供應鏈SCM公開課

供應鏈SCM公開課Logistics

istheprocessofmovingthegoodsfromthesupplierstothecustomers,executesthebasicfunctionoftransportation,inventory,stowage,portage,package,circulatemanufacture,distributionandinformationtreatmenttoorganicjoint.物流是指物品從供應地向接收地的實體流動過程，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。SupplyChaincontrolstheflowsofmaterial,capitalandinformationaroundthecorebusiness.Thewholeprocessispurchasingrawmaterial,makingintermediateandfinalproducts,andsendingtoconsumersthroughmarketingnetwork.Thesupplychainisafunction-networkstructure,itcombinessuppliers,manufacturers,distributors,retailersandend-users.供應鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。supplychainmanagement

Differentcalling不同行業(yè)

efficiencyconsumerresponse

有效客戶反應，

quickresponse

快速反應，

virtuallogistics

虛擬物流，

continuousreplenishment

連續(xù)補充Supplychainmanagement:Useplanning,coordination,operation,controllingandoptimizationinallkindsofactivitiesandprocessesofthewholesupplychainsystems,tomeettheendcustomers’demandfortheproductsattherighttime,intherightquantity,quality,condition,totherightplace,sothatthebenefitofallperformanceismaximized.供應鏈管理：對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制、優(yōu)化的各種活動和過程，目標是將滿足客戶需求的產品在正確的時間，以正確的數(shù)量、質量、狀態(tài)送到正確的地點，使績效最大化。

Thetroubleoftraditionaloperationmodeandmanagementthoughts（傳統(tǒng)企業(yè)運作模式和管理思想的弊端）一、Themainfeaturesoftraditionaloperationmode（主要特征）1、Seller'smarket(賣方市場)2、Large-scaleproduction（大批量生產）3、Themulti-leveloftheorganizationstructure（多級遞階控制的組織結構）4、Centralizedmanagement

（集權式）環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產：少品種Lessvariety、大批量生產，剛性、專用流水生產線柔性生產線組織：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多扁平化管理制度：管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主二、Expressionsoftraditionaloperationmode（傳統(tǒng)管理模式的表現(xiàn)形式）1、VerticalIntegration（縱向一體化）2、Bigaswellascomplete;smallaswellascomplete（大而全，小而全）TheTroubleofVerticalIntegration（“縱向一體化”管理模式的主要弊端）

1.Increasetheburdenonbusinessinvestment（增加企業(yè)投資負擔）

2.Taketheriskoflosingthemarket（承擔喪失市場時機的風險）

3.Engagedinsomebusinessactivitiesthatthecompanyisnotgoodatit（在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手）4.Increasetheriskofindustry（增大企業(yè)的行業(yè)風險）三、Thechangeinmanagementmode（管理模式的轉變）

1、Horizontalintegration（橫向一體化）

2、Outsourcingnon-corebusiness（非核心業(yè)務的外包）

3、Focusontheircorecapabilities（集中資源發(fā)展核心能力）

4、Occupyactivestatusinthecompetitionthroughastrategicalliance

（通過和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位）Thegenerationofsupplychainmanagementmodel（供應鏈模型的產生）themainmarketcharacteristicsin21Century（21世紀的主要市場特征）1.TheProductlifebecomesshorterandshorter（產品壽命越來越短）2.Quantityofproductvarietiesexpandrapidly（產品品種數(shù)量飛速膨脹）3.Highrequirementtothedeliverydate（對交貨期的要求越來越高）4.Highexpectationtotheproductsandservices（對產品和服務的期望提高）processanalysissupplychain（供應鏈流程分析）一.Thegoalofsupplychainmanagement（目標）Toreconciletheconflictbetweenthefollowingpointstomaximize

theoverallvalueofthesupplychain（調和以下幾點沖突使供應鏈整體價值最大化）1.Minimizationofthetotalcost(總成本最低化)BenefitAntinomy（效益背反）2.Minimizethetotalinventorycost（總庫存成本最小化）

3.Shortenthetotalcycletime（總周期時間最短化）

4.OptimizequalityofLogistics（物流質量最優(yōu)化）二．Theroleofsupplychainmanagement（任務）1.Achieveagoodcombinationbetweensupplyanddemand（可實現(xiàn)供求的良好結合）2.Encourageenterprisestoadoptmodernmeans（可促使企業(yè)采用現(xiàn)代化手段）3.Reduceinventory,reducecosts(可降低庫存，降低成本)

4.Reducethecirculationcostseffectively(可有效地減少流通費用)三．Thebasicrequirementsofthesupplychainmanagement(基本要求)

