公司組織架構(gòu)課件

公司組織架構(gòu)調(diào)整建議24七月20231如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？目錄什么是公司組織架構(gòu)？為什么要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整？24七月20231232一、什么是公司組織架構(gòu)？

組織架構(gòu)(OrganizationalStructure)是組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。為達(dá)成組織共同的目標(biāo)，人員必須分工來(lái)執(zhí)行不同的工作，因此就需有不同的關(guān)系。因工作的復(fù)雜,人民必須以某種結(jié)構(gòu)方式有效協(xié)調(diào)。主要的結(jié)構(gòu)是指權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。

1、公司組織架構(gòu)的概念24七月20233

直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（1）直線制24七月20234

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（2）職能制24七月20235

直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。2.若授權(quán)職能部門權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。4.可能增加管理費(fèi)用。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（3）直線職能制24七月20236

事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；1)事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)；2)通過(guò)事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才；缺點(diǎn)：1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；2)管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；3)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；4)事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（4）事業(yè)部制24七月20237

矩陣制是在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開(kāi)闊，相得益彰。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（5）矩陣制24七月20238網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中外部環(huán)境特別是信息技術(shù)不斷發(fā)展的條件下出現(xiàn)的,是一種靈活的、自適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。由于信息技術(shù)的出現(xiàn)，一方面信息傳遞的快捷使得企業(yè)的高層管理者可以直接與企業(yè)的職員對(duì)話，另一方面信息技術(shù)帶來(lái)的高效率專業(yè)服務(wù)可以把原來(lái)的一部分職能部門合并到一起。這樣,企業(yè)就可以由較少的模塊或單元構(gòu)成,每個(gè)單元不但可以與企業(yè)內(nèi)部的其它單元很方便地溝通,而且還可以直接接觸到充分的外部環(huán)境信息。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（6）網(wǎng)絡(luò)型24七月20239

一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（7）流程型流程型組織是為了提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率,降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本,建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織。24七月202310如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？目錄什么是公司組織架構(gòu)？為什么要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整？24七月202312311以市場(chǎng)為導(dǎo)向，提高企業(yè)管控能力內(nèi)部問(wèn)題企業(yè)整體市場(chǎng)運(yùn)作能力不足內(nèi)部管控能力有待提升市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境多變，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈競(jìng)爭(zhēng)從機(jī)會(huì)把握轉(zhuǎn)向營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而向綜合競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向向多品牌、多品類戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跨區(qū)域發(fā)展及公司的定位對(duì)內(nèi)部管理有較高的要求二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？1、推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整的三大動(dòng)因24七月202312二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？2、組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需要不斷地對(duì)其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的更新。組織結(jié)構(gòu)隨組織戰(zhàn)略而改變。組織戰(zhàn)略不是影響結(jié)構(gòu)的唯一變數(shù)。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。24七月202313企業(yè)發(fā)展歷程時(shí)間路線在香港成功上市?，F(xiàn)有員工5800人，擁有45條國(guó)際領(lǐng)先的針車流水線，12條成型流水線。設(shè)立了分公司，網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各地，遠(yuǎn)銷世界五大洲40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)多品牌運(yùn)營(yíng)商品成立產(chǎn)品制造工廠200120082006年份1987成為品牌運(yùn)營(yíng)企業(yè)3、企業(yè)處在不同的階段應(yīng)有不同的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)24七月2023二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？

任何設(shè)計(jì)得再完美的組織，在運(yùn)行了一段時(shí)間以后也都必須進(jìn)行改革，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。組織變革實(shí)際上是而且也應(yīng)該成為組織發(fā)展過(guò)程中的一項(xiàng)經(jīng)常性的活動(dòng)。組織變革是任何組織都不可回避的問(wèn)題，而能否抓住時(shí)機(jī)順利推進(jìn)組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標(biāo)志。

管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時(shí)地、有針對(duì)性變革其組織設(shè)計(jì)，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。這種危機(jī)的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。14快速增長(zhǎng)階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長(zhǎng)階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開(kāi)發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長(zhǎng)市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來(lái)影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無(wú)法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段的組織結(jié)構(gòu)變革

