濱江醫(yī)院設(shè)置可行性研究報(bào)告定稿版

濱江醫(yī)院設(shè)置可行性研究報(bào)告【最新資料，WORD文檔，可編輯修改】?jī)?yōu)化配置新城新區(qū)基本醫(yī)療資源，大力發(fā)展“精神、兒童、婦幼、護(hù)理、康復(fù)、傳染病”等發(fā)展滯后而群眾有迫切需求的?？啤@一系列“謀變”的舉措，有望改變當(dāng)前我市醫(yī)療資源空間分布不均衡，醫(yī)療機(jī)構(gòu)功能結(jié)構(gòu)欠合理、部分?？漆t(yī)療資源不足，醫(yī)療國(guó)際化程度不高、高端醫(yī)療資源欠缺等弊改革開(kāi)放三十年來(lái)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)由區(qū)位優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，資源政策的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)到了軟實(shí)力競(jìng)域軟環(huán)境水平，對(duì)于“園區(qū)引人、新城留人”尤為重要。不管理經(jīng)驗(yàn)以及良好的當(dāng)?shù)卣Y源缺一不可。本文結(jié)合目前國(guó)內(nèi)及南京本地醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)和現(xiàn)狀，對(duì)濱江開(kāi)發(fā)區(qū)的醫(yī)院設(shè)立做了關(guān)鍵詞：政策導(dǎo)向?yàn)I江醫(yī)院探索模式大求大大增加。不管是國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)還是省級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)一、南京市醫(yī)療資源的分布及未來(lái)發(fā)展的探索呈現(xiàn)出明顯的分布不合理，醫(yī)療機(jī)構(gòu)集中在主城區(qū)，不利于群眾就診，更不利于住在郊區(qū)1、推進(jìn)“院府合作”、?“校府合作”探索三甲醫(yī)院及高校支持基層衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展新模式。以區(qū)級(jí)公立醫(yī)院改革為抓手，深訓(xùn)，建立向鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院輪派院長(zhǎng)、骨干醫(yī)師制度，實(shí)行縱向技術(shù)合作、人才流動(dòng)、管理支升城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)能力。盡管如此，目前我市在醫(yī)療服務(wù)的利用方面，要集中在醫(yī)院，尤其是大型三甲醫(yī)院，對(duì)基層醫(yī)療衛(wèi)醫(yī)院人滿為患，醫(yī)生出診負(fù)擔(dān)很重，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)“院府合作”、“醫(yī)聯(lián)體”等對(duì)口支援已在多地展開(kāi)，目前，江蘇省人民醫(yī)院、市婦源。將市第二醫(yī)院的肝炎和艾滋病、市胸科醫(yī)院的結(jié)核病、市職業(yè)病防治院的麻風(fēng)病、南山醫(yī)院的突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急中心等職能，全部集中到遠(yuǎn)離居民聚集區(qū)的江寧湯山街道青龍山院區(qū)，按照大專科小綜合的模式建成市公共衛(wèi)生醫(yī)療中心，作為集中收治南京地區(qū)點(diǎn)發(fā)展康復(fù)醫(yī)學(xué)。市公共衛(wèi)生醫(yī)療中心完成整合后，將市胸科醫(yī)院與市腦科醫(yī)院合并，一綜合服務(wù)）。原市腦科院區(qū)充分利用有限床位，擴(kuò)大對(duì)重癥精神病和神經(jīng)內(nèi)外科重癥病人老城區(qū)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)禁止擴(kuò)建、新建。準(zhǔn)、未經(jīng)批準(zhǔn)開(kāi)展項(xiàng)目建設(shè)、擅自擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模將得到遏制。將這一措施落到實(shí)處，既有利于優(yōu)化城市醫(yī)療4、扶持非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)2.以國(guó)家商務(wù)部、衛(wèi)計(jì)委聯(lián)合發(fā)文《關(guān)于開(kāi)展設(shè)立外資獨(dú)資醫(yī)院試點(diǎn)工作的通知》明確允許境外投資者在江蘇省設(shè)立外資獨(dú)資醫(yī)院為契機(jī)，積極爭(zhēng)取對(duì)外資獨(dú)資醫(yī)院設(shè)立的有關(guān)政策，優(yōu)先引進(jìn)外資獨(dú)資醫(yī)院在江北新區(qū)落地，加快打造南京國(guó)際健康服務(wù)社各類?？