建立團隊的具體目標課件

Chapter9團隊與團隊管理上海政法學院經(jīng)濟管理系工商管理教研室宋源Chapter91content第一節(jié)團隊與群體的比較第二節(jié)團隊的類型與特征第三節(jié)創(chuàng)建高效團隊content第一節(jié)團隊與群體的比較第二節(jié)2第一節(jié)團隊與群體的比較第一節(jié)3第一節(jié)團隊與群體的比較一、團隊與群體群體團隊為了實現(xiàn)某個目標,兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。工作群體的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，工作群體中不存在一種積極的協(xié)同作用；工作團隊通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。第一節(jié)團隊與群體的比較一、團隊與群體為了實現(xiàn)某個目標4工作團隊與工作群體的對比工作團隊與工作群體的對比5工作團隊與工作群體的對比群體個體目標各自獨立認為自己只是一名雇員被告之如何去做成員之間的不了解不支持彼此小心，溝通不暢個人才能不愿奉獻沒有機會參與團隊個體目標與團隊目標一致強烈組織歸屬感個人天賦知識無保留奉獻相互信任，鼓勵發(fā)表意見在公開誠懇環(huán)境中溝通團隊支持個人發(fā)揮其技能成員參與并影響團隊決定工作團隊與工作群體的對比群體團隊6團隊的另一種表述TEAM：TogetherEveryoneAttainsMore團隊的另一種表述TEAM：TogetherEveryone7團隊的特點團隊的特點打破了部門的界限，促進員工之間的互動，有利于員工的學習和成長。能夠快速地組合、重組、解散，提高了組織的靈活性、決策速度和工作績效。團隊成員在一定程度上屬于自我管理，這就減輕了管理者的負擔，使得組織的高層管理者從繁瑣的事務中解放出來，有時間對企業(yè)進行戰(zhàn)略性思考。團隊的特點團隊的特點8團隊的作用團隊的作用借助團隊可增大個人的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)團隊是執(zhí)行企業(yè)、政府、單位和個人各項任務的有力工具團隊工作有助于探索問題，團隊能集思廣益，更好地作出決策和煥發(fā)創(chuàng)新精神；可以促進團隊成員、團隊與組織之間的溝通和協(xié)調，也能達到約束個人的作用團隊有滿足個人心理需要的作用提高工作效率團隊的作用團隊的作用9第一節(jié)團隊與群體的比較二、采用團隊形式的原因有利于創(chuàng)造團結精神有利于管理層進行戰(zhàn)略思考有利于提高決策速度有利于提高決策質量有利于提高工作績效第一節(jié)團隊與群體的比較二、采用團隊形式的原因10第二節(jié)團隊的類型與特征第二節(jié)11第二節(jié)團隊的類型與特征根據(jù)團隊存在的目的劃分一、問題解決型團隊（Problem-solvingTeams）

——通常5-12人組成，如質量圈(80年代),但在調動員工參與決策方面有欠缺。二、自我管理型團隊（self-managedteams）

——員工自行控制工作節(jié)奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。甚至挑選自己的成員、并讓成員相互進行績效評估。三、多功能型團隊/跨職能型團隊（Cross-functionalTeams）——由來自于同一等級、不同工作領域的員工為完成一項任務而組成，各領域的員工（可以是組織內或組織間)交流信息，激發(fā)新觀點，解決問題。第二節(jié)團隊的類型與特征根據(jù)團隊存在的目的劃分12團隊的三種類型多功能型？自我管理型問題解決型團隊的三種類型多功能型？自問13根據(jù)團隊的職能劃分團隊類型外部一體化成員差別度工作周期典型輸出生產(chǎn)－服務團隊由外部定速，與供應商和客戶同步低重復性的或者是持續(xù)性過程制造、加工、零售顧客服務、修理行動－談判團隊與同等單位及支持單位密切同步高短期的行動事件、往往在新的情況下才重復進行競賽、探險、醫(yī)療手術特殊任務項目－發(fā)展團隊進行大量的外部交流高可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設計、調查形成原始模型咨詢－參與團隊很少與外部進行交交流低可變的，或長或短決策、選擇建議、推薦根據(jù)團隊的職能劃分團隊類型外部一體化成員差別度工作周期典型輸14德魯克的團隊類型棒球型足球型網(wǎng)球雙打型德魯克的團隊類型棒球型足球型網(wǎng)球雙打型15第三節(jié)創(chuàng)建高效團隊第三節(jié)16高效率的團隊

