管理學(xué)課件6-戰(zhàn)略性計劃

第六章戰(zhàn)略性計劃與實施

戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為未來組織較長時間（通常為五年以上）設(shè)立整體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。遠景和使命陳述戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略選擇目標管理1第六章戰(zhàn)略性計劃與實施1日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。但是，進入20世紀70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風(fēng)云變幻。面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。

2日益重要的戰(zhàn)略思維2遠景和使命陳述業(yè)績度量與評價戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋作戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃圖從戰(zhàn)略性計劃到戰(zhàn)術(shù)性計劃3遠景和業(yè)績度戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源彼得?德魯克（PeterF.Drucker）:“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目標，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標”4彼得?德魯克（PeterF.Drucker）:46.1遠景和使命陳述核心價值觀corevalues遠景和使命陳述核心意識形態(tài)遠景展望核心目標10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標生動逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)56.1遠景和使命陳述核心價值觀corevalues遠景6.1.1核心價值觀核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則（組織哲學(xué)和組織宗旨）(P93)

MOTOROLA公司：對人保持不變的尊重，堅持高尚操守IBM公司：尊重個人我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。66.1.1核心價值觀6核心價值觀Merck公司誠實與正直共同的社會責(zé)任基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)勢利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作Sony公司弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象7核心價值觀7西安楊森制藥有限公司：忠實于科學(xué)，獻身于健康

海爾：海爾，真誠到永遠長虹股份有限公司：長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任8西安楊森制藥有限公司：8附：一級理念：企業(yè)的核心理念，是具有傳播意義的理念口號。這種理念口號表達的是企業(yè)的價值觀或企業(yè)經(jīng)營宗旨的核心思想。通常也就是企業(yè)的座右銘二級理念：二級理念是一級理念在不同領(lǐng)域內(nèi)的深化和具體。但二級理念在每一個領(lǐng)域內(nèi)仍然是指導(dǎo)性的企業(yè)理念，從整個企業(yè)到了不同的范圍（生產(chǎn)范圍、營銷范圍等）三級理念：把企業(yè)的理念進一步具體化，使之成為企業(yè)的行為準則。它表述了企業(yè)在每一個方面應(yīng)采取的行為和指導(dǎo)思想9附：一級理念：企業(yè)的核心理念，是具有傳播意義的理念口號。這種6.1.2核心目標核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標和公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂。西安楊森：止于至善MOTOROLA：顧客完全滿意IBM：IBM就是服務(wù)WaltDisney：給千百萬人帶來快樂106.1.2核心目標106.1.310～30年的宏偉、大膽、有難度的目標一個有效的BHAG具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。1907年，43歲的亨利福特宣布：“要為老百姓生產(chǎn)一種汽車……這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂?！?16.1.310～30年的宏偉、大膽、有難1110-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標Merck公司進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標準（1960）1210-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標126.1.4生動逼真的描述遠景和使命描述了組織未來期望達到的圖景和組織為之奮斗的任務(wù)，會對組織成員產(chǎn)生極大的激勵、鼓舞作用，因此，必須用生動逼真的語言表達出來（P95）136.1.4生動逼真的描述13生動逼真的描述Sony公司在1950年代的遠景和使命陳述核心意識形態(tài)（coreideology）遠景展望（envisionedfuture）核心價值觀（corevalues）弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機核心目標（corepurpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣14生動逼真的描述核心意識形態(tài)（coreideology）遠景6.2戰(zhàn)略環(huán)境分析一般環(huán)境分析－－PEST分析SWOT分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析－－波特五力分析法（參考）競爭對手分析－－競爭情報方法企業(yè)自身分析－－價值鏈分析顧客(目標市場)分析－－市場調(diào)研156.2戰(zhàn)略環(huán)境分析156.2戰(zhàn)略環(huán)境分析6.2.1外部一般環(huán)境分析指組織所處的大環(huán)境，主要由政治法律（Politics）、經(jīng)濟（Economy）、社會文化（Societal）、技術(shù)（Technology）、自然等因素構(gòu)成，通常又稱為PEST分析法166.2戰(zhàn)略環(huán)境分析166.2戰(zhàn)略環(huán)境分析6.2.1外部一般環(huán)境1.政治環(huán)境：國家或地區(qū)的社會制度執(zhí)政黨的性質(zhì)政府的方針、政策、法規(guī)等政府急需什么、提倡什么、反對什么與我國的關(guān)系如何本企業(yè)在產(chǎn)品擬銷往國或地區(qū)的信譽如何176.2戰(zhàn)略環(huán)境分析172.社會文化環(huán)境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰風(fēng)俗習(xí)慣審美觀點價值觀念等182.社會文化環(huán)境：183.經(jīng)濟環(huán)境：