茷榍腥肟谶M(jìn)入市場(chǎng)并迅速發(fā)展起來(lái)，錯(cuò)位競(jìng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)。與公立醫(yī)院相比，它們具有經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活服務(wù)意識(shí)強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)，以其服務(wù)特色滿足了人們?nèi)遮叾喽?、濱江醫(yī)療衛(wèi)生資源現(xiàn)狀和服務(wù)需求分析（一）濱江醫(yī)療衛(wèi)生資源現(xiàn)狀民日常看病需求，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)3包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院3家（江寧街道、銅井集鎮(zhèn)、陸郎集鎮(zhèn)各1家），社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站5家（江寧、銅井各2家，園區(qū)內(nèi)1家），村衛(wèi)生室濱江開(kāi)發(fā)區(qū)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，目前已經(jīng)引進(jìn)了三百尤其是綜合醫(yī)療服務(wù)需求得不到有效滿足，已經(jīng)700多人，核定床位500張左右，而醫(yī)院承擔(dān)了板橋、梅山、江寧街道、谷里街道等周邊居民約20萬(wàn)人口的醫(yī)療保健服務(wù)，并且目前梅山醫(yī)院也有著設(shè)備陳舊、專家匱乏、人才流失等問(wèn)題，其醫(yī)療設(shè)備及醫(yī)護(hù)人員水平已不能滿足需要，引進(jìn)大型的醫(yī)療管理機(jī)構(gòu)已三、醫(yī)院投資模式以及成功要素分析入。目前市場(chǎng)上主要有六類投資者：代表政府的融資平臺(tái)公司、私例如南京同仁醫(yī)院是由北京同仁醫(yī)院控股的同仁醫(yī)療管理集團(tuán)（參閱附錄“同仁醫(yī)療產(chǎn)業(yè)資標(biāo)的一般較小。自2008年至今，已經(jīng)有超過(guò)30宗投資案例。早期的投資熱點(diǎn)包括體是尋找協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮自身在某一?？祁I(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。典型的案例有金陵藥業(yè)收購(gòu)宿遷人民特點(diǎn)是資金實(shí)力雄厚、有較強(qiáng)的政府資源，同時(shí)對(duì)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的布局擁有更大的全局觀和長(zhǎng)期大規(guī)模投資的雄心與實(shí)力。典型的案例有華潤(rùn)收購(gòu)昆明兒童醫(yī)院、復(fù)星對(duì)和睦家進(jìn)集團(tuán)的市場(chǎng)環(huán)境還不夠成熟，而打造自身能力又任重道遠(yuǎn)。相比外資醫(yī)療集團(tuán)，本土的投投資的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存。選對(duì)投資領(lǐng)域和目標(biāo)，進(jìn)而以合適的方SS享有衛(wèi)生部門(mén)的政策傾斜，包括醫(yī)保定點(diǎn)資格、政府補(bǔ)貼以及稅收優(yōu)惠護(hù)人才。W公立醫(yī)院存在產(chǎn)權(quán)制度不明晰，醫(yī)院管理體制僵化，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，員工的積極性不高，人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。O公立醫(yī)院為民群眾提供最基本的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，其具有其他性質(zhì)的醫(yī)院不可比擬的病人資源，在此基礎(chǔ)上可以拓展一些新的技術(shù)項(xiàng)目和服務(wù)項(xiàng)目。并且憑借其人才優(yōu)勢(shì)以及技術(shù)實(shí)力去占領(lǐng)醫(yī)療市場(chǎng)的高新技術(shù)領(lǐng)域。T隨著中國(guó)城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深化，與私立醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈，群眾維權(quán)意識(shí)增強(qiáng)，醫(yī)患矛盾日趨激烈。