1.Sharetheinformationresources(信息資源共享)

2.Improveservicequalityandexpand

the

customer

needs(提高服務質量，擴大客戶需求)

3.Achievewin-win(實現(xiàn)多贏)四、Processanalysisofthesupplychain（流程分析）1.Thecycleanalysisforthesupplychainprocess（環(huán)節(jié)法分析）顧客訂購環(huán)節(jié)CustomerOrder(cycle)（顧客抵達Customersarrive、顧客訂單遞交Submit

Customerorders、顧客訂單完成Completecustomerorders、顧客接收訂單ReceiveCustomersorders）補充庫存環(huán)節(jié)Replenishinventory(cycle)（零售訂貨發(fā)起Retailerinitiatetheorder、零售訂單遞交Retailersubmittheorder、零售訂單完成Retailerfulfilltheorder、零售訂貨接收Retailerreceivetheorder）生產環(huán)節(jié)Production(cycle)（訂單到達Orderarrives、生產安排Productionarrangements、運輸Transportation、訂貨接收Ordertoreceive）

原料獲取環(huán)節(jié)Obtaintherawmaterial（cycle）（基于制造商生產計劃、供應商庫存需要的訂購Theordersbasedonmanufacturer’sproductionplanning,orinventoryneeds、供應商的生產計劃Thesupplier'sproductionplan、零部件的生產運輸Productionand、transportationoftheparts、制造商接收原材料Manufacturers、receivingofrawmaterials（parts））2.Thepush-pullanalysisforthesupplychainprocess（推拉法分析）Differencesbetweenthetwomode（兩者區(qū)別）

Supplychainprocesscanbedividedintopushprocessandpullprocess.Inpush

processthedemandisuncertain(forecast).Inpullprocessthedemandiscertain.

供應鏈的流程可分為推動流程和拉動流程，其主要區(qū)別是看需求的確定性。推動型供

應鏈的需求是不完全確定的，在執(zhí)行時必須先作預測。拉動型供應鏈的需求是確定的，

在運作時需求就是訂單，其流程從響應客戶訂單開始Theadaptabilityofenterprisebetweenthem（兩者的企業(yè)適應性）

Comparisonoftheoperationmode（運作模式比較）

(1)traditionalsupplychainoperationmode(傳統(tǒng)供應鏈的運作模式)

①供應鏈上核心企業(yè)根據(jù)預測決定Determine生產產品的品種、規(guī)格specifications及

數(shù)量②向供應商訂購原材料及零部件Spareparts③產品制造Manufacturing

products

④向分銷商、零售商分發(fā)產品。運作中核心企業(yè)起主導作用playaleadingrole。

(2)pulloperationmodeinthesupplychain(拉動型供應鏈運作模式)

①供應鏈上核心企業(yè)接收訂單，②定義產品數(shù)據(jù)definetheproductdata并設計產品，

③選擇上下游Upstreamanddownstream企業(yè)組建Setup供應鏈，④向供應商訂購原

材料及零部件，⑤產品制造，⑥向分銷商、零售商分發(fā)產品。Exlesofpushandpullprocess（推拉流程舉例）企業(yè)運作中，傳統(tǒng)企業(yè)是按照市場預測來進行的，其流程是全部的推式流程?，F(xiàn)代的新型企業(yè)在推式流程中加入了一定的拉動比例。Thestrategicmatchinsupplychain

(供應鏈流程分析與戰(zhàn)略匹配)一、CompetitiveStrategyandSupplyChainStrategy(競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略)

1.competitivestrategy：（競爭戰(zhàn)略）

Thetypeofcustomerdemand（顧客需求的類型）

（Thecustomerdemandaresatisfiedbythecompany‘sproductsand

services

由公司的產品和服務所滿足）2.Company'svaluechain公司價值鏈

財會Accounting

信息information

人力資源human

resources新品開發(fā)Newproductresearch—市場營銷Marketing—生產經營Production—配送Distribution—服務Service

Newproductdevelopment,creatingallkindsofproducts(新產品開發(fā)，制造多樣化產品)

Marketing:decideposition，price，introduce，occupiedthemarket（市場營銷：市場定位、價格、、市場占有）二、Getstrategicmatch（獲取戰(zhàn)略匹配）

Understandcustomer（理解顧客—需求不確定性)

