD自學(xué)OJT是員工能力培養(yǎng)的最重要方式70%20%10%離開工作場所的訓(xùn)練在工作中或職場上進(jìn)行的訓(xùn)練自發(fā)性意愿的自我充實(shí)學(xué)習(xí)三人才培養(yǎng)方式有哪些OJT（在職輔導(dǎo)）主管或資深人員對(duì)部下或新進(jìn)人員，經(jīng)由實(shí)務(wù)工作中，有計(jì)劃的、重點(diǎn)式的并持續(xù)的針對(duì)其職務(wù)上必要的能力（知識(shí)、技能、態(tài)度）進(jìn)行培育的教育訓(xùn)練過程。OJT管理案例姓名：劉玉章學(xué)籍：黃埔軍校四期步兵科字號(hào)：麟生黨派：中國國民黨籍貫：陜西省興平軍銜：國民革命軍陸軍一級(jí)上將生卒：1903-1981軍職：國民革命軍陸軍副總司令光頭將軍-劉玉章OJT輔導(dǎo)的益處提升工作表現(xiàn)和績效增加自信和工作滿足感與上司建立良好關(guān)系獲得發(fā)展機(jī)會(huì)減低憂慮和工作壓力,讓自己有更多時(shí)間做好管理工作履行管理層職責(zé),有效地幫助員工發(fā)展與員工建立良好關(guān)系提升團(tuán)隊(duì)績效上司下屬四如何有效推進(jìn)部門的培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)問題換人能解決問題嗎？培訓(xùn)解決不了問題嗎？共性問題嗎？人員素質(zhì)問題制度流程問題統(tǒng)一培訓(xùn)下屬的OJT下屬已經(jīng)掌握下屬需要帳務(wù)是是是二用人之本——授權(quán)三績效管理對(duì)人才的重要性四如何做好人才梯隊(duì)一應(yīng)該用什么樣的人才？第四講人才怎么來使用：用才在過程一應(yīng)該用什么樣的人張琪用人的煩惱

在飛利浦工作了10年之后,張琪被獵頭公司挖到達(dá)豐電器公司擔(dān)任運(yùn)營副總，達(dá)豐公司的董事長和總經(jīng)理對(duì)張琪飛利浦的背景非常滿意。但是，沒有多久，張琪感覺渾身不帶勁．由于已經(jīng)習(xí)慣了飛利浦的一個(gè)言出必行的環(huán)境，張琪很自然的認(rèn)為新公司的每個(gè)同事都能將自己的計(jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)，但是事實(shí)并不如此．每次交待下去的任務(wù)，到了規(guī)定的時(shí)間往往不能完成，各種各樣的理由來搪塞．特別是一些跨部門的項(xiàng)目，進(jìn)展尤其的緩慢，部門之間推委的事情常常發(fā)生．出現(xiàn)問題時(shí)下屬也沒有及時(shí)回報(bào)的習(xí)慣，直到開會(huì)審查工作時(shí)，那些問題已經(jīng)發(fā)生很久了，始終沒有解決。張琪對(duì)個(gè)別經(jīng)理表現(xiàn)非常不滿，跟他們多次溝通后，依舊沒有改進(jìn)。于是張琪找來了人事部的經(jīng)理，告訴她“我想請(qǐng)兩個(gè)業(yè)績差的經(jīng)理離開公司?！比耸陆?jīng)理面有難色的說：“我們的員工都是從國營單位轉(zhuǎn)過來的．我們只有開除那些犯錯(cuò)誤的員工，如果沒有犯錯(cuò)誤就開除會(huì)引起很多的麻煩，以前發(fā)生過這類事情．要不你同總經(jīng)理再商量一下?！弊詈罂偨?jīng)理說會(huì)找這些人談話，讓他們工作積極些。幾個(gè)星期過去了，始終沒有變化，相反張琪明顯的感到工作阻力越來越大，那幾個(gè)本來要被開除的經(jīng)理現(xiàn)在對(duì)張琪的抵觸也越來越大。漸漸張琪發(fā)現(xiàn)各種各樣的關(guān)于張琪的謠言開始在公司出現(xiàn)……夜很深了，張琪看著桌面上一個(gè)個(gè)拖延的計(jì)劃，感覺無限的無奈……【案例】“我認(rèn)為姚維比較適合代替趙淳”總經(jīng)理說道．在讓總經(jīng)理和董事長全面了解了西北和華北區(qū)的銷售情況后，張琪再次提出了掉換這一地區(qū)銷售總監(jiān)的想法，并得到了批準(zhǔn)．現(xiàn)在面臨的問題是有誰來代替趙淳．“我看姚維的確是很不錯(cuò)，他完全可以勝任”人事部經(jīng)理趙敏附和道．“能告訴我，他在哪些方面很不錯(cuò)嗎？”張琪問道．其實(shí)張琪對(duì)姚維有些了解，他是總經(jīng)理的同鄉(xiāng)，也是來自福建，同公司的很多領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都不錯(cuò)，現(xiàn)在是負(fù)責(zé)華東區(qū)江蘇的銷售經(jīng)理，去年的銷售業(yè)績剛好完成了公司的指標(biāo)．“他的銷售業(yè)績很不錯(cuò)，而且他同下屬的關(guān)系處得很好”趙敏說道．“還有嗎”張琪問道．“我認(rèn)為這些是對(duì)于這個(gè)位置是最重要的”趙敏顯然對(duì)于張琪的咄咄逼人有點(diǎn)不悅．“這樣吧，讓我們來看看這個(gè)崗位的基本要求是什么”張琪說道．經(jīng)過一番討論后列出了下面的基本要求

