百思買(mǎi)的逆襲與復(fù)歸

百思買(mǎi)的逆襲與復(fù)歸

運(yùn)營(yíng)管理成本的增加、銷(xiāo)售收入的下跌必然導(dǎo)致公司無(wú)法生存。百思買(mǎi)目前正在此路上行進(jìn),這是一條死亡之路。為了實(shí)現(xiàn)逆襲/在目前“慘淡經(jīng)營(yíng)”的格局中殺出一條血路,無(wú)論在服務(wù)還是運(yùn)營(yíng)上,百思買(mǎi)都得重新尋找到二十五年前讓它脫穎而出的新核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),自我救贖,重新上路從2010年《財(cái)富》500強(qiáng)的第142名,到2015年的第262名?沒(méi)錯(cuò),這就是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售、分銷(xiāo)及服務(wù)集團(tuán)百思買(mǎi)(BestBuy)。2013年年底,百思買(mǎi)退出了歐洲零售業(yè)市場(chǎng);次年底結(jié)束了在華8年的零售業(yè)務(wù),退出了這個(gè)全世界零售商都垂涎三尺的市場(chǎng)。也就在2014年,百思買(mǎi)股價(jià)重挫近60%,市值跌破125億美元。其預(yù)期市盈率僅為5.17倍,而當(dāng)年行業(yè)平均市盈率為9.94倍。毫無(wú)疑問(wèn),零售巨頭正在快速走向衰敗。面對(duì)這一切,百思買(mǎi)該怎么打救贖之戰(zhàn)?過(guò)往成功成了障礙百思買(mǎi)的衰落不僅有運(yùn)營(yíng)管理因素,更主要的是其缺乏對(duì)電商環(huán)境的適應(yīng)與認(rèn)知?！澳悴活嵏矂e人,終將被別人顛覆”,百思買(mǎi)正“踐行”這一理論。在運(yùn)營(yíng)管理方面,百思買(mǎi)始終堅(jiān)持美國(guó)模式,即利用世界級(jí)大賣(mài)場(chǎng)擴(kuò)展的趨勢(shì),迅速建立起龐大的零售網(wǎng)點(diǎn),堅(jiān)持“大型家電專(zhuān)業(yè)店+連鎖經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)方式。在傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)時(shí)代,這種方式保證了百思買(mǎi)能夠極大地降低經(jīng)營(yíng)成本,為顧客提供了極致的選貨體驗(yàn),并取得了競(jìng)爭(zhēng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。百思買(mǎi)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅降低了單位經(jīng)營(yíng)成本,同時(shí)降低了利潤(rùn)率。這種經(jīng)營(yíng)模式使百思買(mǎi)具有強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。然而,當(dāng)百思買(mǎi)進(jìn)入中國(guó)和歐洲市場(chǎng)后,仍然堅(jiān)持美國(guó)模式,完全忽略了銷(xiāo)售的區(qū)域性要求。在這些地區(qū),百思買(mǎi)堅(jiān)持用自有人員開(kāi)店并拒絕廠(chǎng)家人員參與其中,忽略了“這些地區(qū)家電賣(mài)場(chǎng)仍舊處于推銷(xiāo)階段”的現(xiàn)實(shí),極大地提高了運(yùn)營(yíng)成本。這種美國(guó)模式的完全復(fù)制導(dǎo)致了百思買(mǎi)難以快速盈利,處于本土企業(yè)的“夾縫中”和“夾擊中”,其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)盡喪?！耙酝某晒Τ闪宋磥?lái)成功的障礙。”為了搶占世界市場(chǎng)份額,百思買(mǎi)盲目擴(kuò)張運(yùn)營(yíng),它在歐洲及中國(guó)的擴(kuò)展計(jì)劃并未規(guī)劃得當(dāng)。例如,其所收購(gòu)的“極客團(tuán)隊(duì)”(GeekSquad)子公司所提供的那些技術(shù)服務(wù)以及與中國(guó)五星集團(tuán)的合作雖在初期盈利良好,但由于多方面的原因最終失敗。當(dāng)中東和歐洲一些門(mén)店出現(xiàn)巨額虧損時(shí),百思買(mǎi)總部在決定關(guān)閉其的同時(shí),決定將中國(guó)的專(zhuān)營(yíng)店一并關(guān)掉。