1、Quantityineachpackage（每個包裝中所需產品數(shù)量）2、thefeedbacktimethatcustomersarewillingtoendure（顧客愿意忍受的反饋時間）3、Servicelevel（要求的服務水平）4、Pricesensitivity（產品價格敏感性）5、Innovationcycle（預期產品創(chuàng)新周期）Dividedintodifferentcustomergroups—分為不同顧客群，界定供應鏈應做的事

low(低)（中）Medium（較高）

high（高）

Diagramoftheuncertaintydemand（需求不確定性圖譜）

Understandthesupplychain（理解供應鏈）1、Thereactionforthesupplychain（供應鏈的反應能力）2、Responsetothelargechangesindemand

（對大幅度變動的需求量的反應）

3、Shortdeliveryperiod（短供貨期）

4、Manykindsofproductsinonebrand（多品種產品）

5、Highinnovativeproducts（高度創(chuàng)新性產品）

6、Highservicelevel（高服務水平要求：

擁有能力越多，反應能力越強，

可能成本提高，盈利水平降低）Diagramoftheresponseability反應能力圖譜Getthestrategicmatch（獲取戰(zhàn)略匹配）

1.Thebandofthestrategicmatch（戰(zhàn)略匹配帶）

Thedemanduncertaintyrepresentcustomer’sdemandorcompetitive

strategyoftheCompany,theresponseabilityrepresentthesupply

chainstrategy(潛在需求不確定性代表顧客需求或公司競爭戰(zhàn)略，反應

能力代表供應鏈戰(zhàn)略)2.Matchbetweenthecompetitivestrategyandfunctionalstrategies

(競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略之間的匹配)Operationsteps(操作步驟)：Demanduncertainty(需求在潛在需求不確定圖譜中的位置)Responseability(供應鏈在反應能力圖譜上的位置)Thebandofthestrategicmatch(戰(zhàn)略匹配)Conclusion：Demanduncertaintyishigh,Responseabilityisstrong,achievingstrategicfit結論：潛在需求不確定性越高，供應鏈的反應能力越強，以取得戰(zhàn)略匹配。將競爭戰(zhàn)略和供應鏈戰(zhàn)略調整Adjustment到戰(zhàn)略匹配帶中去。三、Otherissuesthataffectthestrategicmatch（影響戰(zhàn)略匹配的其他問題）（1）Avarietyofproductsandalotofcustomergroup

多種產品和顧客群，將供應鏈設計成適合每種產品的需求形式

（兼容性Compatibility，共享性Sharing）（2）Productlifecycle

產品生命周期，高檔新產品，潛在需求不確定性高，供應鏈應增強反

應能力，后續(xù)階段，需求確定，邊際效益下降，競爭對手增加，價格

成為左右顧客選擇的重要因素，供應鏈應增強贏利能力。

SelectAndEvaluatethePartnerinSCM(供應鏈合作伙伴選擇與評價)一、TherelationshipbetweenthepartnerinSCM（供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系）

1、Thedefinitionofsupplychainpartnership（定義）

SupplyChainPartnership（abbreviationSCP）：Thesupplierandthe

manufacturerhavetheagreementrelation,thattheycansharethe

information,sharetherisk，sharetheprofitamongthemselvesforsome

time.（供應鏈合作關系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP），是供

應商-制造商關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一

定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系）

（1）協(xié)議關系（2）內涵（3）相互關系（4）存在的問題（3）控制供應市場Controlthesupplymarket控制供應網絡Controlthesupplynetwork提供培訓和技術支持Providetrainingandtechnicalsupport供應商采用先進的管理技術

Supplieradoptsadvancedmanagementtechniques（4）Enterprisesdoesnotformastrategicpartnershipwithsuppliers(企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系)

1、Taketheinitiative("以我為主"的山頭主義思想盛行)

2、Short-termbehavior(企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在)

3、Ratcheteffect(棘輪效應存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高)2、Thegenerationofsupplychainpartnership（產生）

Generatingprocessofthepartnership（合作伙伴關系的產生歷程）

a.Thetraditionalbusinessrelationships（傳統(tǒng)企業(yè)關系—買賣關系）

b.Logisticsrelations（物流關系—制造創(chuàng)新與技術研發(fā)）

c.Partnerships（合作伙伴關系—戰(zhàn)略協(xié)作）3、Thesignificanceofestablishingthepartnershipsinsupplychain（重要意義）

（1）Formanufacturers（對于制造商）

lowerthecost(降低成本、降低合同成本)

Formastableandcompetitiveprice(形成穩(wěn)定而有競爭力的價格（折扣）)

Improvethequalityofproducts(提高產品質量)

Lowerinventorylevels(降低庫存水平)