……

張琪審視著西北，華北區(qū)的上以季度銷售報(bào)告，華北的銷售額同比去年增長2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于年初預(yù)定的7%的增長指標(biāo)．而西北的銷售恰恰降低了3個(gè)百分點(diǎn)．而張琪手上的另一分報(bào)告顯示，主要的一個(gè)競爭對(duì)手在這兩個(gè)地區(qū)的銷售增長都超過了8%。

事實(shí)上幾個(gè)月前，張琪就向總經(jīng)理提出過對(duì)主管這兩個(gè)區(qū)的銷售主管趙淳能否勝任這一職位的懷疑，張琪認(rèn)為趙淳根本沒有決斷力，而且不能很好的激勵(lì)下屬．趙淳之所以能被委任這一職位完全是因?yàn)樗?jīng)擔(dān)任過兩年的董事長助理的緣故，．．．．．．．

張琪把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中．．．．．．

一個(gè)半月前，張琪和總經(jīng)理對(duì)幾位車間負(fù)責(zé)人進(jìn)行了全方位的考核．在評(píng)估到車間主任陳平是，張琪同總經(jīng)理之間產(chǎn)生了很大的分歧．張琪對(duì)陳平以往的業(yè)績進(jìn)行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績是幾位主任中最差的，中間包括產(chǎn)品的合格率，交付及時(shí)率，員工的紀(jì)律性和對(duì)員工的管理力度等，幾乎每一項(xiàng)陳平的得分都是很低的．但是很奇怪的是以往幾年的考評(píng)中陳平的得到的評(píng)分并不低，為此張琪特地進(jìn)行了了解．張琪發(fā)現(xiàn)陳平的業(yè)務(wù)能力很差，但是他本人的人緣很好，無論是跟上級(jí)還是同事的關(guān)系都很好，經(jīng)常主動(dòng)為上司解決一些生活上的問題，如幫助領(lǐng)導(dǎo)解決孩子的上學(xué)問題，幫助領(lǐng)導(dǎo)尋找裝修隊(duì)伍等。在他自己的部門中陳平拉攏了幾個(gè)非常好的下屬平時(shí)稱兄道弟．這幾個(gè)下屬經(jīng)常仗著同陳平的關(guān)系遲到早退，上班時(shí)更是心不在焉，無所事事．很多的員工對(duì)此很不滿……選擇趙淳作為銷售總監(jiān)錯(cuò)在哪里？對(duì)于陳平的使用呢？張琪應(yīng)怎么做？可提升的高發(fā)展?jié)摿Φ母挥薪?jīng)驗(yàn)的專家難于發(fā)展的績效能力潛力中低低中高高趙華

張維李菲汪寧李梅

劉蘭王銘

員工如何從“人裁”到“人材”到“人才”，再到“人財(cái)”

人“財(cái)”人“才”人“材”人“裁”根據(jù)績效和能力潛力的評(píng)估排序

二、用人之本——授權(quán)

劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論通自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說：“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)賬單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法?！?/p>

