企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)典案例

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)典案例本文檔共67頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分關(guān)于戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)與困惑關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的必要性當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題如何構(gòu)建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法及模型XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會(huì)議主題報(bào)告（案例）本文檔共67頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分關(guān)于戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)與困惑企業(yè)戰(zhàn)略不就是確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)嗎??？企業(yè)戰(zhàn)略就是明確企業(yè)戰(zhàn)略、宗旨??？企業(yè)戰(zhàn)略與過去的計(jì)劃管理差不多??？我們企業(yè)沒有戰(zhàn)略仍然發(fā)展的很好，企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)是教授的噱頭？！企業(yè)以前沒有戰(zhàn)略管理發(fā)展的很好，現(xiàn)在有戰(zhàn)略管理了反而問題百出，為什么？！到底什么是企業(yè)戰(zhàn)略，九本書居然九個(gè)定義？！----------------？！本文檔共67頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)

企業(yè)戰(zhàn)略是在回答以下三個(gè)問題牽引下，形成的，自上而下的，認(rèn)識(shí)、決策、管理、執(zhí)行的企業(yè)循環(huán)系統(tǒng)；我們要（/應(yīng)該/能）成為什么樣？為什么我們要（/應(yīng)該/能）成為這樣？怎么做才能成為這樣？認(rèn)識(shí)有根決策有據(jù)管理有序執(zhí)行有力自上而下的戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng)自下而上的信息數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)自上而下的目標(biāo)規(guī)劃分解系統(tǒng)自下而上的任務(wù)協(xié)調(diào)平衡系統(tǒng)自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)自下而上的反饋系統(tǒng)指向目標(biāo)本文檔共67頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分1、戰(zhàn)略目標(biāo)愿景：企業(yè)始終不渝追求的理想，長遠(yuǎn)堅(jiān)持的目標(biāo)。定位：未來3-5年要成為什么樣的企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)年度目標(biāo)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)2、戰(zhàn)略問題

Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產(chǎn)品？

Q2：靠“什么”賣？市場價(jià)值鏈的內(nèi)部截取？

Q3：需具備“什么”能力核心競爭能力？本文檔共67頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分人財(cái)物++有形投入知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++無形投入機(jī)制文化+隱形投入+……+……+……3、戰(zhàn)略投入4、戰(zhàn)略產(chǎn)出利潤現(xiàn)金流固定資產(chǎn)++有形產(chǎn)出知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++無形產(chǎn)出機(jī)制文化+隱形產(chǎn)出+……+……+……關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)本文檔共67頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分5、戰(zhàn)略實(shí)施與管理企業(yè)戰(zhàn)略的思考是動(dòng)態(tài)永恒的；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有通過實(shí)施并進(jìn)行有效管理，才能將動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略選擇化為靜態(tài)，并使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)：

學(xué)習(xí)消化積累評價(jià)

學(xué)習(xí)消化積累評價(jià)

學(xué)習(xí)消化積累評價(jià)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)本文檔共67頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise戰(zhàn)略投入有形投入無形投入隱形投入戰(zhàn)略產(chǎn)出有形產(chǎn)出無形產(chǎn)出隱形產(chǎn)出戰(zhàn)略管理平臺(tái)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略思考顯性化戰(zhàn)略制定組織化戰(zhàn)略實(shí)施制度化系統(tǒng)規(guī)劃能力戰(zhàn)略問題的回答企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)而對未來的組織化的有意操縱。本文檔共67頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身；企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)思考性工程，核心解決方向性問題；企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)組織性工程，核心解決系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展；企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)投資性工程，核心解決系統(tǒng)反應(yīng)速度；企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)前沿性工程，核心考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃能力與領(lǐng)導(dǎo)能力；同時(shí)：戰(zhàn)略已經(jīng)成為一個(gè)像財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、營銷等一樣的基本企業(yè)管理概念；不僅存在于企業(yè)層面，同時(shí)貫穿于企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。因此在理論研究上衍生出不同的戰(zhàn)略層次：本文檔共67頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

運(yùn)作戰(zhàn)略公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，覆蓋公司所有業(yè)務(wù)群。各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略及行動(dòng)方案。各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)鍵職能部門及關(guān)鍵活動(dòng)的行動(dòng)方案和策略。關(guān)建運(yùn)作單位及日常運(yùn)作活動(dòng)的行動(dòng)方案和策略關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)本文檔共67頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的必要性是應(yīng)對外部經(jīng)營環(huán)境及市場環(huán)境快速變化的有效系統(tǒng)工具；市場經(jīng)濟(jì)對外開放全球經(jīng)濟(jì)一體化知識(shí)經(jīng)濟(jì)IT技術(shù)革命區(qū)域經(jīng)濟(jì)共同體WTO反傾銷政府職能轉(zhuǎn)型中國企業(yè)面臨的尷尬---是應(yīng)對內(nèi)部組織復(fù)雜化及統(tǒng)一多元利益主體的有效管理工具；資產(chǎn)規(guī)模人員規(guī)模區(qū)域跨度低

利益主體多元化利益訴求多角化管理要求復(fù)雜化目標(biāo)一致困難化是實(shí)現(xiàn)對企業(yè)主動(dòng)駕馭的有效方法；大象的軀體松鼠的反應(yīng)本文檔共67頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)上的教條主義------