一群各具技能、極負責任、對團隊充滿激情、有上進心、有能力、有道德并彼此信任的人組合在一起。他們不斷創(chuàng)新，解決團隊問題。他們集體的能力遠超個人的能力，他們集體創(chuàng)造的成果遠大于成員個人創(chuàng)造的成果。高效率的團隊一群各具技能、極負責任、對團隊充滿激情、17第三節(jié)創(chuàng)建高效團隊一、高效團隊的特征清晰的目標相關的技能相互的信任一致的承諾良好的溝通談判技能恰當?shù)念I導內部支持和外部支持第三節(jié)創(chuàng)建高效團隊一、高效團隊的特征18高績效團隊的特征高績效團隊的特征19高效率的團隊的

基本要求業(yè)績成果個人成長責任感群體產(chǎn)品信任技能解決問題技術\功能人際關系相互的少數(shù)人群體產(chǎn)品具體目標共同方法有意義的目的高效率的團隊的

基本要求業(yè)績成果個人成長責任感群體產(chǎn)品信任技20影響團隊績效的關鍵因素合乎團隊結構因素團隊過程因素

團隊成員組成的多樣化團隊的規(guī)模團隊學習和自我管理團隊管理動因團隊氣氛團隊績效評價影響團隊績效的關鍵因素團隊成員組成的多樣化團隊學習和自我管理21第三節(jié)創(chuàng)建高效團隊二、如何創(chuàng)建工作團隊1.工作團隊的規(guī)模：無絕對標準，最好少于12人2.成員的能力需要具有技術專長的成員需要具有解決問題和決策技能的成員團隊需要若干具有善于聆聽，反饋、解決沖突及協(xié)調人際關系技能的成員3.團隊角色及其匹配9種團隊角色第三節(jié)創(chuàng)建高效團隊二、如何創(chuàng)建工作團隊229種團隊角色理論九種團隊角色組合理論聯(lián)絡――協(xié)調者：設置團隊目標，建立合作關心，整合團隊的優(yōu)勢。推動組織者：制定計劃程序、組織人力物力，激發(fā)競爭動力，推動工作開展。探索――倡導者：接受支持創(chuàng)意，利用創(chuàng)新思想，爭取各方支持，關心基礎建設?？刂屁D―核查者：貫徹規(guī)章制度，做出量化分析，避免管理紕漏，強化團隊目標。評價――開發(fā)者：運用分析技能，分解決策任務，權衡備擇方案，實現(xiàn)團隊目標。匯報――建議者：傾聽成員觀點，搜集各種信息，提出建設意見，促進團隊和諧。支持——維護者；具有強烈信念，穩(wěn)定團隊士氣，尋求外部資源，增進內外聯(lián)系。總結——生產(chǎn)者：關心工作結果，檢查問題細節(jié)，注重任務時限，跟蹤項目完成。獨立——創(chuàng)新者：富于想象創(chuàng)新，注重獨立工作，傾向自我行事，尋求創(chuàng)業(yè)機會。9種團隊角色理論九種團隊角色組合理論23建立團隊的具體目標ppt課件24補充：貝爾賓的團隊角色分配理論團隊角色在團隊中的作用特征主席（chairman）闡述使命和目標，協(xié)助分配角色、責任和義務，為群體做出總結公正、自律、穩(wěn)重、自信并信任別人；性格稍外向，積極思考并對他人有控制力；對完成組織目標有強烈的動力，能做出堅定的決策造型師（shaper）尋求團隊進行討論的模式，成員達成一致，并作出決策有較高的成就動機，精力旺盛有干勁；有煽動性，督促團隊往前進；外向、好交際、喜歡辯論、急躁、易怒、缺乏耐心開拓者（plant）提出建議和新的觀點，為行動過程提出新的視角個性強、知識淵博、聰明且有豐富的想象力；但是不切實際也不擅長具體的實務操作，高高在上，孤芳自賞監(jiān)控者－評價者（monitor-evaluator）對復雜的事情進行分解，出現(xiàn)的問題進行分析，并評估他人的貢獻理智、公平、