24七月202315?明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)?實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略?雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)?確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)?分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系?指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序?確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制?日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序?確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？4、合理的組織架構(gòu)是企業(yè)成功的必須要素24七月202316

戰(zhàn)略

制度結(jié)構(gòu)文化

資源

流程

企業(yè)價(jià)值二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？5、合理的組織架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值通用電氣公司，在2O世紀(jì)5O年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營(yíng)失控，影響了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。24七月202317二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？6、公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問(wèn)題迫切需要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整機(jī)構(gòu)龐大，人員較多造成成本費(fèi)用較高職責(zé)不清，業(yè)務(wù)銜接不暢，授權(quán)不充分公司有些運(yùn)行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)務(wù)不匹配公司整體運(yùn)作能力不足，執(zhí)行力較弱調(diào)整組織架構(gòu)，有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)調(diào)整組織架構(gòu)，有利于企業(yè)運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分的需要和企業(yè)活動(dòng)中各職能的劃分、定位調(diào)整組織架構(gòu)，有利于理順運(yùn)行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)務(wù)匹配，有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和營(yíng)銷的需要調(diào)整組織架構(gòu)，有利于提高公司整體運(yùn)作能力，有效提升公司執(zhí)行力24七月202318如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？目錄什么是公司組織架構(gòu)？為什么要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整？24七月2023123191、需要明確以下三個(gè)問(wèn)題集團(tuán)未來(lái)管控模式定位：操作型、戰(zhàn)略控股型還是財(cái)務(wù)控制型公司或戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型或戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月202320目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)制度集團(tuán)管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位編制三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2、有效的管控模式：是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以流程和制度為動(dòng)態(tài)依托，以運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)為核心的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)24七月2023213、集團(tuán)公司常見(jiàn)的三種最基本的管控模式財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月202322

4、財(cái)務(wù)控制型的管控模式：是指母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股子公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)出賣和轉(zhuǎn)讓。應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。子公司一財(cái)務(wù)部人事部子公司二營(yíng)銷部集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部華潤(rùn)集團(tuán)三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月202323經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。應(yīng)用企業(yè)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)。母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多。信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾。子公司一股東會(huì)董事會(huì)子公司二經(jīng)理層集團(tuán)公司股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層首創(chuàng)集團(tuán)

5、戰(zhàn)略控制型的管控模式：是指母公司通過(guò)控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月202324經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大。集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性。子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足。由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。

6、運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式：是指母公司通過(guò)絕對(duì)控股子公司，取得子公司的控制權(quán)。母公司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方式。母公司財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部子公司一子公司二財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月2023257、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式：在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過(guò)渡狀態(tài)。財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月202326中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）支持服務(wù)型職能部門計(jì)劃控制型職能部門8、按照五分理論重新界定有關(guān)人員和部門定位：加拿大人Mintzberg（全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師明茨伯格）提出了一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月2023279、高層的定義和主要職責(zé)

高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。

主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月20232810、中層的定義和職責(zé)

中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月20232911、基層的定義和職責(zé)

基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月20233012、計(jì)劃、控制型職能部門的定義和職責(zé)

這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門。他們通過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。他們通過(guò)影響其他部門和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月20233113、支持、服務(wù)型職能部門的定義和職責(zé)

與計(jì)劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月202332

第33頁(yè)14、處理好橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)的關(guān)系

橫向跨度：橫向業(yè)務(wù)細(xì)分能夠使員工更為專業(yè)化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會(huì)導(dǎo)致員工過(guò)多地關(guān)注于本部門或本團(tuán)隊(duì)的成本和質(zhì)量，從而使企業(yè)在整體溝通和全面規(guī)劃等方面更為困難?？v向?qū)蛹?jí)： 增加縱向?qū)蛹?jí)能夠更好地加強(qiáng)業(yè)務(wù)控制，但往往會(huì)造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風(fēng)。橫向跨度縱向?qū)蛹?jí)三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月2023