而當(dāng)時(shí)百思買(mǎi)在中國(guó)的3C業(yè)務(wù)已經(jīng)彰顯了優(yōu)勢(shì),贏得了大批優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。這種“一刀切”的“強(qiáng)硬決定”導(dǎo)致了百思買(mǎi)在中國(guó)的戰(zhàn)略行動(dòng)遲緩,左右搖擺、舉棋不定,喪失了盈利能力并自毀長(zhǎng)城,把多年經(jīng)營(yíng)建立的品牌形象和優(yōu)勢(shì)也一并丟棄。冰凍三尺非一日之寒。雖然在短短的20年間百思買(mǎi)就創(chuàng)造了零售業(yè)的神話(huà),但是其走向衰敗也非一日之功。進(jìn)入二十一世紀(jì),百思買(mǎi)沒(méi)有把握準(zhǔn)市場(chǎng)的節(jié)奏,無(wú)法應(yīng)付各種新的銷(xiāo)售渠道及消費(fèi)者新的預(yù)期,忽略了市場(chǎng)的區(qū)域性,快速搶灘、大量燒錢(qián),盈利緩慢卻沒(méi)有找準(zhǔn)原因,戰(zhàn)略的服務(wù)力和執(zhí)行力較差,這些都導(dǎo)致其迅速發(fā)展成為“天方夜譚”。中國(guó)市場(chǎng)越敗越戰(zhàn)2003年,百思買(mǎi)在上海設(shè)立辦事處,積極準(zhǔn)備登陸中國(guó)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)三年貯備,2006年控股五星電器集團(tuán),正式開(kāi)始了在中國(guó)市場(chǎng)的廝殺。然而在2011年,百思買(mǎi)第一次退出了中國(guó)市場(chǎng)。在2012年6月又試水“百思買(mǎi)移動(dòng)”(BestBuyMobile)品牌,開(kāi)設(shè)14家“店中店”,但在2014年年底又宣布結(jié)束中國(guó)零售業(yè)務(wù)。這種反復(fù)不僅反映了百思買(mǎi)中國(guó)戰(zhàn)略的不確定性、不連續(xù)性,也反映了百思買(mǎi)進(jìn)軍中國(guó)的計(jì)劃是失敗的。究其原因,一是“美國(guó)模式”在中國(guó)水土不服;二是對(duì)中國(guó)零售業(yè)缺乏足夠的了解和市場(chǎng)調(diào)研;三是中國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略失效;四是百思買(mǎi)在中國(guó)市場(chǎng)也忽視了互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值;五是進(jìn)入中國(guó)時(shí)間過(guò)晚失去了先發(fā)優(yōu)勢(shì);六是本土電商,尤其是蘇寧、國(guó)美和京東的三面夾擊。這些都使得百思買(mǎi)在中國(guó)市場(chǎng)遭遇滑鐵盧,折戟沉沙。百思買(mǎi)首席財(cái)務(wù)官戴默表示:“中國(guó)是百思買(mǎi)在全球最重要的發(fā)展區(qū)域,沒(méi)有任何事情能夠動(dòng)搖和影響百思買(mǎi)在中國(guó)發(fā)展的決心。”為了搶灘中國(guó),再次進(jìn)軍這個(gè)擁有全球最大人口基數(shù)的市場(chǎng),百思買(mǎi)高層正在謀劃與中國(guó)電商企業(yè)的深層次合作。百思買(mǎi)利用天貓開(kāi)設(shè)百思買(mǎi)天貓箭魚(yú)旗艦店實(shí)現(xiàn)了線(xiàn)上渠道的回歸,并通過(guò)合作深入學(xué)習(xí)電商的各種運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),了解中國(guó)客戶(hù),培養(yǎng)自己的電商人才。然而,百思買(mǎi)能否搶灘成功并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng),我們拭目以待。商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng),必定你死我活。面對(duì)新形勢(shì)下電商企業(yè)的不斷崛起與激烈的競(jìng)爭(zhēng),百思買(mǎi)需要重塑信心,加快向電商領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型,并盡快搶灘中國(guó)市場(chǎng),審慎布局,以免再次貽誤進(jìn)入中國(guó)最重要的戰(zhàn)機(jī)。自我救贖重新上路運(yùn)營(yíng)管理成本的提升、銷(xiāo)售量與銷(xiāo)售利潤(rùn)的下跌必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走上絕路、難以逢生。百思買(mǎi)目前正在此路上行進(jìn),這是一條死亡之路。