客觀、冷靜、喜好批評人，卻很少激動；喜歡對事情思前想后、思量再三，作出決定耗時很長同時也很少會作出錯誤的決定；但是缺少熱情和變通公司員工（companyworker）把交談和觀念想法變成實際行動務實、勤勉、任勞任怨；即便對工作缺乏興趣也會盡力完成；守紀律、保守、不愛冒風險，對待他人不斤斤計較，寬容大度團隊成員（teamworker）為別人提供個人的支持和幫助對他人信任而且興趣濃厚，喜歡社交；思維細致，個性敏感；具有團隊精神，任何事都會以團隊為中心，減少團隊摩擦；沒有決定權，工作中優(yōu)柔寡斷，重過程不重結果資源調查者（resourceinvestigator）介紹外部信息，與外部人談判好奇心和求知欲強烈，喜歡了解周圍發(fā)生的事情；性格外向，直言不諱，喜歡社交，多才多藝，創(chuàng)新性強完成者－精作匠（completor-finisher）強調完成既定目標的必要性，并最終完成任務注重細節(jié)、堅持不懈，喜歡善始善終，是一個完美主義者；但往往杞人憂天，過于焦慮和緊張補充：貝爾賓的團隊角色分配理論團隊角色在團隊中的作用特征主席25補充：馬杰理森的團隊典型角色理論角色喜歡人數(shù)的比例角色特征報告者―建議者30％在團隊中是顧問的角色，擅長將數(shù)據(jù)進行匯總并以簡單易懂的方式提供給團隊中的其他成員，不喜歡沖突，對沖突有預見性。創(chuàng)造者―創(chuàng)新者10％對變化和創(chuàng)新有狂熱情緒，敢于打破傳統(tǒng)，對一成不變的工作方式不屑一顧，習慣于獨立做事，即便遇到固有方法和思路的阻撓，也會義無反顧。探索者―推銷者10％往往是變革的提倡者，精力充沛，喜歡與人交談。擅長采納別人的意見并在組織中進行宣傳。一般都比較有人緣。評估者―開發(fā)者10％性格開朗，社交能力強，喜歡尋找新機會，并采納別人意見與機會匹配，擅長進行新的風險機會評估，是產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的適當人選推進者―組織者25％強項是組織和整理，注重目標和計劃，喜歡有條不紊，屬于分析型的決策者，一般負責項目管理類的工作。締造者―生產(chǎn)者24％信奉“把事做好”，能不改變堅決不改變，忠實于通過建立計劃和標準系統(tǒng)將工作有始有終的完成，是實干型人員。控制者―檢查者8％喜歡照章辦事，并希望別人都守規(guī)矩，具有檢查喜好，一般從事會計、質量控制、政策方面的工作。支持者—維護者2％自身有強烈的價值觀和原則性，也全力支持他們的同類，喜歡充當后臺的咨詢角色，一般比較低調，不怒不喜。補充：馬杰理森的團隊典型角色理論角色喜歡人數(shù)的比例角色特征報26補充：三種團隊角色理論任務中心型角色關系中心型角色自我中心型角色補充：三種團隊角色理論任務中心型角色關系中心型角色自我中心27團隊的各個關鍵角色團隊的各個關鍵角色28團隊的各個關鍵角色(續(xù))團隊的各個關鍵角色(續(xù))29第三節(jié)創(chuàng)建高效團隊二、如何創(chuàng)建工作團隊4.建立共同愿景即成員具有渴望實現(xiàn)的、有意義的目的。這種目的是一種遠見，比具體目標要寬泛，它讓成員愿意為它貢獻力量，這種目的為團隊起著指引方向的作用。5.確立具體目標6.選擇領導與團隊結構7.消除社會惰化8.建立適當?shù)目冃гu估與獎酬體系9.培養(yǎng)互相信任第三節(jié)創(chuàng)建高效團隊二、如何創(chuàng)建工作團隊30團隊共識的五個方面明確：必須明確確立團隊的目標、價值觀以及指導方針，而且這些事有時可能要經(jīng)過許多次討論。