第34頁(yè)16、處理好集權(quán)管理與分權(quán)管理的關(guān)系

集權(quán)管理：集權(quán)管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)，確保企業(yè)主要精力集中于首要目標(biāo)，并使資源分配和控制更為有效。但是，集權(quán)管理可能會(huì)造成企業(yè)高層管理人員被淹沒(méi)在大量的日常運(yùn)作決策中，從而使企業(yè)的日常反應(yīng)速度大為降低，同時(shí)戰(zhàn)略性決策也會(huì)受到嚴(yán)重影響。分權(quán)管理：分權(quán)管理體系通過(guò)給予基層管理人員現(xiàn)場(chǎng)決策授權(quán)而提高組織的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力，并且能夠鼓勵(lì)基層管理人員勇于承擔(dān)更大的責(zé)任，面對(duì)更大的風(fēng)險(xiǎn)。此外，一些管理人員還能夠得到展示個(gè)人才能的機(jī)會(huì)。但是，當(dāng)?shù)玫礁鞣N授權(quán)的管理人員數(shù)量較多，并且存在一些內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的情況時(shí)，組織整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作將變得比較困難。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月202317、借鑒：李寧公司總部職能部門概述–財(cái)務(wù)總部主要職能：建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，會(huì)計(jì)電算化管理，對(duì)下級(jí)企業(yè)充分及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息收集、整理與報(bào)告集團(tuán)整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金平衡和往來(lái)融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化作為全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)部分，通過(guò)全面預(yù)算管理落實(shí)集團(tuán)的具體財(cái)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)分解和資源分配合法避稅策略的制定，監(jiān)督下級(jí)企業(yè)稅務(wù)政策的執(zhí)行資金財(cái)務(wù)計(jì)劃稅務(wù)籌劃會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：

遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，向總部充分及時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)告財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營(yíng)情況業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計(jì)劃全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落實(shí)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，提出合理資源需求

在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中執(zhí)行稅務(wù)政策三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月20233518、借鑒：李寧公司總部職能部門概述–投資管理總部主要職能：通過(guò)全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)公司制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解與落實(shí)總體業(yè)績(jī)指標(biāo)，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績(jī)效，在各業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。管理并有效利用公司總部的無(wú)形資產(chǎn),包括品牌,專利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等；同時(shí)管理其他有形資產(chǎn)，對(duì)重大資產(chǎn)的處置作宏觀控制。項(xiàng)目投資的宏觀控制，對(duì)集團(tuán)內(nèi)大型投資項(xiàng)目的建議、決策和監(jiān)控SBU管理資產(chǎn)管理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：

全程參與全面預(yù)算流程，落實(shí)集團(tuán)的總體業(yè)務(wù)指標(biāo)，參與自身的績(jī)效考核與跟蹤，提出合理資源配置需求

管理并有效利用自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資源；配合將能與其他業(yè)務(wù)單元共享的無(wú)形資產(chǎn)提交到總部進(jìn)行統(tǒng)一管理申報(bào)需審批項(xiàng)目，配合總部對(duì)投資項(xiàng)目的業(yè)績(jī)跟蹤與監(jiān)控三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月20233619、借鑒：總部職能部門概述–戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：

遵從集團(tuán)利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行業(yè)務(wù)策略，與其他業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略協(xié)同

在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)配合總部的資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略并購(gòu)與管理工作。

總部主要職能：總體規(guī)劃與制定集團(tuán)戰(zhàn)略，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)群中協(xié)同各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)策略，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并尋求新的發(fā)展動(dòng)力根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略收購(gòu)、兼并、啟動(dòng)、關(guān)閉業(yè)務(wù)單元；以追求股東價(jià)值最大化為目的的資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)證券化；管理上市、股權(quán)等資本工具；三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？24七月20233720、借鑒：李寧公司總部職能部門概述–共享服務(wù)總部主要共享服務(wù)職能：通過(guò)統(tǒng)一口徑與投資人（董事會(huì)及IPO之后的公眾投資者）進(jìn)行溝通、為董事會(huì)提供決策支持，提高董事會(huì)在公司治理層面的決策效率為集團(tuán)提供法律咨詢，處理合同、糾紛等法律事務(wù)，與外部