Shortentheleadtimeofdelivery（交貨提前期的縮短）（2）Forsuppliers（對于供應商）

Ensureastablemarketdemand（保證有穩(wěn)定的市場需求）

Tobetterunderstandtheusersneed（對用戶需求更好的了解/理解）

Improvethequalityofparts（提高零部件生產質量）

Reducetheproductioncost（降低生產成本）

Yieldhigherprofits（獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商））4、Theriskofsupplychainpartnership（風險）

Relyonapartnersomuch

過分地依賴某一個或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能滿足其期望要

求時造成慘重損失

Lossofthecorecompetitiveadvantage隨著大量部件的外包，有可能使制造商的核心競爭優(yōu)勢喪失

5、Establishthesupplychainpartnership（建立）（1）Thestepsthatestablishingsupplychainpartnerships（步驟）

1）Analysistherequirements（供應鏈戰(zhàn)略合作關系需求分析）

2）SelectPartners（確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴）

3)Establishrelationsofcooperation（正式建立合作關系）

4)Strengthenorrelievepartnerships（加強或解除戰(zhàn)略合作關系）

義重（2）RestrictiveFactorsabouttheSCpartnerships（制約因素）

1）Topmanagersupport（最高管理層的支持和協(xié)商）

2）Theconsistentoperationmode

betweenthecooperativeenterprises.（在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結構和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙）

3）Distributionofprofits（總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位(自然地理位置分布)、管理的兼容性等將影響合作關系的建立）4)Technicalcommunication（到了供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持）5）Mutualtrust（在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價(評估)、有效的技術方法和資源支持等都很重要）

二、ChoosetherightpartnerinSCM（選擇合適的供應鏈合作伙伴）1、TypesofSupplyChainManagementPartner（類型）

1.重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴,合作時間長2.次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴，合作時間斷3.供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。

ClassificationMatrixforpartners分類矩陣合作伙伴2、Themainconsideredfactorsinpartnerselection（主要因素）98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質量價格交貨提前期品種柔性提前期和價格折扣提前期和交貨期

選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖3、Partner’scomprehensiveevaluationindex（合作伙伴綜合評價指標體系結構）4、Partnerselectionmethod（選擇方法概述）

HeuristicsofJudgment（直觀判斷法）

是根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。主要是傾聽和采納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗做出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。

Bidding（招標法）

當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇椤Ｕ袠朔椒ǜ偁幮詮娖髽I(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。

Consultationtochoose（協(xié)商選擇法）

在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。由于選擇范圍有限，不一定能得價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適

Costcomparison（采購成本比較法）通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，宜通過計算采購成本來進行比較分析。

AHP（AnalyticHierarchyProcess）（層次分析法）由著名運籌學家Satty提出的?；驹硎歉鶕?jù)具有遞階結構的目標、子目標(準則)、約束條件等來評價方案。是一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用?？煽啃愿?、誤差小。缺點是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性求，往往難于進一步對其分組。

Neuralnetworkmethod（合作伙伴選擇的神經網絡法）人工神經網絡(ArtificialNeuralNetwork，ANN)是20世紀80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學科，可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線形動態(tài)處理等特征。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作伙伴做出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結合。缺點是必須進行多個樣本的學習和訓練，適用范圍是相似的評價問題。ABC成本法Roodhooft和Konings在1996年提出了基于活動的成本(ActivityBasedCosting,ABC)分析法，通過計算企業(yè)因采購活動而產生的直接和間接的成本，即合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。5、Stepsaboutpartnerevaluationandselection（合作伙伴綜合評價和選擇的步驟）

thebasicproblemandthedesignofsupplychain

management（供應鏈管理的基本問題與供應鏈設計）一、analysisthecorecompetitivenessandkeyresource（核心競爭力與關鍵資源分析）

1、TheCharacteristicsinSupplyChain（特征）

Complexity（復雜性）User-orientedneeds

（面向用戶需求）

Cross-cutting（交叉性）Dynamic（動態(tài)性）

2、TheTypeofSupplyChain（類型）

Stablesupplychainanddynamicsupplychain（穩(wěn)定和動態(tài)）

BalancesupplychainandInclinedsupplychain（平衡和傾斜）

Efficientsupplychainandresponsivesupplychain（高效和敏捷）

3、TheGrowthTheoryinsupplychain（成長理論）

Origin（起源）Growth（成長）Development（發(fā)育）Maturity（成熟）

Decline（衰退）Disintegration（解體）4、OperatingmechanisminSCM（運行機制）Cooperationmechanism（合作機制）Decision-makingmechanism（決策機制）Incentivemechanism（激勵機制）Self-disciplinemechanism（自律機制）Riskmechanism（風險機制）