共識：所有的團隊成員都支持這一觀點是至關重要的，否則的話，他們很可能發(fā)現(xiàn)各自工作目標彼此相反或者無法調和根本沖突。力所能及：團隊共識必須是團隊確實能夠實現(xiàn)的－確定不現(xiàn)實或無法達到的目標是沒有用度，因為這只會使人們更想放棄。未來潛力：團隊共識必須具有在未來進一步發(fā)展的能力。擁有固定的、無法改變的團隊共識是沒有意義的，因為人員在變，組織在變，工作的性質也在變。需要經(jīng)常重新審視團隊共識，以確保它仍然能夠適應新的情況和新的環(huán)境。鼓動性價值觀：這些觀點必須是團隊成員相信并且愿意努力工作去實現(xiàn)的。團隊共識的五個方面明確：必須明確確立團隊的目標、價值觀以及31建立團隊的具體目標1、將共同愿景轉化為現(xiàn)實可行的績效目標2、目標應遵循SMART原則建立團隊的具體目標1、將共同愿景轉化為現(xiàn)實可行的績效目標32如何設立團隊使命為什么怎樣是什么目標\主要成果目的\使命什么時候方法時間如何設立團隊使命為什么怎樣是什么目標\主要成果目的\使命什么33SMART特征Specific具體的Measurable可測量的Achievable可達到的Relevant有關系的Time時間限制SMART特征Specific具體的34領導善于溝通視野廣闊有想象力專心有合作精神先見之明有勇氣正直守諾自信有效的領導與團隊結構領導善于溝通視野廣闊有想象力專心有合作精神先見之明有勇氣正直35團隊領導的原則優(yōu)秀的團隊領導：使團隊的目的、目標和方式密切相關，并且有意義培養(yǎng)團隊成員的責任感和信心促進團隊中各種技能的組合，并提高技術水平搞好與外部人員的關系，其中包括為團隊的發(fā)展清除障礙為團隊中的其他成員創(chuàng)造機會做實際工作團隊領導的原則優(yōu)秀的團隊領導：36責任、評估與獎酬1.責任：個人與團隊兩方面責任均十分明確2.評估：個人績效與團隊績效（系統(tǒng)績效、組織績效）3.獎酬：利潤分享、團隊激勵等責任、評估與獎酬1.責任：個人與團隊兩方面責任均十分明確37進步提拔為預算達一千萬的銷售團隊的經(jīng)理提拔為預算達一億的銷售團隊的經(jīng)理在某個市場銷售新產(chǎn)品開始職業(yè)生涯因具有專業(yè)產(chǎn)品知識，成為團隊領導被生產(chǎn)該產(chǎn)品公司獵中，聘為經(jīng)理提拔為公司的市場主管本圖顯示了事業(yè)發(fā)展的兩個選擇。按傳統(tǒng)的、縱向的路徑，事業(yè)發(fā)展就是從一個公司換到另一個公司，而且職位得到升遷。還有一條路徑是橫向的，可以通過加入到更強大、職位更多的團隊得以實現(xiàn)。進步提拔為預算達一提拔為預算達一在某個市場銷售新產(chǎn)因具38

信任的維度正直能力一貫忠實開放

信任的維度正直39如何培養(yǎng)信任感既為自己又為他人而工作用語言與行為支持團隊開誠布公公平表達你的感覺一貫的價值觀保密表現(xiàn)自己的才能如何培養(yǎng)信任感既為自己又為他人而工作40

補充：關于團隊建設補充：關于團隊建設41團隊建設的原則每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內各種相關力量，以及按照各種相關力量進行調整的程度有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源優(yōu)勢團隊建設的原則每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色42團隊建設的四種途徑人際關系途徑：