主要表現(xiàn)為：重結(jié)構(gòu)，輕系統(tǒng)；戰(zhàn)略管理上的本本主義------

主要表現(xiàn)為：重形式，輕內(nèi)容；戰(zhàn)略決策上的經(jīng)驗(yàn)主義------

主要表現(xiàn)為：重直覺，輕分析；戰(zhàn)略執(zhí)行上的官僚主義------

主要表現(xiàn)為：重命令，輕溝通；戰(zhàn)略投資上的機(jī)會(huì)主義------

主要表現(xiàn)為：重成本，輕能力；本文檔共67頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分如何構(gòu)建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系認(rèn)識(shí)上到位------

戰(zhàn)略管理體系是各級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有效工具；投入上穩(wěn)定------

穩(wěn)定的資金、設(shè)備、人才投入；建設(shè)上耐心------

戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建與其他系統(tǒng)比較，其效應(yīng)具有滯后性；設(shè)計(jì)上認(rèn)真------

戰(zhàn)略管理體系是體現(xiàn)企業(yè)間差異的核心系統(tǒng)，涉及未來競爭力；本文檔共67頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法時(shí)間上既長久又呈現(xiàn)遠(yuǎn)虛近實(shí)的梯次分布。內(nèi)容上豐富而寬闊，遵循著市場發(fā)展與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)律曲線設(shè)置。態(tài)度上審慎而不失膽略。結(jié)構(gòu)上戰(zhàn)略思想為靈魂的基本結(jié)構(gòu)與策略有機(jī)結(jié)合在一起，同時(shí)在表現(xiàn)上呈現(xiàn)階段特征與系統(tǒng)演進(jìn)性。行為上在富于冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)新前提下穩(wěn)扎穩(wěn)打。運(yùn)作上遵循戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)，面對變化十分靈活、富于彈性。追求上以企業(yè)生存為基礎(chǔ)，謀求合理的速度、規(guī)模、利潤、結(jié)構(gòu)。邏輯上強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的嚴(yán)謹(jǐn)性和合理性。取向上以市場價(jià)值為主導(dǎo)，兼顧相應(yīng)的政治價(jià)值、社會(huì)價(jià)值。思想上強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、深刻性、連續(xù)性以及對現(xiàn)實(shí)的實(shí)際指導(dǎo)性。國外優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略管理特征：本文檔共67頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)變化造成的機(jī)會(huì)由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機(jī)會(huì)威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法SWOT分析法：本文檔共67頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓的大小表示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占總銷售或利潤的比例）九方格業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇法：本文檔共67頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分銷量階段開發(fā)成長成熟衰退市場發(fā)展緩慢迅速下降虧損市場結(jié)構(gòu)零亂競爭對手增多競爭激烈，對手成為寡頭取決于衰退性質(zhì)，形成寡頭或出現(xiàn)壟斷產(chǎn)品系列種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化種類減少，標(biāo)準(zhǔn)化程度增加產(chǎn)品種類大幅度減少產(chǎn)品差異度小財(cái)務(wù)含義啟動(dòng)成本高，回本無保障增長帶來利潤，大部分利潤用于再投資巨額利潤，再投資減少采取適當(dāng)戰(zhàn)略，保持現(xiàn)金來源現(xiàn)金使用或來源大量使用現(xiàn)金趨于保本重要現(xiàn)金來源現(xiàn)金來源（如戰(zhàn)略不適，可能須使用大量現(xiàn)金）產(chǎn)品含義一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)曲線上升，成本下降強(qiáng)調(diào)降低成本，高效率行業(yè)生產(chǎn)能力下降研發(fā)含義大量的用于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程對產(chǎn)品的研究減少，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究很少，只有必要時(shí)進(jìn)行除非生產(chǎn)過程或重振產(chǎn)品有此必要，否則無支出行業(yè)生命周期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法本文檔共67頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分銷量階段開發(fā)成長成熟衰退關(guān)鍵職能領(lǐng)域技術(shù)銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)市場穿透顧客忠誠度；市場分額效率、產(chǎn)品換代投資回收的最大化行業(yè)不同發(fā)展階段上的關(guān)鍵職能領(lǐng)域和戰(zhàn)略重點(diǎn)行業(yè)生命周期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法本文檔共67頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分PEST宏觀環(huán)境分析政府財(cái)政與貨幣政策變化政府的管制與解除稅法的變化政府預(yù)算規(guī)模反壟斷法本行業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)社會(huì)對各公司技術(shù)水平的主觀排序關(guān)鍵技術(shù)的變革及變革者關(guān)鍵技術(shù)未來可能發(fā)生的變化本行業(yè)專利狀況利率經(jīng)濟(jì)增長率通貨膨脹率可支配收入水平國際經(jīng)濟(jì)狀況生活方式環(huán)?？刂频貐^(qū)性趣味和偏好變化對政府的態(tài)度社會(huì)責(zé)任過去未來現(xiàn)在PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法本文檔共67頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境復(fù)雜性低程度的不確定性：1、外部因素少，且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、歷史性分析：根據(jù)對歷史的數(shù)據(jù)分析對未來進(jìn)行預(yù)測。低至中等程度的不確定性：1、外部因素較多，且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同部門配以相應(yīng)的資源和權(quán)利，將復(fù)雜的環(huán)境問題進(jìn)行分解。中至高程度的不確定性：1、外部因素少，且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性。3、組合分析：對將來幾種不同情況進(jìn)行可能性假設(shè)，分析每種可能性假設(shè)產(chǎn)生“好”或“壞”結(jié)果，再將集中可能性進(jìn)行組合，對將來進(jìn)行預(yù)測。高程度的不確定性：1、外部因素多，且性質(zhì)差異大；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性。3、經(jīng)驗(yàn)分析：如果企業(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又動(dòng)蕩，只有根據(jù)自己多年建立的經(jīng)驗(yàn)來對未來進(jìn)行大膽預(yù)測。PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法本文檔共67頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分羅賓斯（Robbins，S）在1990年提出兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度：1、范圍選擇：如開拓新的市場；2、緩沖與調(diào)整方法：在企業(yè)內(nèi)部建立緩沖與調(diào)整部門，以消除環(huán)境中的不確定性。