公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)模式有自營(yíng)和托管兩種方式，目前大多數(shù)公立醫(yī)院都是自營(yíng)，并保留事業(yè)編制，保障醫(yī)療人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性，但是運(yùn)營(yíng)成本較高并且存在服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)等現(xiàn)象。托管公立醫(yī)院模式的最大特點(diǎn)是投資者并沒(méi)有獲得醫(yī)院的資產(chǎn)所有權(quán)，只是委托經(jīng)營(yíng)并收取約定的管理費(fèi)，對(duì)于政府而言可以降低運(yùn)營(yíng)成本。典型的例子有鳳凰集團(tuán)0102001年托管了無(wú)錫新區(qū)醫(yī)院后，于2005年將其全資收購(gòu)。SS產(chǎn)權(quán)明晰、投資者的控制力強(qiáng)，市場(chǎng)化程度高，醫(yī)院可根據(jù)實(shí)踐服務(wù)成本和市場(chǎng)供求情況自主訂價(jià)。管理體制新，運(yùn)行機(jī)制較活，一般有成熟W所需周期較長(zhǎng)，且前期投資較大，回報(bào)周期長(zhǎng)。私立醫(yī)院在整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等方面還相對(duì)處于劣勢(shì)，支持性政策落實(shí)仍需時(shí)間，同時(shí)投資選擇較少，優(yōu)質(zhì)的投資對(duì)象有限。O隨著政策的落實(shí)，私立醫(yī)院也能夠享有更平等的醫(yī)保覆蓋。民營(yíng)醫(yī)院在醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理上有著很小的靈活性，他們只要看準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，很快便會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略思路。T醫(yī)療市場(chǎng)份額有限，醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈，與公立醫(yī)院相比，私立醫(yī)院不具備強(qiáng)大的政府資源和政策性支持，并且面臨人員流失就投資建立醫(yī)院回報(bào)而言，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。由于公立醫(yī)院要承擔(dān)保障民生、公共服務(wù)的職責(zé)，因此由政府兜底，公益性大于盈利性。而私立醫(yī)院則要完全市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，自以上的回報(bào)，也有華源集團(tuán)收購(gòu)新鄉(xiāng)五家醫(yī)院，三年之后黯然退出的教訓(xùn)。而臺(tái)灣的明基醫(yī)院自2008年在南京開(kāi)業(yè)以來(lái)，盈利一直不佳。而發(fā)生在我們身邊的例子有江寧的同仁運(yùn)營(yíng)，醫(yī)院建成實(shí)際運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生了許多意想不到的煩的因素。但是選對(duì)投資板塊和目標(biāo)，進(jìn)而以合適的方SS從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，符合市場(chǎng)規(guī)律，減輕政府投資壓力，便于提高管理水平和服務(wù)水平，易于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，公私合營(yíng)更容易獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。W產(chǎn)權(quán)相對(duì)上述兩種模式不夠明晰，且社會(huì)美譽(yù)度低于公立醫(yī)院，需要承擔(dān)納稅的義務(wù)，運(yùn)營(yíng)成本偏高。O隨著政策的落實(shí)，合資醫(yī)院也能夠享有更平等的醫(yī)保覆蓋?？梢砸揽空膹?qiáng)大資源，便于實(shí)現(xiàn)技術(shù)合作以及醫(yī)療資源的充分整合。T醫(yī)療市場(chǎng)份額有限，面臨公立醫(yī)院與私立醫(yī)院的雙重競(jìng)爭(zhēng)，并且面臨體制機(jī)制的創(chuàng)新壓力，在法人實(shí)體的身份上存在不明朗化。略合作伙伴不失為聚集這些要素的有力途徑。一個(gè)典型的例子是金陵藥業(yè)收購(gòu)宿遷市人民醫(yī)院：三方合作，實(shí)現(xiàn)共贏。