關鍵：成員間較高程度的社會意識與個人意識。角色界定途徑：

關鍵：團隊成員的角色與規(guī)范。價值觀途徑：

關鍵：團隊成員的整體立場與價值觀。以任務為導向的途徑：

關鍵：強調團隊任務以及每個成員在完成該任務中所能作出的貢獻的獨特方式。團隊建設的四種途徑人際關系途徑：43團隊建設的雁群模型團隊建設的雁群模型44團隊建設的星系模型團隊建設的星系模型45團隊建設的艦隊模型團隊建設的艦隊模型46團隊發(fā)展的四個階段組建期團隊成員對職責、規(guī)則和團隊的期望還不熟悉磨合期團隊成員會因各自不同的目標和個性而產(chǎn)生沖突穩(wěn)定期團隊的工作方式得到成員認可，正常的秩序得以建立成效期團隊成員積極地、有創(chuàng)造性地、有成效地一起開展工作運用社交活動和小組討論的方法開始團隊的工作在團隊中樹立起你的威信以排解沖突鼓勵隊員建立一個創(chuàng)造性的工作模式允許個人和小組以自己的方式開展工作在集體智慧和技能的基礎上構建對團隊的忠誠團隊發(fā)展的四個階段成效期運用社交活動在團隊中樹立鼓勵隊員建立47團隊成長的基本過程團隊成長的基本過程48團隊成長的基本過程團隊成長的基本過程49團隊成長的基本過程團隊成長的基本過程50團隊成長的心路歷程團隊成長的心路歷程51成功的工作團隊之基本特征成功的工作團隊之基本特征52團隊與工作績效團隊與工作績效53成熟團隊的外在表現(xiàn)成熟團隊的外在表現(xiàn)54團隊精神的表現(xiàn)團隊精神的表現(xiàn)55較差團隊的典型癥狀較差團隊的典型癥狀56造就優(yōu)秀的團隊選手方法：選拔、培訓、獎勵學習溝通與解決沖突學習面對差別并處理人際關系問題學習把個人的目標升華為團隊的利益強烈的責任感信任造就優(yōu)秀的團隊選手方法：選拔、培訓、獎勵57選擇獎勵選擇獎勵58建立團隊的具體目標ppt課件59團隊溝通采取行動分擔說服反饋沖突解決建立信任同情心注意力尊重親近計劃組織會議顧問咨詢決策制定解決問題注意力傾聽提問集中澄清人員任務積極被動團隊溝通采取行動建立信任計劃注意力人任積極被動60工作小組在沒有重大業(yè)績增量要求或機會使之稱為團隊的情況下的群體群體成員的相互影響主要表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法上，也表現(xiàn)出作出決策，幫助每個人盡職盡責缺乏實際的或真正符合理想的；要求團隊方法或相互負責的共同愿景、增量業(yè)績目標或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品虛假團隊盡管有業(yè)績增量的需要或機會，卻沒有將重點放在團隊業(yè)績上，也并不想實現(xiàn)團隊業(yè)績的群體對形成共同愿景或建立業(yè)績目標不感興趣，因而其業(yè)績成果低下成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，更沒有產(chǎn)生任何共同的好處整體的總和小于個人的潛力潛在團隊具有重大業(yè)績增量需要，而且也確實想改善業(yè)績成果的群體通常只要比較明確的共同愿景，業(yè)績目標或工作產(chǎn)品，更多的紀律約束，以形成共同的工作方法但是尚未建立起團隊責任感工作小組61真正團隊由少數(shù)技能互補，愿意為了使他們走到一起來的共同愿景，業(yè)績目標，工作方法，彼此負責的人們組成的群體真正的團隊是創(chuàng)造或提升業(yè)績的基本單位績優(yōu)團隊能夠滿足真正團隊的所有條件，又能促使其成員對彼此的個人成長和成功給予極大支持的群體責任感遠遠勝過一般的團隊，且成就也遠遠超越一般的群體，也遠遠超過團隊成員的合理想象是一種強有力的可能性，也是所有真正團隊和潛在團隊的最佳模式