如采購部確保所需物資的供應(yīng)，人事部門招聘和培訓(xùn)技術(shù)工人使生產(chǎn)部的壓力得以緩解。3、環(huán)境審視：配備專門人員預(yù)測環(huán)境的變化，對有關(guān)環(huán)境信息進(jìn)行交流、篩選，企業(yè)企業(yè)始終能站在環(huán)境變化的前沿。此外，還可以采用選擇性招聘辦法減少環(huán)境的不確定性，如招聘前任政府官員或與政府官員關(guān)系密切的人物，以了解政府政策法規(guī)可能的變化方向。內(nèi)部戰(zhàn)略1、廣告宣傳：為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造擁護(hù)者，減少競爭壓力和需求的不確定性；2、合同方法：采用合同辦法減少原材料或產(chǎn)品價(jià)格等的波動(dòng)而帶來的影響；3、招納方法：通過吸納威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個(gè)人或企業(yè)進(jìn)入企業(yè)；4、聯(lián)合方法：通過聯(lián)合減少企業(yè)競爭、增加相互間的依賴而減少環(huán)境的不確定性；5、外部公關(guān)：通過行業(yè)協(xié)會(huì)等進(jìn)行公關(guān)，制定有利于企業(yè)的法律法規(guī)。外部戰(zhàn)略PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法本文檔共67頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分外部環(huán)境分析中觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析界定環(huán)境的性質(zhì)五力分析判斷行業(yè)的競爭激烈程度、行業(yè)的最終潛力。將需求關(guān)系轉(zhuǎn)化為競爭關(guān)系，揭示表層的市場需求與內(nèi)在的營銷環(huán)境的聯(lián)系，進(jìn)行整體性的戰(zhàn)略性思考，提高對市場選擇的準(zhǔn)確性和深刻性行業(yè)生命周期分析發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測市場結(jié)構(gòu)與競爭分析戰(zhàn)略群體分析……PEST分析環(huán)境的不確定性分析對行業(yè)和市場的深刻把握和理解，是企業(yè)家的靈感所在，一方面需要豐富的經(jīng)驗(yàn)，另一方面需要掌握有效的分析方法。尋找商機(jī)識(shí)別威脅一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分中觀環(huán)境分析一、企業(yè)所屬行業(yè)的確定企業(yè)所處的行業(yè)是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要產(chǎn)品和主要生產(chǎn)工藝是什么？企業(yè)所處行業(yè)的歷史，當(dāng)前的主要傾向，影響其發(fā)展的重要障礙和限制是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指示性數(shù)據(jù)是什么？表達(dá)方法是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要角色是誰？主要角色的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？一般情況下，企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)如何，其特有的發(fā)展邏輯是什么，即使本行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵因素是什么？必須回答二、產(chǎn)品及工藝的調(diào)查與研究對企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品的具體了解：必須首先了解有關(guān)行業(yè)產(chǎn)品的構(gòu)成、擁有的企業(yè)，特別是競爭對手生產(chǎn)的產(chǎn)品類型應(yīng)予以特別的注意。對企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝的了解。行業(yè)使用的特殊用語；本行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品及工藝技術(shù)簽定的方法；本行業(yè)專利權(quán)的購買、高技術(shù)發(fā)展的組織、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、測試機(jī)構(gòu)與高校的技術(shù)合作等；本行業(yè)生產(chǎn)工藝發(fā)展史必須了解一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分中觀環(huán)境分析三、行業(yè)發(fā)展史的調(diào)查與研究行業(yè)的發(fā)展一般都經(jīng)過復(fù)雜的演變過程。行業(yè)危機(jī)、行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化都與行業(yè)發(fā)展和目前狀況關(guān)聯(lián)。通過歷史的研究可以發(fā)現(xiàn)某些令人驚異或不可理解的現(xiàn)象。比如，法國的摩托車行業(yè)和機(jī)床行業(yè)所有的企業(yè)屢遭失敗。應(yīng)特別注意結(jié)合一個(gè)國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律以及社會(huì)文化環(huán)境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應(yīng)、工藝、生產(chǎn)、貿(mào)易、科研等領(lǐng)域中主要異常現(xiàn)象的結(jié)構(gòu)變化和造成危機(jī)的原因。四、行業(yè)中主要角色的研究同行業(yè)競爭對手名單：將同行業(yè)所有競爭對手按其各自規(guī)模和影響的大小列出名單。同行業(yè)中主要企業(yè)情況表，列表應(yīng)包含以下內(nèi)容：①企業(yè)名稱；②企業(yè)下屬工廠及有關(guān)機(jī)構(gòu)的地理位置和地址；③企業(yè)年?duì)I業(yè)額以及大致的市場占有率；④企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品種類；⑤企業(yè)的職工人數(shù)；⑥企業(yè)利潤。3.企業(yè)分類，按下列標(biāo)準(zhǔn)將為數(shù)眾多的同行業(yè)企業(yè)分類：①產(chǎn)品性質(zhì)（按系列劃分）；②市場范圍：國內(nèi)、國際、城市、農(nóng)村等；③地理位置；④增長速度；⑤技術(shù)工藝；⑥利潤；⑦專業(yè)化程度4.各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略：尋找本行業(yè)成功的某些關(guān)鍵因素?；静襟E一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分中觀環(huán)境分析五、行業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)及表達(dá)方法有關(guān)消費(fèi)情況的主要數(shù)據(jù)①國際、國內(nèi)、地區(qū)、地方市場的消費(fèi)狀況；②上述市場10—15年的消費(fèi)變化，找出各階段的周期運(yùn)動(dòng)；③本行業(yè)產(chǎn)品的生命曲線：處于產(chǎn)品生命周期的階段。有關(guān)產(chǎn)量的數(shù)據(jù)①全國、地區(qū)、地方生產(chǎn)產(chǎn)量；②生產(chǎn)產(chǎn)量以及地區(qū)間流通變化的情況；③生產(chǎn)能力的變化。有關(guān)進(jìn)出口產(chǎn)品的主要數(shù)據(jù)六、行業(yè)結(jié)構(gòu)及邏輯的研究行業(yè)邏輯指本行業(yè)中所有的企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生作用的共同規(guī)律。這些規(guī)律反映了該行業(yè)的活動(dòng)特點(diǎn)，以及如何生存和發(fā)展，如何才能有效地獲得更多的利潤。一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分中觀環(huán)境分析七、行業(yè)成功的關(guān)鍵因素行業(yè)發(fā)展前景的研究①行業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生哪些變化？②供求關(guān)系的變化對企業(yè)所處行業(yè)產(chǎn)生機(jī)會(huì)還是威脅？③行業(yè)中主要角色是否將改變戰(zhàn)略？市場規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢的研究企業(yè)成功首先而且主要取決于順應(yīng)市場規(guī)律的能力，其次才是企業(yè)內(nèi)部管理的效率以及企業(yè)運(yùn)氣。一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分內(nèi)部環(huán)境分析資源分析能力分析價(jià)值鏈分析效率與有效性分析比較分析資源的使用與控制分析資源的均衡狀況評估對來源于獨(dú)立的產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略能力進(jìn)行考察。組合分析：