宏觀經(jīng)濟環(huán)境GDP和人均GDP人均收入基尼系數(shù)人口及其發(fā)展趨勢

微觀經(jīng)濟環(huán)境消費者的收入水平就業(yè)程度儲蓄情況消費偏好家庭收入人口某產(chǎn)品消費水平193.經(jīng)濟環(huán)境：家庭收入人口某產(chǎn)品消費水平194.技術(shù)環(huán)境：技術(shù)發(fā)展水平技術(shù)政策重視程度知識產(chǎn)權(quán)保護情況等與我比較的先進性如何有否可利用的獨特技術(shù)204.技術(shù)環(huán)境：205.自然環(huán)境：地理位置氣候條件資源稟賦資源的現(xiàn)狀與可持續(xù)發(fā)展資源的特殊性215.自然環(huán)境：216.2戰(zhàn)略環(huán)境分析6.2.2SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢(weaknesses)、環(huán)境中的機會(environmentalopportunities)和威脅(threats)進行分析與確定。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型

企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析

226.2戰(zhàn)略環(huán)境分析22SWOT分析方法的基本步驟第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境中的當前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機會或威脅進行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標的戰(zhàn)略。SWOT分析表

23SWOT分析方法的基本步驟第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。2企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境營運因素企業(yè)文化機遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢:隱憂24企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境任SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加?。繛檫M入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？……25SWOT分析表

潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？不良戰(zhàn)略？MMS手機SWOT分析表優(yōu)勢（Strength）劣勢(Weakness)*實現(xiàn)圖象、音頻、視頻、數(shù)據(jù)、文本的自由傳遞*彩色多媒體信息的傳播*多媒體信息可以實現(xiàn)手機與互聯(lián)網(wǎng)之間的互發(fā)*MMS手機價格及信息費用較高*MMS目前用戶規(guī)模較小*不同廠商MMS手機自由互發(fā)標準尚未建立機會（Opportunity）*手機廠商的推廣*運營商的促銷*新的服務(wù)內(nèi)容的提供*換機用戶的需求SO戰(zhàn)略1、大力開展MMS技術(shù)及功能賣點的宣傳2、內(nèi)容商加強內(nèi)容開發(fā)WO戰(zhàn)略1、以豐富的內(nèi)容開發(fā)力禰補價格過高的缺陷2、鎖定高端換機用戶市場威脅(Treat)*WAP泡沫使廠商推出新產(chǎn)品變得更加謹慎*中低端2G用戶難以成為MMS消費者ST戰(zhàn)略1、進一步提高GPRS的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量2、降低運營成本、爭取中低端客戶市場WT戰(zhàn)略1、加快行業(yè)標準建設(shè)，實現(xiàn)不同廠商MMS自由通信2、高、中、低檔手機的推出26MMS手機SWOT分析表優(yōu)勢（Strength）劣勢(Wea6.2.3行業(yè)環(huán)境1.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：Porter五力模型行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商買方或顧客潛在入侵者替代品生產(chǎn)商新進入者的威脅供應(yīng)商討價還價的能力買方討價還價的能力替代品或替代服務(wù)的威脅276.2.3行業(yè)環(huán)境行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間產(chǎn)業(yè)競爭者需求方供應(yīng)商新進入者替代品BargainpowerBargainpower威脅威脅進入壁壘規(guī)模經(jīng)濟獨占性機制轉(zhuǎn)換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢分銷渠道政府政策預(yù)期的反擊產(chǎn)業(yè)競爭強度產(chǎn)業(yè)增長退出壁壘競爭者差異化程度競爭邏輯決定供方力量的因素投入的差異規(guī)模經(jīng)濟的影響力輔助資產(chǎn)的獲得原材料成本控制替代品的威脅替代品價格替代品的性能用戶的轉(zhuǎn)換成本決定買方力量的因素買方數(shù)量買方集中程度買方信息獲取能力替代品買方進行一體化的能力價格敏感性波特的五種競爭力量模型28產(chǎn)業(yè)競爭者需求方供應(yīng)商新進入者替代品Bargainpowe（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究