為了實(shí)現(xiàn)逆襲、在目前“慘淡經(jīng)營(yíng)”的格局中殺出一條血路,無(wú)論在服務(wù)還是運(yùn)營(yíng)上,百思買(mǎi)都得重新尋找到二十五年前讓它脫穎而出的新核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),自我救贖,重新上路?！?互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。目前,百思買(mǎi)已經(jīng)在積極籌備創(chuàng)建網(wǎng)購(gòu)商店,顧客可以在網(wǎng)上下單,在實(shí)體店免費(fèi)取貨,當(dāng)然也可以在家等待商品的郵寄。同時(shí),百思買(mǎi)在積極開(kāi)發(fā)移動(dòng)商務(wù)領(lǐng)域的銷(xiāo)售模式,在此基礎(chǔ)上完善原有線(xiàn)上銷(xiāo)售的不足與訂單服務(wù)能力,強(qiáng)化員工服務(wù)意識(shí),確保每一筆線(xiàn)上訂單都能按時(shí)按質(zhì)完成,避免訂單的延誤與取消。在受到亞馬遜沖擊的同時(shí),百思買(mǎi)也在學(xué)習(xí)亞馬遜。網(wǎng)絡(luò)零售比線(xiàn)下銷(xiāo)售更加便捷,避免了實(shí)體店必要的運(yùn)營(yíng)成本,因而產(chǎn)品價(jià)格更優(yōu)惠,經(jīng)濟(jì)收效更大。這些都在不斷刺激百思買(mǎi)重新認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo),實(shí)現(xiàn)“+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。百思買(mǎi)的首席財(cái)務(wù)官戴默指出:“百思買(mǎi)要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效的提升,必須創(chuàng)造線(xiàn)上與線(xiàn)下的優(yōu)質(zhì)組合。”縮減實(shí)體店規(guī)模,積極“瘦身”。自建并購(gòu)、雙向擴(kuò)張是百思買(mǎi)采取的兩種擴(kuò)張方式,但這種方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)“銷(xiāo)售額與店鋪面積成正比”,反而增加運(yùn)營(yíng)管理成本。百思買(mǎi)在全球范圍內(nèi)開(kāi)始“瘦身”,不斷退出國(guó)外市場(chǎng),這并不見(jiàn)得就是一件壞事。百思買(mǎi)亞太區(qū)負(fù)責(zé)人帕特爾曾說(shuō)過(guò),“區(qū)域戰(zhàn)略和文化的不適應(yīng)已經(jīng)教訓(xùn)了我們,我們更應(yīng)該關(guān)注美國(guó)本土市場(chǎng)。店面的大量縮減,能讓我們有更多精力對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者,并更好地服務(wù)美國(guó)人民”。這一席話(huà)也反映了百思買(mǎi)高層對(duì)原來(lái)極度擴(kuò)張戰(zhàn)略的不滿(mǎn)和無(wú)奈。為了在互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功,百思買(mǎi)正在整頓勞動(dòng)力及庫(kù)存成本較高的實(shí)體店,削減開(kāi)支,降低負(fù)債,為其“瘦身”。對(duì)變化保持敏感。作為電商營(yíng)銷(xiāo)的先驅(qū),百思買(mǎi)可圈可點(diǎn)。然而,針對(duì)市場(chǎng)的變化和營(yíng)銷(xiāo)模式的改變,百思買(mǎi)依舊堅(jiān)持傳統(tǒng),迷信線(xiàn)下,錯(cuò)過(guò)了良好的發(fā)展時(shí)機(jī)。重新理解互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售,加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者多元需求和多種購(gòu)物偏好的敏感度,在利用其強(qiáng)大的線(xiàn)下銷(xiāo)售的基礎(chǔ)上,積極構(gòu)建線(xiàn)上銷(xiāo)售模式,實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下的有機(jī)融合和互補(bǔ)匹配,百思買(mǎi)才能實(shí)現(xiàn)自我救贖。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)與線(xiàn)上產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)都必須面向顧客。