Trustmechanism（信任機制）5、Commonsupplychainarchitecturemodel（體系結構模型）Thechainmodel（鏈狀模型）Thenetworkmodel（網狀模型）6、analysisthecorecompetitivenessandkeyresource

Criticalresources:thecapital,changeintoinformation,knowledgeand

creativity

關鍵資源由資本轉變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。根據(jù)內部資源（Internalresources）的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源（externalresources）。集成內部資源和外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關鍵之一.6.1Thecorecompetitivenesshas3characteristics

核心競爭力的3種情況：applications、contribution、noimitated

（1）Awiderangeofapplications有廣泛的應用性

（2）Asignificantcontributionto能對被認知的顧客利益有顯著的貢獻

（3）Noimitatedbycompetitors很難被競爭對手模仿。

6.2Thecompetitivenesshas4factors

newtechnique新產品、新技術研究、開發(fā)的狀況

productivity勞動生產率的提高

Quality產品的質量優(yōu)勢

primecost綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約6.3Theconceptofthecorecompetitiveness（概念）

Itisadecisivepower,throughit,theenterprisecanobtainandexpandthe

advantagesinmarketcompetition.

企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。6.4Thematchbetweencorecompetenciesandmarketopportunities（核心能力和市場機會匹配）行業(yè)一般能力生存必備（Generalability，Survivalessential）企業(yè)核心能力較好生存（corecapabilities，Bettersurvival）市場機會能力一致企業(yè)核心能力和諧（marketopportunities）企業(yè)發(fā)展領先技能（Leadingskills）二、TheExleofFacilityLocation（設施選址舉例）1、Thelogisticsnetworkproblem（網絡結構問題）Theprobleminnetworkstructure:Facilitiesproductscustomers（網絡結構問題：就是確定產品從供貨點到需求點流動的結構，包括設施、產品、客戶）Theprobleminspacedesigning:location,quantity,size（空間設計問題：設施、節(jié)點(node)的位置、數(shù)量、規(guī)模，在客戶服務和成本之間尋求平衡）Theproblemindesigningtime:reactiontime（設計的時間問題，通過縮短生產/采購訂單的反應時間或者通過在接近客戶的地方保有庫存可以保證一定水平的產品可得率）空間設計——零售/服務選址舉例（Retail/ServiceLocation）2、Thedataofthelogisticsnetworkplanning

（物流網絡規(guī)劃所需要的數(shù)據(jù)）

Demand處于不同位置的客戶對各種產品的需求

product產品線中所有產品的清單

cost運輸費率或運輸成本

position客戶、存儲點和供貨點的位置

servicetarget客戶服務目標

facilities現(xiàn)有設備和設施以及處理能力限制

time送貨時間、訂單傳輸時間和訂貨履行率3、Datasource（數(shù)據(jù)來源）

Businessoperationdocuments業(yè)務運作單據(jù)

Financialreport財務報告（物流活動的成本）

Humanjudgment人為判斷

PublicInformation

公開發(fā)布的信息（專業(yè)雜志、政府研究報告、學術期刊）4、SingleFacilityLocation

設有一系列點代表生產地和需求地，各自有一定量貨物需要以一定的運輸費率運向待定地倉庫，或從倉庫運出，那么倉庫位于何處呢？坐標

Coordinate，Horizontalcoordinate，Verticalcoordinate

Vi是運輸量Transportvolume，Ri是運輸成本，di是運輸距離Gravity

CenterMethod

重心的坐標值為：6、Thestepsofthesupplychaindesigning（基于產品的供應鏈設計的步驟）

1.Analysisthemarketenvironment分析市場競爭環(huán)境

2.Analysisourenterprise總結、分析企業(yè)現(xiàn)狀

3.AnalysisthenecessityofthenewSC

針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性

4.ThedesigngoalofthenewSC

根據(jù)基于產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標

5.Thebasicframeworkofsupplychain

分析供應鏈的組成，提出供應鏈組成的基本框架

6.Technologypossibilities

分析和評價供應鏈設計的技術可能性

7.DesignSupplyChain設計供應鏈

8.InspectSC檢驗供應鏈二.“牛鞭效應”產生的根本原因：

在於供應鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

一、“牛鞭效應”產生的主要原因

1．需求預測修正——供應鏈上成員采用不同的預測模型作各自的預測，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度差，因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產生了需求的虛增；