為了取得顯著的業(yè)績成果，我們能夠做些什么呢？這是一個重要的問題，每個成員必須捫心自問，答案取決于面臨的業(yè)績挑戰(zhàn)的具體性質真正團隊62團隊類型矩陣再造團隊專案團隊改善團隊創(chuàng)新團隊團隊創(chuàng)造績效的時間短大小長團隊對組織整體績效的影響團隊類型矩陣再造團隊專案團隊改善團隊創(chuàng)新團隊團隊創(chuàng)造績效的時63妨礙團隊表現(xiàn)的因素妨礙團隊表現(xiàn)的因素64請判斷你的團隊是否需進行一些變革下述問題發(fā)生在一個需改進的團隊里,對照你所處的團隊,判斷哪些是明顯的問題,哪些是潛在的問題,哪些還不是問題.1、團隊成員互不信任2、團隊成員漠不關心3、團隊成員不了解團隊使命、目標和方向4、團隊成員對各自職責不清楚5、團隊成員不正視“敵意”或“反對意見”6、團隊成員不產(chǎn)生任何工作結果7、團隊成員按老套做事8、當開團隊會議時無任何結果9、團隊成員拒絕傾聽、采納他人意見10、團隊成員無團隊獎勵11、團隊成員相互指責對方奉獻12、團隊決策已定，但成員不接受請判斷你的團隊是否需進行一些變革下述問題發(fā)生在一個需改進的團65分析變化類型分析變化類型66問題像冰山現(xiàn)象（可感覺、可測量)問題一次因（近因)二次因N次因（遠因)我們要解決的是問題冰山的哪一塊？問題像冰山現(xiàn)象（可感覺、可測量)問題一次因二次因N次因我們要67系統(tǒng)性問題分析與解決的基本架構現(xiàn)況分析問題定義問題發(fā)掘問題確認再發(fā)防止要因解析對策擬定實施及系統(tǒng)性問題分析與解決的基本架構現(xiàn)況分析再發(fā)防止要因解析對策擬68確定問題主題

目的：通過團隊討論，確定本次要解決或改善的問題確定問題主題69一般團隊解決問題不外乎：顧客滿意（CS）品質（Q）成本（C）交貨期（D）工作效率（P）士氣（M）工作環(huán)境（E）安全（S)一般團隊解決問題不外乎：70Step1:界定問題的范圍潛在的問題？明顯可見的問題？急迫的或長期的問題？突破或慢性？部門內的問題？或跨部門的問題？漸進的改善或突破式的跟進？Step1:界定問題的范圍71Step2:問題有哪些類型？依照問題發(fā)生的時間和緊急程度，可以大約區(qū)分為現(xiàn)狀導向型問題和未來導向型問題兩大類：現(xiàn)狀導向型問題未來導向型問題Step2:問題有哪些類型？依照問題發(fā)生的時間和72現(xiàn)狀導向型問題1.危機型問題：如油井失火、省長離職等2.感覺型問題：如不良品多、故障率多等3.判斷、摸索型問題：人事成本過高、流程過于繁復等現(xiàn)狀導向型問題1.危機型問題：如油井失火、省長離職等73未來導向型問題:1.目標型問題：如總經(jīng)理宣布今年降低成本20％2.創(chuàng)意型問題：如廣告CF的創(chuàng)意、電腦造型的設計3.新知識、新工具、新系統(tǒng)之創(chuàng)新型問題：如電腦化、網(wǎng)絡化管理等未來導向型問題:1.目標型問題：如總經(jīng)理宣布今年降低成本2074團隊問題分析和解決的十個步驟

(10StepsforTeam-basedProblem-SolvingProcess)步驟1：組成團隊步驟2：確定問題主題步驟3：分析目前問題的狀況步驟4：設定目標、擬定計劃步驟5：分析問題的根本原因步驟6：擬定解決問題的對策步驟7：對策實施與追蹤步驟8：評估成果步驟9：標準化步驟10：擬定后續(xù)改善計劃團隊問題分析和解決的十個步驟