①競爭對手的基本情況：

主要研究競爭對手的數(shù)量、分布、活動、實力及主要威脅，根據(jù)相應(yīng)的市場地位找到主要競爭對手。②主要競爭對手研究：

研究主要競爭對手對本企業(yè)構(gòu)成威脅的原因。③主要競爭對手的發(fā)展動向研究：

研究主要競爭對手市場發(fā)展或市場轉(zhuǎn)移動向、產(chǎn)品發(fā)展動向、供應(yīng)商轉(zhuǎn)移動向、戰(zhàn)略聯(lián)盟動向等。29（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究29(2)潛在競爭對手(入侵者)研究潛在入侵者的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙、行業(yè)價格水平、行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力以及入侵者對報復(fù)的估計。①影響行業(yè)進入障礙的因素：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策等。②影響行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力的因素：行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)的集中程度以及行業(yè)的退出障礙。③影響入侵者對報復(fù)估計的因素：行業(yè)過去對入侵者的行為反映以及入侵者對自身能力的估計。④行業(yè)的價格水平：行業(yè)進入扼制價格30(2)潛在競爭對手(入侵者)研究30(3)替代品生產(chǎn)商替代品生產(chǎn)商的分析主要包括：①判斷哪些產(chǎn)品是替代品②判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅：重視容易導(dǎo)致價格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品31(3)替代品生產(chǎn)商31（4）買方的討價還價能力研究買方討價還價能力影響因素主要包括：買方是否大批量或集中購買買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小這一業(yè)務(wù)對于買方的重要程度買方后向一體化能力買方行業(yè)獲利狀況買方對產(chǎn)品是否具有充分信息32（4）買方的討價還價能力研究32（5）供應(yīng)商討價還價能力研究供應(yīng)商討價還價能力影響因素主要包括：供應(yīng)商行業(yè)集中化程度生產(chǎn)要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況本企業(yè)是否某供應(yīng)商的主要客戶擬購買生產(chǎn)要素是否本企業(yè)的主要投入資源要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移成本是否低供應(yīng)商前向一體化能力33（5）供應(yīng)商討價還價能力研究332.行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

所謂行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行業(yè)內(nèi)某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合，又稱戰(zhàn)略集團，屬于亞行業(yè)范疇。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間在競爭、利潤率等方面的差異在于存在移動壁壘（MobilityBarrier）。

公司的戰(zhàn)略選擇：專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度、縱向一體化、成本結(jié)構(gòu)、銷售服務(wù)、價格政策、財務(wù)杠桿、與母公司關(guān)系、與母國及東道國政府的關(guān)系342.行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析34移動壁壘的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度，由以下四個因素決定：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或目標顧客的相互重疊程度戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度35移動壁壘的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖，其關(guān)鍵是選擇恰當?shù)膽?zhàn)略變量（戰(zhàn)略特征，包括專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度等）作為圖軸。（以國內(nèi)家電行業(yè)為例）寬品牌知名度高低產(chǎn)品寬度窄海爾小天鵝新飛三樂海信36戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群6.2.4競爭對手分析

競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。其目的是了解競爭中可能成功的戰(zhàn)略的類型和性質(zhì)，競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應(yīng)，競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。