BCG矩陣、GE矩陣2.技能與個(gè)性的均衡柔性分析分析企業(yè)的各種不同的活動(dòng)和資源相互補(bǔ)充的程度；企業(yè)內(nèi)部個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度；企業(yè)資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。權(quán)力與利益相關(guān)者分析1、利益相關(guān)者的矛盾與沖突分析；2、利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)實(shí)力分析：戰(zhàn)略目標(biāo)往往是利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡的結(jié)果。認(rèn)識(shí)自我一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分1、公司目前的戰(zhàn)略及運(yùn)行效果？2、公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢、外部機(jī)會(huì)和威脅？3、公司的價(jià)格和成本是否具有競爭力？4、相對于競爭對手來說，公司的競爭地位如何？5、公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析必須回答的5個(gè)問題本文檔共67頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分一、目前公司戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？1、公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升，還是在下降，還是穩(wěn)定不變？2、公司的利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？3、公司的凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢，以及這些贏利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間比較。4、公司的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？5、公司的股票價(jià)格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否使股東價(jià)值的上升令人滿意（與行業(yè)中其他公司的MVA相比較）？6、公司銷售額的增長率比整個(gè)市場的增長率要快還是要慢？7、公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。8、對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？

考察1、從定性（完整性、內(nèi)部一致性、合理性和形勢適應(yīng)性）和定量（公司戰(zhàn)略所發(fā)生的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)結(jié)果）兩個(gè)角度來評價(jià)戰(zhàn)略。2、公司目前的總體業(yè)績越強(qiáng)，進(jìn)行大幅度的戰(zhàn)略變動(dòng)的必要性就越小。公司業(yè)績越弱或外部環(huán)境中的變化越快（這一點(diǎn)可以從行業(yè)及競爭分析中獲得信息），當(dāng)前的戰(zhàn)略就越應(yīng)該受到質(zhì)疑。結(jié)論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分二、公司資源的強(qiáng)勢和弱勢？1、確定公司的強(qiáng)勢和資源能力：一項(xiàng)技能和重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資源寶貴的組織資產(chǎn)競爭能力某種能夠使公司在市場上獲得某種競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩月?lián)盟和合作公司…………2、確定公司的弱勢和資源缺陷：3、確定公司的核心能力：考察