2．價格波動——零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量；

3.訂貨批量——企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應商整批訂貨，這使其上游供應商看到的是一個不真實的需求量

4．環(huán)境變異——這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求

5．短缺博弈——當市場上某些產品的需求增大時，使零售商和分銷商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)他們擴大訂貨量。但當需求降溫或短缺結束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預測和判斷的失誤，導致了牛鞭效應；

6．庫存失衡——傳統(tǒng)的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應商，待銷售完成后再進行結算，但商品卻由分銷商掌握和調度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應；

7．缺少協(xié)作——由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應；

8．提前期——需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。

三.牛鞭效應給企業(yè)造成的危害

1、增加了生產成本

2、增加了庫存成本

3、延長了供應鏈的補給供貨期

4、提高了供應鏈的運輸成本

5、提高了供應鏈和送貨與進貨相關的勞動力成本

6、降低了供應鏈內產品的供給水平，導致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生

7、給供應鏈每個結點企業(yè)的運營都帶來負面影響

結論：牛鞭效應及其引發(fā)的失調對供應鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致供應鏈利潤下滑。

四.牛鞭效應的消除措施

——運用先進的管理技術和信息技術對它加以妥善解決，消除需求信息的扭曲和失真現(xiàn)象。

1．提高預測的精確度——這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預測數(shù)據(jù)并使用相似的預測方法進行協(xié)作預測，來提高預測的準確性；

2．實現(xiàn)信息共享

——這是減小牛鞭效應最有效的措施之一。供應鏈成員間通過Internet/EDI來實現(xiàn)實時交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準確把握下游的實際需求；

3．業(yè)務集成——供應鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務緊密集成，形成順暢的業(yè)務流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求；

4．訂貨分級管理——劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；

5．合理分擔庫存——供應商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調撥轉運來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應；

6．縮短提前期——一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%；提前16周進貨，需求預測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應；

7．采用業(yè)務外包——外包服務也可以抑制牛鞭效應，例如，采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應商一次性大批訂貨，又減少了運輸風險；8．建立伙伴關系——通過實施供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系可以消除牛鞭效應。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產生牛鞭效應的機會。

五.解決“牛鞭效應”的根本對策

是整合鏈中企業(yè)之間的關系，建立企業(yè)之間的誠信機制，實現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供應鏈中各個企業(yè)共同擁有一些知識或行動，如生產、銷售、需求等資訊，實現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風險。

QR（QuickResponseSystem快速反應系統(tǒng)）

QRConcept：Respondtoconsumersquickly，reducethetimefromtheprocurementtosales，reducetheinventoryinthesupplychain，maximizetheoperationalefficiencyinsupplychain.

一、快速響應的概念:QR是對消費者作出快速響應，減少原材料到銷售的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈的運作效率。

QRisdevelopedfromtextileandgarmentindustryinUSA.Thenretailindustryalsousesthismanagementstrategy.QR最早是美國紡織與服裝行業(yè)發(fā)展起來的，以后零售行業(yè)也采用這一管理策略。TheobjectoftheQRhavetherelativelyshortlife.Fashionisanexle.QR的對象壽命相對較短,如新服裝款式QRgoalistomakequickresponsetocustomerneeds.QR的目標是對客戶的需求作出快速響應。QR是一個零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務水平和企業(yè)競爭力為目的的供應鏈管理。

ThevalueandeffectofQR

QR價值和效果所謂QR是從紡織面料等的原材料階段經縫制階段直到零售階段，具有交易關系的企業(yè)間作為伙伴建立互相信賴和協(xié)作關系、進行充分的信息交流、使暢銷商品能及時供應而快速生產、供給的體系。

為了實現(xiàn)這一目標，各階段的企業(yè)有必要開發(fā)快速且靈活的生產，物流技術和設備，而且要充分發(fā)揮這些技術、設備在交貨期和成本方面的效果，使企業(yè)之間的信息交換能快速準確傳遞以及實現(xiàn)信息交換的標準化。

標準EDI和信息共享是QR生產、物流的基礎。

ECR:（EfficientCustomerResponseSystem高效消費者反應系統(tǒng)）是由生產廠家、批發(fā)商、零售商等供應鏈節(jié)點組成，各方相互協(xié)調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。

ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率；而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。

QR和ECR兩者共同表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面：信息的共享、接近零售商、傳送無紙化