。幾乎與此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?。王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他說不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報(bào)賬單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！”

孫文國接著說：“你說他的一工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來幫助我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”

請(qǐng)就本例中的授權(quán)問題談?wù)勀愕目捶ǎ阏J(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系？

茫盲忙三績效管理對(duì)員工成長的重要性黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多您考核是為了給員工鼓勁？還是泄氣？

兩熊賽蜜：考核方式不同！結(jié)果不同！黑熊想:1、蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”2、它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計(jì)非常細(xì)致3、在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4、同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，每季度獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的前三只蜜蜂5、它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量棕熊想:1、蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多2、它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們?cè)诤秃谛鼙荣惪凑l產(chǎn)的蜜多。3、它自己做了一套簡單的考核表格，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測(cè)量結(jié)果張榜公布4、它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)請(qǐng)您來“對(duì)號(hào)入座”黑熊12345棕熊12345績效大不同1、看重過程2、采用最貴的考核系統(tǒng)3、即時(shí)反饋不足4、鼓勵(lì)的是內(nèi)部競爭5、獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，并且過于單一1、過程結(jié)果并重2、采用最合適的考核系統(tǒng)3、每天都有業(yè)績看板

4、鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作5、同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績從績效考核到績效管理內(nèi)容區(qū)別

績效考核績效管理目的對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體績效主管的角色裁判教練過程績效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng)

PDCA的閉環(huán)管理過程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過程事前的目標(biāo)、計(jì)劃和溝通事后的反饋和績效改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績效的改進(jìn)著眼點(diǎn)監(jiān)督、控制激勵(lì)、發(fā)展四如何做好人才梯隊(duì)建設(shè)第五講人才怎么留得?。毫舨趴考?lì)二薪酬有哪些模式三員工離職的原因有哪些四關(guān)鍵人才的挽留方法一激勵(lì)員工有哪些方式劉紅是上海光明軟件公司的銷售主管，能力強(qiáng)，熱愛工作，成績顯著。今年被派到她喜歡的上海分公司，升任銷售經(jīng)理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒有熱情，甚至還有辭職的念頭。為什么升職、加薪反而要辭職呢？經(jīng)了解得知：原來，引起劉紅不滿的原因來自她的上司。她的上司秦總對(duì)劉紅剛到上海工作頗不放心，擔(dān)心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，并且在劉紅工作時(shí)也經(jīng)常干預(yù)。劉紅工作能力較強(qiáng)，習(xí)慣獨(dú)立思考問題、解決問題，對(duì)上司的頻繁干預(yù)，劉紅非常不習(xí)慣，并逐漸導(dǎo)致不滿。

為什么劉洪晉升并且增加了薪水卻還要辭職呢，是不是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)不夠還是其他的因素？劉紅的上司是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)嗎，他是否真正了解下屬，并給與下屬正確的激勵(lì)？劉洪為什么晉升加薪后反而要離職？【案例】激勵(lì)失敗的原因：使用單一的激勵(lì)方式（加薪、升職）去對(duì)待所有員工，沒有深入了解不同員工的具體需要而采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。1.上下級(jí)溝通溝通并非“獨(dú)角戲”，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。在溝通中了解員工的真正需求采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段

2.讓工作更有挑戰(zhàn)對(duì)于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。3.適當(dāng)授權(quán)對(duì)于工作能力較強(qiáng)，習(xí)慣獨(dú)立思考問題、解決問題的人可以適當(dāng)授權(quán)。一員工激勵(lì)有哪些方式共同的價(jià)值觀和愿景工作提升個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)生理安全社交自尊社會(huì)認(rèn)可價(jià)值觀自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛需求層次現(xiàn)實(shí)中員工的需求有三種：一是在薪酬福利等方面得到公平的待遇；二是能夠從工作中獲得成就感；三是有和諧的人際關(guān)系。

二薪酬有哪些模式三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資高保健低激勵(lì)高保健低激勵(lì)調(diào)和型劉明的離職問題分析劉明在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績的確不敢讓人恭維，但是隨著對(duì)業(yè)務(wù)的熟練，又跟那些零售客戶搞熟悉了，他的銷售業(yè)績不斷在提升。到第四年年底他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司的銷售冠軍，不過公司從不公布每個(gè)人的銷售額，也不鼓勵(lì)相