通過SWOT分析，其目的是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略于特定的強(qiáng)勢與弱勢之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。結(jié)論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分三、公司的價(jià)格和成本是否具有競爭性？

評價(jià)公司的成本相對其最直接競爭對手的成本所具有的競爭力是公司形勢分析中一個(gè)必要和有著至著重要意義的部分。成本差異可能的來源1、從供應(yīng)商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時(shí)所支付的價(jià)格不一樣。2、所應(yīng)用的基本技術(shù)以及工廠和設(shè)備的壽命不同。3、由于生產(chǎn)工廠的效率不一樣，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不一樣，人員工資率不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個(gè)競爭廠商的生產(chǎn)成本也會(huì)不一樣。4、營銷成本、銷售和促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、倉儲(chǔ)分銷成本以及管理費(fèi)用不一樣。5、入廠運(yùn)輸成本和出廠裝運(yùn)成本不一樣。6、前向渠道分銷成本不一樣。7、通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動(dòng)。考察1、用來將公司的價(jià)格和成本與競爭對手的價(jià)格和成本進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)；2、用來確定公司某些活動(dòng)和功能的展開是否在成本上具有有效性；3、用來揭示公司的成本是否同競爭對手的成本保持一致；4、用來確定哪些內(nèi)部活動(dòng)和業(yè)務(wù)過程需要進(jìn)行檢測和改善。價(jià)值鏈分析告訴我們，有力地管理公司的價(jià)值鏈對建立公司有價(jià)值的勝任能力和競爭能力并將這些能力充分利用起來形成公司持久的競爭優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。結(jié)論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分四、公司競爭地位如何？1、如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許作一些細(xì)微的調(diào)整），那么，公司的市場位置將會(huì)改善還是將會(huì)惡化？2、在每一個(gè)行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競爭強(qiáng)勢和資源能力的每一個(gè)測度指標(biāo)上，公司相對其關(guān)鍵的競爭對手排名如何？3、公司目前是擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是處于劣勢？4、在已知行業(yè)的變革驅(qū)動(dòng)因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)期行動(dòng)的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？考察

最關(guān)鍵的評價(jià)涉及：如果繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略的話，公司的地位很可能會(huì)改善還是會(huì)降低，公司如何在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和其他競爭成功的主要決定變量上趕上競爭對手，公司是擁有競爭優(yōu)勢還是擁有競爭劣勢結(jié)論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分五、公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么？

確定和透徹地理解一個(gè)企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題是有效的戰(zhàn)略制定工作的一個(gè)前提條件。

為了準(zhǔn)確地確定公司戰(zhàn)略行動(dòng)日程上要解決的問題，應(yīng)該認(rèn)真考慮以下的問題：

●現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地防御五種競爭力量--特別是那些會(huì)激化競爭的力量？

●是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素做出反應(yīng)？

●公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)的未來成功因素很好地匹配起來了？

●公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很充分地利用了公司的資源強(qiáng)勢？

●要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？

●公司容易受到一個(gè)或多個(gè)競爭對手所采取的競爭行動(dòng)的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？

●公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應(yīng)該采取行動(dòng)來抵消公司的競爭劣勢？