1、貿易伙伴間商業(yè)信息的共享?！闶凵虒⒃瓉聿还_的POS系統(tǒng)單品管理數(shù)據(jù)提供給制造商或分銷商，制造商或分銷商通過對這些數(shù)據(jù)的分析來實現(xiàn)高精度的商品進貨、調達計劃，降低產品庫存，防止出現(xiàn)次品，進一步使制造商能制定、實施所需對應型的生產計劃。

2、商品供應方進一步涉及零售業(yè)，提供高質量的物流服務?！鳛樯唐饭降姆咒N商或制造商比以前更接近于流通最后環(huán)節(jié)的零售商，特別是零售業(yè)的店鋪，從而保障物流的高效運作。當然，這一點與零售商銷售、庫存等信息的公開是緊密相聯(lián)的，即分銷商或制造商所從事的零售補貨機能，是在對零售店鋪銷售、在庫情況迅速了解的基礎上開展的。

3、企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化?！髽I(yè)間可以通過積極、靈活運用這種信息通信系統(tǒng)，來促進相互間訂貨、發(fā)貨業(yè)務的高效化。計算機輔助訂貨(CAO)，賣方管理庫存(VMl)、連續(xù)補貨(CRP)以及建立產品與促銷數(shù)據(jù)庫等策略，打破了傳統(tǒng)的各自為政的信息管理、庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求。

Supplychainenterpriseperformanceevaluationandincentivemechanism供應鏈企業(yè)績效評價與激勵機制

一.Supplychainenterpriseperformanceevaluation供應鏈績效評價

二.Supplychainenterpriseincentivemechanism供應鏈企業(yè)激勵機制

一.1.TheroleoftheexistingEnterprisePerformanceEvaluation現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的作用

2、SupplyChainPerformanceEvaluationIndicatorSystem供應鏈績效評價指標體系

3、Establishperformancebenchmarks：Keepingupwiththebestenterprise建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊

1.（1）Thedataisfromfinancialresults現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結果，在時間上略為滯后Hysteresis。

（2）Evaluatetheworkoffunctionaldepartmentsofenterprises

現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程operationflow進行評價.

（3）Focusesontheafterwardanalysis.Whenwefoundthedeviation,Thehazardanddamagewasdone.現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側重于事后分析，因此，當發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成為事實，其危害和損失已經造成。

（4）It’snoteasytoevaluatetheentiresupplychainoperations.

不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。Whethertheupstreamcompanieshavetheabilitytosatisfytheneedsofdownstreambusinessesormarketsintime.

反映供應鏈績效的評價指標有其自身的特點，其內容比現(xiàn)行的企業(yè)評價指標更為廣泛，它不僅僅代替會計數(shù)據(jù)，同時還提出一些方法來測定供應鏈的上游企業(yè)是否有能力及時滿足下游企業(yè)或市場的需求。

ThecharacteristicsandfunctionsofsupplychainperformanceevaluationIndicators

ThecharacteristicsandfunctionsofsupplychainperformanceevaluationIndicators

EnterprisePerformanceEvaluationthatbasedondepartmentalfunctions

供應鏈績效評價指標的特點和作用

現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于部門職能的

Enterpriseperformanceevaluationthatbasedonoperationflow

供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務流程的

ThecharacteristicsandfunctionsofsupplychainperformanceevaluationIndicators

Supplychainperformanceevaluationhasfourroles:供應鏈績效評價主要有以下四個方面的作用：

Evaluatepartnershipbetweenenterprises（ProductsandServices）用于對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。

Evaluatetheeffectoftheentiresupplychainoperation（understandthestatusoftherunning、providedecisionbasis）用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。目的是通過績效評價獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，為供應鏈在市場中的生存、組建、改進、運行和撤消的決策提供依據(jù)。

EvaluatetheindividualmemberinSCM.(stimulate;attract;reject)用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。Theroleofincentivestotheenterprise(Corebusinessincentivesfornon-corebusinesses;mutualencouragementinsuppliers,manufacturersandsellers)對企業(yè)的激勵的作用。包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。

一.2.供應鏈績效評價指標體系Supplychainperformancemeasurementindicationsystem

（1）Theevaluationindicatorsthatreflecttheentiresupplychainoperationalperformance反映整個供應鏈運營績效的評價指標：

Productionandsalesrateindicators產銷率指標

Theabsolutedeviationindicatorsforaverageproductionandsales平均產銷絕對偏差指標

Theproductionanddemandrateindicators產需率指標

（2）Productionandsalesrateindicators

=Numberofproductsthathavebeensold(S)

/Numberofproductsthathavebeenyielded(P)