(10StepsforT75問題解決的四種形式1.邏輯性思考2.推理性思考3.系統(tǒng)性思考4.創(chuàng)造性思考問題解決的四種形式1.邏輯性思考76解決問題，學得經(jīng)驗積極做法消極做法目前的情況如何仔細分析導致問題產(chǎn)生的所有因素忽視各種跡象，依舊像往常一樣工作真正的原因為何沒有理由地責備小組所有成員認定小組領導人的責任問題的外因為何找出團隊各小組中的不佳表現(xiàn)將責任平均攤派給團隊的每個人解決問題，學得經(jīng)驗積極做法消極做法目前的情況如何仔細分析導忽77期望他們可以在“工作中”克服弱點寄希望于團隊工作可以忽視這些不足認真考慮他們的欠缺之處能否克服弱點？我本人是否愿意與其共事？注意任何為人處事上的不足忽視其不適合成為團隊成員的信號根據(jù)上述過程，決定最后人選？將角色給予可為團隊帶來最大貢獻的對象將角色給予在某技能上突出優(yōu)秀的對象期望他們可寄希望于團隊認真考慮他們的能否克服弱點？我本人是否78決策人有權對團隊決定影響人對高級管理人員有影響力操作人為團隊提供功能性幫助承諾人提供團隊所需要的認可團隊依賴公司內外專家的影響和支持決策人影響人操作人承諾人團隊依賴公司79按角色選定隊員正確做法不當做法哪些特點是該角色需要的？在與候選人交談之前先草擬職責簡介認為任何人都適合某個團隊角色他們的長處為何？因欣賞其某個特殊經(jīng)驗而忽視其他不足挑選具有較多技巧的人作為候選人是否有勝任者？對照個人的具體情況，檢查所擬定的簡介完全依賴口頭推薦按角色選定隊員正確做法不當做法哪些特點是在與候選人認為任何人80把責任丟給小組領導人，不予任何支持提供再次培訓機會，并支持小組領導人可能的解決方案一個解決方案如何展開用正常的眼光看待小組領導人的培訓需求認為不需要采取任何支持行動結果如何在6個月后重新審視情況，看看是否獲得成功由于缺乏支持，小組領導人辭職把責任丟給小提供再次培訓可能的解決方案一個解決方案用正常的眼81團隊發(fā)展的前提

團隊需不斷的發(fā)展，但團隊進一步發(fā)展必須具備一定的前提。下列為團隊發(fā)展的基本前提。請對照你的團隊，判斷是否具備進一步發(fā)展該團隊的條件。

1.團隊是相互獨立互賴的2.團隊高度授權3.團隊被激勵不斷改革4.團隊愿全面診斷5.團隊愿冒風險，嘗試新的共事方法6.團隊一致認為態(tài)度是最關鍵的7.團隊短期結果可保證8.團隊體現(xiàn)企業(yè)文化9.團隊改革時候已到10.改革得到管理層支持高低54321團隊發(fā)展的前提團隊需不斷的發(fā)展，但團隊進一步82［案例］團隊管理[1]幾年前，Acme礦物萃取公司成功地采用了團隊制，以便解決Wichita工廠的士氣及生產(chǎn)率問題。公司業(yè)務涉及非常先進的技術，一部分員工是地質學家、地球物理學家，負責腦力工作。另一部分是熟練工和半熟練工，負責體力工作，進行地下萃取操作。這兩部分人經(jīng)常發(fā)生沖突。最嚴重的一次，因為雙方都炒急了，幾個工程師甚至把幾個工人鎖在了辦公室外，而當時正值炎炎夏日，室外的氣溫達到將近40攝氏度，這次沖突還引起了當?shù)孛襟w的大肆報道和炒作。公司雇用霍華德制定一個計劃，用以改進工廠的生產(chǎn)率及士氣，如果計劃獲得成功，將在公司的另外一個單位實施。霍華德幸運地找到了一個公司的老職員唐納德·彼得森來幫助自己。彼得森在Wichita工廠很受人尊敬，他本人也想在退休之前在承擔一個有挑戰(zhàn)性的項目以為自己的職業(yè)生涯劃上一個圓滿的巨號。他參加工作40年，公司里的各種工作都做過，包括生產(chǎn)線工作及參謀部門的工作。他了解“腦力”及“體力”兩方面雇員存在的問題，他同意擔任Wichita實驗項目（團隊）的領導人，霍華德十分高興并表示全力支持他的工作。該廠的員工分為三個職能群體：操作群體，主要有小時制工人組成，負責操作維護萃取設備；“地下群體”由工程師、地質地質學家及地球物理學家組成，負責確定在何處及如何鉆