●公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)分別是什么？

●是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競爭地位？考察利用公司形勢分析和行業(yè)及競爭分析的結(jié)果制定一個(gè)戰(zhàn)略日程表。這里的重點(diǎn)是做出有關(guān)公司戰(zhàn)略的強(qiáng)勢和弱勢的結(jié)論，確定必須解決的戰(zhàn)略問題。結(jié)論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型本文檔共67頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會(huì)議主題報(bào)告（案例）2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會(huì)議XXXXXX集團(tuán)公司2000年9月26日本文檔共67頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估1998年《XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃》是一個(gè)里程碑1998年《XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃》傳播了戰(zhàn)略思想“戰(zhàn)略規(guī)劃”已經(jīng)堅(jiān)定地成為集團(tuán)“戰(zhàn)略管理體系”、“核心競爭力”和“企業(yè)文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰(zhàn)略意義的組成部分客觀地看，1998年四家SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃所起到的實(shí)際效果是非凡的看得見的，具體表現(xiàn)在：（1）各SBU的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合越來越清晰（2）在戰(zhàn)略的指引下，幾年來的投資沒有發(fā)生大的偏離或失誤（3）在全系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略管理”的語言和“戰(zhàn)略投資”的模式（4）部分改變了思考問題的方式、決策的科學(xué)性和程序但也存在問題：（1）1998年戰(zhàn)略規(guī)劃太激進(jìn)，脫離現(xiàn)實(shí)性，可操作性較差（2）核心競爭力沒有量化，財(cái)務(wù)模擬粗糙本文檔共67頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分本次戰(zhàn)略規(guī)劃的流程如下：本文檔共67頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分2001年SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的編制1.6月開始，9月30日結(jié)束2.各專業(yè)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理組織編制，與SBU高度配合3.不求厚度，但求實(shí)用，進(jìn)一步體現(xiàn)“細(xì)、實(shí)、算”的作風(fēng)4.基礎(chǔ)和方法：1998年的經(jīng)驗(yàn)、歷年積累的數(shù)據(jù)資料、業(yè)已形成的表達(dá)方法、要求有創(chuàng)新和突破5.結(jié)果體現(xiàn)：（1）形式上：每個(gè)SBU編制一本精裝的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃——2000~2003》；進(jìn)一步完善“戰(zhàn)略規(guī)劃”文本格式，生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”模板；進(jìn)一步在體系內(nèi)磨合“戰(zhàn)略規(guī)劃”（2）內(nèi)容上：戰(zhàn)略清晰、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、對SBU未來3年的發(fā)展具有實(shí)際指導(dǎo)作用（3）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理部和SBU有關(guān)人員；具備在任何項(xiàng)目上輸出戰(zhàn)略的能力本文檔共67頁；當(dāng)前第37頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績，特別注重現(xiàn)金流，股權(quán)最大化輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，受投資融資能力限制，控制關(guān)鍵資產(chǎn)，充分利用社會(huì)資源配套所投資產(chǎn)業(yè)市場需求長期增長，回報(bào)長期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關(guān)多元化經(jīng)營國際化：與國外大公司的合作引進(jìn)技術(shù)，占領(lǐng)核心技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的制高點(diǎn)；市場國際化，納入國際采購系統(tǒng)（包括OEM、主機(jī)配套、售后市場），錘煉質(zhì)量和隊(duì)伍；采購全球化，特別是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下的國內(nèi)配套和OEM，實(shí)現(xiàn)低成本延長后向價(jià)值鏈，增加金融服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取更多利潤，實(shí)現(xiàn)大公司獨(dú)有的差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點(diǎn)本文檔共67頁；當(dāng)前第38頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南1.發(fā)展歷程2.愿景和目標(biāo)3.核心競爭力規(guī)劃4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略5.財(cái)務(wù)規(guī)劃6.價(jià)值鏈戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品開發(fā)8.客戶服務(wù)和保障9.組織、激勵(lì)和人力資源規(guī)劃10.財(cái)務(wù)模擬11.附件：SBU投資價(jià)值分析，SBU董事長致辭本文檔共67頁；當(dāng)前第39頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分1.發(fā)展歷程內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹SBU歷年的經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，并對上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評估表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格圖示：1990-2001年產(chǎn)量及年增長率年均增長率(90-01)=8.2%單位：萬噸資料來源：文件編號本文檔共67頁；當(dāng)前第40頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分2.愿景和目標(biāo)內(nèi)容提要：回顧本公司的發(fā)展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發(fā)展目標(biāo)，用數(shù)字闡明未來3年的具體目標(biāo)，包括：規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊(duì)伍：高級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)、市場營銷團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)隊(duì)）能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤率、質(zhì)量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵(lì)機(jī)制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購談判的能力，整合計(jì)劃的能力，快速實(shí)現(xiàn)整合效益的能力、全面預(yù)算管理的能力地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中的地位法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵(lì)體系、全面預(yù)算管理體系、董事會(huì)議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、表達(dá)方式：文字、數(shù)字、圖表本文檔共67頁；當(dāng)前第41頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分3.核心競爭力規(guī)劃內(nèi)容提要：這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)內(nèi)容之一。有了目標(biāo)之后，就要評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心競爭力、規(guī)劃未來業(yè)務(wù)的核心競爭力、培育的核心競爭力、強(qiáng)化的核心競爭力表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字核心競爭力規(guī)劃的要點(diǎn)：（1）本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（即行業(yè)研究的結(jié)果）（2）主要競爭對手過去3年的競爭策略和主要工作（3）本公司過去3年的競爭策略和主要工作（4）主要競爭對手未來3年可能采取的競爭策略（5）本公司未來3年準(zhǔn)備采取的競爭策略（6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營銷服務(wù)體系、優(yōu)秀人才、領(lǐng)先的技術(shù)、不可爭奪的資源占有等）（7）本公司的核心競爭力規(guī)劃本文檔共67頁；當(dāng)前第42頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分（1）已有業(yè)務(wù)的核心競爭力評估——案例1可以應(yīng)用量化的波士頓矩陣方法，評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否具備核心競爭力，為規(guī)劃企業(yè)未來的核心競爭力提供依據(jù)。波士頓矩陣的二個(gè)變量為：市場吸引力和業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。業(yè)務(wù)1的市場吸引力的量化表征：

要

素

權(quán)數(shù)

評分1-5

價(jià)值

整體市場規(guī)模

0.20

4.00

0.80

年市場增長率

0.20

5.00

1.00

歷史毛利率

0.15

4.00

0.60

競爭強(qiáng)度

0.15

2.00

0.30

技術(shù)要求

0.15

4.00

0.60

受通貨膨脹/緊縮危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

環(huán)境影響

0.05

3.00

0.15

社會(huì)政治法律

--

--

--

市場吸引力

1.00

3.70

本文檔共67頁；當(dāng)前第43頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分已有業(yè)務(wù)的核心競爭力評估——案例業(yè)務(wù)1的經(jīng)營能力的量化表征要