“在本行業(yè)中，我們與誰競爭？我們應(yīng)采取何種行動？”376.2.4競爭對手分析37競爭對手的反應(yīng)其對目前的地位滿意度其可能的行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變其弱點何在對何種行動最敏感假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的未來目標企業(yè)各層級和各方面能力實力與不足驅(qū)使競爭對手的因素競爭對手的行動和能力競爭對手分析的基本框架38競爭對手的反應(yīng)假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略未來目標能力驅(qū)使競爭對手的因素競爭1.未來目標：研究主要競爭對手的遠景和使命陳述，及不同層級的目標陳述。2.假設(shè)：研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識、管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景，及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。3.現(xiàn)行戰(zhàn)略：研究競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各種職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。4.能力：研究競爭對手的實力與不足之處（考察競爭對手的價值活動）。391.未來目標：研究主要競爭對手的遠景和使命陳述，及不同層級的6.2.5企業(yè)自身分析企業(yè)自身研究要與競爭對手進行比較分析，常用“價值鏈”（ValueChain）分析法。（P105評價）價值活動基本活動輔助活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售顧客服務(wù)企業(yè)基本設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤406.2.5企業(yè)自身分析價值活動基本活動輔助活動內(nèi)部后勤企業(yè)公司的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤內(nèi)部后勤

生產(chǎn)作業(yè)

外部后勤

營銷

服務(wù)各活動成本相對于競爭對手的地位價值驅(qū)動因素資源評估工具：價值鏈分析

valuechainanalysis支持活動基本活動41公司的基礎(chǔ)設(shè)施利潤利潤內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后6.2.6顧客（目標市場）分析

1.總體市場分析市場容量分析、市場交易便利程度分析2.市場細分確定細分變量并細分市場、細分結(jié)構(gòu)描述3.目標市場確定評價各細分市場、選擇目標市場4.產(chǎn)品定位為各細分市場確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇426.2.6顧客（目標市場）分析426.3

戰(zhàn)略選擇6.3.1基本戰(zhàn)略姿態(tài)1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略：是指直接強調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產(chǎn)品或服務(wù)而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略。3.集中一點戰(zhàn)略：企業(yè)選擇一個或一組細分市場，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其他細分市場服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。436.3戰(zhàn)略選擇436.3.2核心能力在企業(yè)內(nèi)擴張的成長戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略a.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。b.后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。c.橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。

注：核心能力是指組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力即學(xué)習(xí)的能力。446.3.2核心能力在企業(yè)內(nèi)擴張的成長戰(zhàn)略442.多元化戰(zhàn)略a.同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的相關(guān)產(chǎn)品b.橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品c.混合多元化：企業(yè)向新市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品3.加強型戰(zhàn)略a.市場滲透：加強營銷，提高現(xiàn)有市場的份額b.市場開發(fā)：加強營銷，進入新的區(qū)域市場c.產(chǎn)品開發(fā)：加強研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)452.多元化戰(zhàn)略45

6.3.3核心能力在企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略聯(lián)盟2.虛擬運作3.出售核心產(chǎn)品6.3.4防御性戰(zhàn)略1.收縮戰(zhàn)略2.剝離戰(zhàn)略3.清算戰(zhàn)略466.3.3核心能力在企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略46第四節(jié)目標管理（MBO）

目標管理20世紀50年代產(chǎn)生于美國，它是以科學(xué)管理和行為科學(xué)（其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理方法。憑借這種方法，可以使員工親自參加目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成目標。對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成目標而努力。這種管理制度在美國得到了廣泛的應(yīng)用，被稱之為“管理中的管理”。47第四節(jié)目標管理（MBO）目標管理20世紀50目標管理一、目標的概念、作用和性質(zhì)1．目標的概念：是指組織在一定時期內(nèi)的成果指標，是組織各項管理活動所指向的終點，表明了組織存在的作用和意義，反映組織的目的與任務(wù)。2．目標的作用：（1）為管理工作指明方向；（2）激勵作用；（3）凝聚作用；（4）考核標準。3．目標的性質(zhì)：層次性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、信息反饋性等48目標管理一、目標的概念、作用和性質(zhì)48目標作用目標就是方向。引導(dǎo)我們集中精力。目標就是里程碑。使我們知道自己所處的位置，以及還有多遠的路程。目標就是推進劑?？梢约赋婶?，逐步推進。目標分清責(zé)任。明確對每位員工的期望。目標催人奮進。使人們從日常工作的無聊中解脫出來。49目標作用目標就是方向。引導(dǎo)我們集中精力。49目標管理