百思買(mǎi)的發(fā)展經(jīng)歷告訴我們,以前的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),無(wú)論線(xiàn)下或線(xiàn)上,均是面向管理,而非顧客。面向管理的營(yíng)銷(xiāo)影響了百思買(mǎi)的服務(wù)響應(yīng)速度,降低了服務(wù)響應(yīng)能力。例如,其線(xiàn)下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的口號(hào)是“為消費(fèi)者購(gòu)物提供更多的自主權(quán)和空間”,其線(xiàn)上口號(hào)是“滿(mǎn)足消費(fèi)者購(gòu)物的極致體驗(yàn)”,然而在現(xiàn)實(shí)中,這兩個(gè)服務(wù)理念并未得到有效和高質(zhì)量地踐行。近五年來(lái),百思買(mǎi)的消費(fèi)者投訴率逐年上升,其品牌美譽(yù)度逐年下跌。對(duì)于區(qū)域消費(fèi)者更是如此,不顧客戶(hù)本身的特殊需求,而且隨意取消訂單,沒(méi)有踐行“與客戶(hù)零距離”的服務(wù)理念。目前,百思買(mǎi)正在轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)思路,切實(shí)將面向管理的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蝾櫩偷臓I(yíng)銷(xiāo)。百思買(mǎi)的CEO布萊恩認(rèn)為:“顧客需求和顧客信息比我們的營(yíng)銷(xiāo)更有價(jià)值。如果不處理好與顧客的關(guān)系,我們將很難前進(jìn)?！眲?chuàng)建戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。中東市場(chǎng)因虧損而關(guān)閉,這也波及中國(guó)市場(chǎng)。百思買(mǎi)武斷地將中國(guó)市場(chǎng)具有盈利性的3C業(yè)務(wù)關(guān)閉,也在一定程度上說(shuō)明了百思買(mǎi)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“糊涂至極”,損失了市場(chǎng)和品牌。要想帶領(lǐng)企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)逆襲,百思買(mǎi)必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須能夠識(shí)別并預(yù)見(jiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和潛在機(jī)會(huì),同時(shí)能夠質(zhì)疑現(xiàn)狀,要用耐心、勇氣和積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn),在做出戰(zhàn)略決策時(shí)不能搖擺不定。此外,戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還要積極協(xié)調(diào),得到擁有不同意見(jiàn)和目的的利益相關(guān)者的認(rèn)同與支持。最后就是不斷學(xué)習(xí),積極探索,在成功與失敗之間找出教訓(xùn),吸取經(jīng)驗(yàn)?！巴鲅騾s不補(bǔ)牢”進(jìn)入電商時(shí)代,競(jìng)爭(zhēng)更是日趨白熱化,但起個(gè)大早的百思買(mǎi),卻錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展的早集。早在2000年,百思買(mǎi)就建立了線(xiàn)上銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)方式,但公司對(duì)這種模式并不倚重,而且在線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展方面搖擺不定。當(dāng)本土的線(xiàn)下零售商巨頭沃爾瑪以及線(xiàn)上零售商巨頭亞馬遜崛起之后,百思買(mǎi)遭到了線(xiàn)上與線(xiàn)下雙重攻擊,損失慘重。此時(shí),若百思買(mǎi)能夠吸取教訓(xùn),迅速學(xué)習(xí)并積極調(diào)整線(xiàn)上戰(zhàn)略,拓展線(xiàn)上渠道來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售,其市場(chǎng)地位或許可保