金陵藥業(yè)在收購(gòu)宿遷市人民醫(yī)院時(shí)，保留了代表當(dāng)?shù)卣牧晁帢I(yè)注入資金、宿遷交通投資帶來(lái)政府資源、南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)引入管理經(jīng)驗(yàn)，在投資至于對(duì)辦院模式的成功要素分析，我們?cè)诓榻y(tǒng)的品牌、人才和特色?？平ㄔO(shè)也十分重要是其發(fā)展的核心。標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖復(fù)制的擴(kuò)張基石，養(yǎng)能力則是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的必要保障。?？漆t(yī)院也可根），德醫(yī)院，由江寧區(qū)政府（實(shí)際出資為高新園管委會(huì)51%）與南京醫(yī)科大學(xué)（49%）共同障。依附南醫(yī)大學(xué)科和省人民醫(yī)院的專家力量，未來(lái)很有可能頂替江寧人民醫(yī)院和同仁醫(yī)隨著濱江新城產(chǎn)城融合的發(fā)展建設(shè)逐漸深入，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的日益成熟以及人口的不斷增加，給建設(shè)濱江醫(yī)院提供了契機(jī)。由于未來(lái)的濱江新城是承載30萬(wàn)期目標(biāo)是根據(jù)實(shí)際情況建成具有二級(jí)水平的“大?？?、小綜合”的專業(yè)醫(yī)院。新建成的濱江醫(yī)院應(yīng)采取新的機(jī)制，在醫(yī)療管理方面推行現(xiàn)代管理體系。爭(zhēng)取在醫(yī)院建成1-2年內(nèi)，過(guò)3-5年的努力，逐步從小型到大型、采用高起點(diǎn)、高水平、走捷徑的方法，實(shí)現(xiàn)大?？菩【C合最終目的。此外，濱江醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)園區(qū)突發(fā)公共衛(wèi)生事件和災(zāi)害事故的緊急救援任務(wù)，并完成上級(jí)衛(wèi)生行政部門(mén)指派的醫(yī)療保健、組派救災(zāi)醫(yī)療隊(duì)等任務(wù)。（二）量體裁衣、確定適當(dāng)?shù)耐顿Y方式和辦院模式建設(shè)一所濱江控股的國(guó)有股份制醫(yī)院，濱江方面以土地、爭(zhēng)取地區(qū)衛(wèi)生主管部門(mén)的醫(yī)遷市人民醫(yī)院后與南京鼓樓醫(yī)院達(dá)成了三方合作最終實(shí)現(xiàn)共贏的經(jīng)典案例。具體潛在合作挑選，以招投標(biāo)方式確定合作方。此舉符合市場(chǎng)規(guī)律，減輕政府投資壓力，國(guó)有控股的模式既能保證醫(yī)院的社會(huì)公信力，又便于提高管理水平和服務(wù)水平。對(duì)內(nèi)資和外資引進(jìn)放開(kāi)，選取優(yōu)質(zhì)高效的合作方托管經(jīng)營(yíng)醫(yī)院，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，減輕濱江資金壓力，便于提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，保證醫(yī)院盈利，更濱江開(kāi)發(fā)區(qū)規(guī)劃面積66平方公里，輻射包括江寧街道、板橋新城、谷里街道等地區(qū)超300平方公里的服務(wù)范圍，因此確定特色專科吸納病源帶動(dòng)整體發(fā)展是保證醫(yī)院盈醫(yī)療服務(wù)并舉，保障濱江開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)的居民、及工業(yè)園區(qū)眾多高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)員工們的基本醫(yī)療需求，并提供優(yōu)質(zhì)、便捷的特需醫(yī)療保健服務(wù)，從而徹底改變?yōu)I江醫(yī)療服務(wù)相對(duì)滯后的針對(duì)濱江醫(yī)院的日常運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)體系的掌握，可以采用“80/20”原則，對(duì)醫(yī)院的核心科室/業(yè)務(wù)線進(jìn)行重點(diǎn)估算。同時(shí)，也可借助一些關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（如平均患者住院天數(shù)<ALOS>、床位利用率、單個(gè)床位收入等），以及一些財(cái)務(wù)指標(biāo)（如門(mén)診/住院收入比、EBITDA、債務(wù)/股本比等），進(jìn)行行業(yè)對(duì)標(biāo)，協(xié)助作出判斷。以此來(lái)確定科室