二、目標管理的產(chǎn)生和發(fā)展

1．目標管理的產(chǎn)生背景：（1）彼得·德魯克（杜拉克）提出目標管理的基本思想，其代表作是1954年的《管理的實踐》；（2）目標管理是管理科學(xué)理論不斷發(fā)展的結(jié)果，是把泰羅的科學(xué)管理方法和梅奧的人際關(guān)系學(xué)相結(jié)合而形成的一種科學(xué)管理方法；（3）目標管理是美國社會生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系不斷協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)物。

2．目標管理的發(fā)展：（1）目標管理在實踐應(yīng)用過程中不斷發(fā)展，美國著名經(jīng)營顧問西勒的《根據(jù)結(jié)果的管理》在美國企業(yè)廣泛應(yīng)用，日本企業(yè)積極引進，并取得了巨大的成功；（2）Y理論對目標管理的貢獻，更加強調(diào)人的作用，發(fā)揮潛能，自我控制，實現(xiàn)目標；（3）美國哈佛大學(xué)管理專家萊文森于1970年發(fā)表《根據(jù)誰的目標進行管理》，強調(diào)了目標與工作之間的關(guān)系，更加重視人的作用，豐富了目標管理的基本內(nèi)容。50目標管理二、目標管理的產(chǎn)生和發(fā)展50目標管理三、目標管理的基本內(nèi)容1．目標管理的概念：（MBO–ManagementByObjective）目標管理是組織依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，科學(xué)地制訂一定時期內(nèi)要達到的目標，并為實現(xiàn)該目標進行組織、激勵和控制，最后依據(jù)目標進行考核評價的管理方法。2．主要含義：（1）目標管理追求工作效果，是輕過程而重結(jié)果的管理方法；（2）“作業(yè)為中心”的管理和“以人為中心”的管理的綜合，使人對工作產(chǎn)生興趣、自我控制和實現(xiàn)自身價值；（3）目標管理是一種立體的多維的管理體制，即目標層層展開，逐級落實，是全面系統(tǒng)的管理；（4）目標管理不同于傳統(tǒng)的責(zé)任制。51目標管理三、目標管理的基本內(nèi)容51目標管理3.目標管理的積極作用：目標管理有助于計劃的制定，因為它迫使管理者對目標加以認真的考慮；明確的目標有助于改善人際關(guān)系；員工有機會參與目標制定將增加員工的工作能動性。目標管理也為管理者提供了獲得信息反饋的手段，根據(jù)反饋的信息，管理者可以了解到目標完成的情況。目標管理具有明顯的改善工作的潛力。4.實施過程：目標管理是制定目標、過程管理、結(jié)果評估與反饋全過程的管理。52目標管理3.目標管理的積極作用：52目標管理5．目標設(shè)定的原則：SMARTSpecific，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標達到與否盡可能有可衡量標準和尺度；Attainable，可達到的，目標設(shè)定必須是通過努力可達到；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時間為基礎(chǔ)的，計劃目標的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)6．特點：（1）目標管理具有目標體系，是一種總體的系統(tǒng)的管理；（2）目標管理是一種民主參與管理的形式；（3）強調(diào)人的“自我控制”，促使權(quán)力下放；（4）注重管理效果，是一種效果管理。53目標管理5．目標設(shè)定的原則：SMARTSpecific四、目標管理的層次結(jié)構(gòu)

通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標，并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標的保證措施，形成如下圖的一個目標體系。目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。5454目標管理的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標XYZ公司消費品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部55目標管理的層級結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目標部門目標個人目標五、目標管理的特點明確目標：MBO中目標應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。56五、目標管理的特點56規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。57規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、六.目標管理的過程和步驟1、制定組織的整體目標。

目標管理從制定目標開始。制定目標包括制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。58六.目標管理的過程和步驟58企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各級、各部門要根據(jù)總目標的要求和自己的具體情況，制定出確保總目標實現(xiàn)的各級各部門的目標，每個人，包括各級領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標實現(xiàn)的個人目標。這樣通過目標的層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標連鎖體系。5959目標制定