因為S<P，所以產銷率小于或等于1。產銷率指標又可分成如下三個具體的指標：

①nodeenterprises

一定時間內節(jié)點企業(yè)已銷售產品數(shù)量

供應鏈節(jié)點企業(yè)的產銷率＝—————————————————

一定時間內節(jié)點企業(yè)已生產的產品數(shù)量

該指標反映供應鏈節(jié)點企業(yè)在一定時間內的經營狀況。

Productionandsalesrate②coreenterprise

一定時間內核心企業(yè)已銷售產品數(shù)量

供應鏈核心企業(yè)的產銷售＝—————————————————

一定時間內核心企業(yè)已生產的產品數(shù)量

該指標反映供應鏈核心企業(yè)在一定時間內的產銷經營狀況。

③supplychain

一定時間內供應鏈節(jié)點企業(yè)已銷售產品數(shù)量之和

供應鏈產銷率＝———————————————————————

一定時間內供應鏈各節(jié)點企業(yè)已生產產品數(shù)量之和

該指標反映供應鏈在一定時間內的產銷經營狀況，其時間單位可以是年、月、日。該指標也反映供應鏈資源(包括人、財、物、信息等)的有效利用程度和庫存水平，產銷率越接近1，說明資源利用程度越高、成品庫存量越小。

Theabsolutedeviationindicatorsforaverageproductionandsales

上式中，n表示供應鏈節(jié)點企業(yè)的個數(shù)，Pi和Si分別表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內生產產品的數(shù)量（yield）和已生產的產品中銷售出去的數(shù)量。

該指標反映在一定時間內供應鏈總體庫存水平Inventorylevels，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。Theproductionanddemandrateindicators=Numberofproductsthathavebeenyielded

/Numberofproductsthathavebeenyielded(P)

產需率是指在一定時間內，節(jié)點企業(yè)已生產的產品數(shù)量與其下游節(jié)點企業(yè)(或用戶)對該產品的需求量的比值。

There

aretwo

indicators

①NodeEnterprise

一定時間內節(jié)點企業(yè)已生產的產品數(shù)量

供應鏈節(jié)點企業(yè)產需率＝———————————————————

一定時間內下游節(jié)點企業(yè)對該產品的需求量

該指標反映上下游節(jié)點企業(yè)之間的供需關系。產需率越接近1，說明上下游的供需關系協(xié)調，準時交貨率高。反之，則說明上游節(jié)點企業(yè)準時交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低。

Theproductionanddemandrate

②coreenterprise

一定時間內核心企業(yè)生產產品數(shù)

供應鏈核心企業(yè)產需率＝———————————————

一定時間內用戶對該產品的需求量

該指標反映供應鏈整體生產能力和快速響應市場能力。若該指標數(shù)值大于或等于1，說明供應鏈整體生產能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數(shù)值小于1，則說明供應鏈生產能力不足，不能快速響應市場需求。一.3.Establishperformancebenchmarks：Keepingupwiththebestenterprise

Benchmarking（1）Establishperformancestandards,（2）designperformanceprocess,（3）determinethemeasurementmethodsandmanagementobjectives標桿法廣泛用于建立績效標準、設計績效過程、確定度量方法及管理目標。

績效標桿法認為傳統(tǒng)的建立績效目標的方法是不全面的，不能對引導企業(yè)了解競爭對手。標桿法也并不總是一定要與競爭對手比較，從合作伙伴獲得標桿信息更容易。

標桿法對沒有處于領先的企業(yè)是非常有用的。一旦通過標桿的實施過程找到了競爭對手的優(yōu)勢，企業(yè)就可以利用在標桿過程中獲得的知識，創(chuàng)造各種方法，超過競爭對手。

行業(yè)領先企業(yè)也應該經常性地開展標桿活動。一個企業(yè)如果不注意其競爭對手的發(fā)展，雖有可能在一時一事占據(jù)一定的優(yōu)勢，但不可能在市場上始終處于領先地位。大量曾紅火一時的企業(yè)走向衰退就是很好的例證。

Typesofbenchmarking

（1）StrategicBenchmarking戰(zhàn)略性標桿。

①競爭對手的市場面?②競爭對手的市場戰(zhàn)略?③支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平?④競爭對手的競爭優(yōu)勢?戰(zhàn)略性標桿使一個企業(yè)得以獲得占領先地位企業(yè)的市場戰(zhàn)略。（2）Operationalbenchmarking操作性標桿。以職能性活動的各個方面為重點。（3）Support-ActivityBenchmarking支持活動性標桿。用以控制內部間接費用和防止費用的上升，使企業(yè)內