素權(quán)數(shù)評分1-5價(jià)值市場份額0.104.000.40市場份額擴(kuò)大0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌信譽(yù)0.105.000.50分銷網(wǎng)絡(luò)0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供應(yīng)0.055.000.25研究與開發(fā)績效0.103.000.30管理人員0.054.000.20業(yè)務(wù)實(shí)力1.003.40本文檔共67頁；當(dāng)前第44頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分——量化的波士頓矩陣中，SBU各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力地位，以便確定哪些業(yè)務(wù)具備了核心競爭力，哪些業(yè)務(wù)沒有核心競爭力1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓的大小表示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占總銷售或利潤的比例）已有業(yè)務(wù)的核心競爭力分析本文檔共67頁；當(dāng)前第45頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分——通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，確定準(zhǔn)備培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，加強(qiáng)已經(jīng)具備核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)

保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中力量市場吸引力

競爭能力鞏固投資向市場先驅(qū)挑戰(zhàn)選擇性加強(qiáng)實(shí)力強(qiáng)化薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺陷如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力細(xì)分市場重點(diǎn)投資加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力選擇或管理現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量保持現(xiàn)有收入在大部分獲利細(xì)分市場保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級降低投資放棄在賺錢機(jī)會(huì)最大時(shí)出售降低固定成本并避免投資已有業(yè)務(wù)的核心競爭力分析本文檔共67頁；當(dāng)前第46頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分（3）從競爭的角度評估和設(shè)計(jì)SBU價(jià)值的方法——案例4銷售利潤率預(yù)期利潤增長率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略控制指數(shù)市值比銷售收入030%020%003.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU本文檔共67頁；當(dāng)前第47頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分從競爭的角度評估和設(shè)計(jì)SBU價(jià)值的方法——案例保護(hù)利潤的強(qiáng)度指數(shù)得分戰(zhàn)略控制指數(shù)的評判標(biāo)準(zhǔn)案例高10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高9控制價(jià)值鏈較高8領(lǐng)導(dǎo)地位較高7良好的客戶關(guān)系中6品牌,版權(quán)中52年的產(chǎn)品領(lǐng)先期較低41年的產(chǎn)品領(lǐng)先期低310%-20%的成本優(yōu)勢無2具有平均成本無1成本劣勢戰(zhàn)略控制指數(shù)的確定方法本文檔共67頁；當(dāng)前第48頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1——各項(xiàng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)和經(jīng)營效能：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當(dāng)核心競爭力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃具體每項(xiàng)業(yè)務(wù)。包括（1）產(chǎn)品的市場預(yù)測：各產(chǎn)品2000-2003年銷售預(yù)測、市場占有率預(yù)測（2）產(chǎn)品的成本預(yù)測：（3）產(chǎn)品的效益預(yù)測：（4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計(jì)（5）按照市場區(qū)域分類統(tǒng)計(jì)（6）按照分子公司、工廠分類統(tǒng)計(jì)（7）SBU總部費(fèi)用預(yù)測（8）各分子公司經(jīng)營效能預(yù)測（經(jīng)營效能是指任何企業(yè)都有可比性的相對指標(biāo)，如凈利潤/占用的資產(chǎn)、毛利率、凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)、應(yīng)收帳款回收率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)銷率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量/凈利潤、市場占有率、人員流動(dòng)率、質(zhì)量合格率、客戶投訴率、相同產(chǎn)品單位成本等）（9）業(yè)務(wù)的保障——法人治理結(jié)構(gòu)的完善本文檔共67頁；當(dāng)前第49頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2——各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和重組：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當(dāng)目前已有的每項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略清晰后，就要根據(jù)3年發(fā)展目標(biāo)和確定的核心競爭力來規(guī)劃業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。包括（1）退出業(yè)務(wù)：不具備或無法培育核心競爭力業(yè)務(wù)退出的具體措施和計(jì)劃（時(shí)間表）（2）培育業(yè)務(wù)：如何做大做強(qiáng)，技術(shù)改造、新建項(xiàng)目、并購、整合、物流系統(tǒng)改進(jìn)、銷售系統(tǒng)改進(jìn)、采購系統(tǒng)的改進(jìn)、客戶服務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)、降成本措施、內(nèi)部資產(chǎn)重組、引進(jìn)合資項(xiàng)目、應(yīng)收款管理改進(jìn)、庫存管理改進(jìn)、固定資產(chǎn)清理、（3）強(qiáng)化業(yè)務(wù)：如何保持優(yōu)勢，加強(qiáng)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)平臺(tái)的建立和作用發(fā)揮、并購、整合、擴(kuò)大投資、進(jìn)一步降低成本、建立新型的合作體系、ERP的實(shí)施、全球業(yè)務(wù)統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)、全球銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略投資性業(yè)務(wù)（長期培育和強(qiáng)化的業(yè)務(wù)）（2）財(cái)務(wù)投資性業(yè)務(wù)（短期高利潤，并有退出方案的業(yè)務(wù)，也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略或風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)）（3）風(fēng)險(xiǎn)投資性業(yè)務(wù)（中短期培育，作為高PE出售的業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中金融工具的使用：金融租賃等工具在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中作為潤滑劑靈活應(yīng)用4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略本文檔共67頁；當(dāng)前第50頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和組合規(guī)劃重點(diǎn)：重點(diǎn)一：作為投資公司，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是公司現(xiàn)金流最大化的戰(zhàn)略，在評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的時(shí)候，將那些能夠給SBU帶來現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)和方法（如擴(kuò)大股權(quán)比例，或者變?yōu)槿Y子公司、減少應(yīng)收款項(xiàng)、減少庫存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點(diǎn)，而那些不能帶來現(xiàn)金流或未來現(xiàn)金流會(huì)枯竭的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、經(jīng)營政策要退出、廢除或終止，這類新項(xiàng)目不能批準(zhǔn)重點(diǎn)二：新項(xiàng)目以高利潤率、高增長、大市場規(guī)模、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主重點(diǎn)三：重視現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合、經(jīng)營能力的提高、現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)作用的發(fā)揮重點(diǎn)四：確保每年的每股收益在0.4元以上，當(dāng)前與未來3年-5年的收益相結(jié)合，既不能使短期內(nèi)收益減少，又不能透資，未來沒有收益。規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是：股東價(jià)值最大化本文檔共67頁；當(dāng)前第51頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略