目標與目標體系

●目標含義。●目標體系。目標制定

●制定目標的原則：●制定目標的依據(jù)?！裰贫繕说某绦?。組織總目標中層目標中層目標中層目標基層目標基層目標基層目標分解保證圖目標——手段鏈60目標制定目標與目標體系組織中層中層中層基層基層基層分組織目標制訂的基本原則⒈以滿足社會或市場需求為前提要把分析社會需求、滿足社會需求作為制定組織目標的基礎(chǔ)。只有這樣，組織才有可能得到社會的承認并取得不斷的發(fā)展。⒉以提高組織的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點由于任何組織所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現(xiàn)獲取最大效益的原則。即要選擇能較好地使有限的資源發(fā)揮最大的效益的目標方案。61組織目標制訂的基本原則⒈以滿足社會或市場需求為前提⒉以提高組組織目標制訂的基本原則⒊所制定的目標值應(yīng)具有先進性。訂立目標是為了實現(xiàn)目標，所以組織目標值的確定必須有切實可行性；目標訂得過高，組織成員的努力無法實現(xiàn)，產(chǎn)生心理挫折；目標訂得過低，失去激勵作用，并使社會對組織的需求無法實現(xiàn).

⒋要考慮到組織的社會責(zé)任每一個組織都是社會的基本單位，都要承擔(dān)一定的社會責(zé)任和義務(wù)。所以應(yīng)不違法經(jīng)營、不與既有的倫理道德沖突62組織目標制訂的基本原則⒊所制定的目標值應(yīng)具有先進性。⒋要考慮組織目標制訂的要求

——SMART具體的(Specific)：明確、不含糊?？珊饬康?Measurable)：定量化。能達到的(Attainable)：太高太低都會失去意義。相關(guān)的(Relevent)：圍繞企業(yè)宗旨和遠景展開。限定時間(Time-bound)：必須有起止時間和區(qū)間。保證目標與員工的職責(zé)相聯(lián)系。只要有可能，用信念來引導(dǎo)員工的行為。把信念作為目標傳達。簡單的目標是好目標。目標不應(yīng)多于一句話。數(shù)量不能多。63組織目標制訂的要求

——SMART具體的(Specific)2、目標的實施

目標確定之后，就進入了實施階段，這也是目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標實施過程中，不是靠上級的嚴格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。642、目標的實施643、成果評定

目標管理特別強調(diào)成果，重視成果評定。①自我評定：每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。653、成果評定65

③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價。如果下級的自我評定結(jié)果切合實際，上級作出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與實際有較大出入，則上級需與下級進行協(xié)商，并作出上級評定的意見。66③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標執(zhí)4、目標管理有效性的評價

（1）優(yōu)越性評價

1）強調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動員工積極性；

2）目標管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；

3）每人都有明確的工作目標，使工作績效的評價更具客觀性；

4）有利于開展有效的控制。

674、目標管理有效性的評價

（1）優(yōu)越性評價

1）強調(diào)

（2）、局限性評價

1）目標有時不易確定；

2）目標趨向于短期；

3）不夠靈活；

4）過分強調(diào)數(shù)量目標；

5）如果管理者和員工之間不能達成協(xié)議，目標管理沒有說明怎樣確定目標。

68

（2）、局限性評價

68（3）有效性評價

實際的MBO研究計劃表明：

1）如果目標足以使個人發(fā)揮出其潛能，則MBO是最有效的。

2）高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。

3）MBO確實能有效提高員工的績效。

4）參與設(shè)定目標和分派目標與其績效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性。69（3）有效性評價

實際的MBO研究計劃表明：

1）如果20世紀50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理，并取得較好成效。目標管理在我國還處在探索階段，還需要不斷完善。

7020世紀50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標可口可樂和百事可樂是享譽世界的著名品牌。在1995年，兩個品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略?！景咐龖?yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”71可口可樂和百事可樂是享譽世界的著名品牌。在1995年兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼ρb瓶商收取一個較高的價格；同時，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。72兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃裝瓶商負責(zé)生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司