。。。

出售，資產(chǎn)置換，股權(quán)置換

分拆上市

內(nèi)部合并

管理層收購

業(yè)務(wù)組合新公司（如銷售公司，生產(chǎn)基地與市場分離）

管理組合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股權(quán)最大化）

減少股權(quán)（股權(quán)最小化）

資產(chǎn)租賃出去

托管（股權(quán)托管，收益托管，經(jīng)營托管）

引進(jìn)國外資本、技術(shù)

技術(shù)改造產(chǎn)品升級

注銷

本文檔共67頁；當(dāng)前第52頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分業(yè)務(wù)組合分析——不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保不間斷式發(fā)展業(yè)務(wù)增長性（銷售增長率%）業(yè)務(wù)收益性（毛利率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后本文檔共67頁；當(dāng)前第53頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分業(yè)務(wù)組合分析——確保上市公司的股東價(jià)值價(jià)值增值性（投資回報(bào)率%）投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率%）0100030XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7本文檔共67頁；當(dāng)前第54頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分業(yè)務(wù)組合分析——維持長期穩(wěn)定的收益投入產(chǎn)出期規(guī)劃產(chǎn)品生命周期規(guī)劃（市場需求預(yù)測）

投入計(jì)劃/融資計(jì)劃

產(chǎn)品計(jì)劃/利潤計(jì)劃

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

本文檔共67頁；當(dāng)前第55頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分經(jīng)營環(huán)境分析投資環(huán)境（1）稅收優(yōu)惠、資產(chǎn)剝離（2）就業(yè)政策、解決富余人員（3）進(jìn)出口政策（關(guān)稅和退稅）配套環(huán)境（1）（2）（3）（4）（5）與國外大公司的合作可能性（1）（2）（3）本文檔共67頁；當(dāng)前第56頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分結(jié)構(gòu)分析

投資結(jié)構(gòu)

經(jīng)營現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu)

股權(quán)投資結(jié)構(gòu)A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。

業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)

股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)100%=20億長期投資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。本文檔共67頁；當(dāng)前第57頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分結(jié)構(gòu)分析

資本結(jié)構(gòu)

損益結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu)

股權(quán)投資結(jié)構(gòu)A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。

業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)

股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)100%=20億長期投資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。本文檔共67頁；當(dāng)前第58頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略——案例分析股東的考慮對投資對象績效的關(guān)心1投資回報(bào)率凈資產(chǎn)收益率2投資回收期邊際利潤3現(xiàn)金流量和可持續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金流量4經(jīng)營者的素質(zhì)和能力財(cái)務(wù)杠桿5股權(quán)集中度，股東結(jié)構(gòu)市場份額，營銷網(wǎng)絡(luò)，品牌6管理層持股經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）7董事會(huì)的決策能力勞動(dòng)生產(chǎn)率，產(chǎn)品質(zhì)量8股利支付市盈率9核心競爭力市場增長率10資本密集程度和對資金的需求經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力11對董事和管理層的控制力，關(guān)聯(lián)公司管理團(tuán)隊(duì)的成長業(yè)務(wù)組合投資考慮的主要參數(shù)參數(shù)參數(shù)的分解1產(chǎn)業(yè)增長率市場增長潛力2凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定的收益得到投資者的信任和募集資金的需要3經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流量持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展和債權(quán)人的信任4風(fēng)險(xiǎn)大小行業(yè)集中度、單一供應(yīng)商的依賴、單一客戶的依賴、資產(chǎn)負(fù)債率、客戶的信用度、有無核心能力、收入的階段性、管理團(tuán)隊(duì)本文檔共67頁；當(dāng)前第59頁；編輯于星期三\20點(diǎn)24分業(yè)務(wù)組合—案例——模型產(chǎn)業(yè)增長率投資組合產(chǎn)業(yè)增長率%大于10050-10020-5010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%102040255凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%1020402010營業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率投資組合營業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占比例%10303015105*營業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率=經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量/流動(dòng)負(fù)債產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度投資組合行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%305020投資資產(chǎn)所占比例%204040產(chǎn)業(yè)競爭程度高中低供應(yīng)商的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%205030投資資產(chǎn)所占比例%105040資產(chǎn)負(fù)債率高中低團(tuán)隊(duì)能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占比例%