供應鏈合作伙伴選擇與評價

第四章供應鏈合作伙伴選擇與評價制作人：胡艷華第四節(jié)第三節(jié)第二節(jié)第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作關系的形成及其制約因素供應鏈合作伙伴的選擇客戶關系管理與供應商關系管理第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作關系的定義供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產生基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系一、供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP），也就是供應商-制造商(Supplier-Manufacturer)關系，或者稱為賣主/供應商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關系、供應商關系（SupplierPartnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。

合作伙伴關系(1990至今）戰(zhàn)略協(xié)作物流關系(1970-1980)制造創(chuàng)新與技術研發(fā)傳統(tǒng)的企業(yè)關系（1960-1970）技術與管理創(chuàng)新二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產生高低中圖4-1企業(yè)關系演變過程

三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式Internet/EDI宏觀集成

資源配置,委托實現機制,合作對策研究

信息共享,技術支持,聯(lián)合開發(fā)

同步化作業(yè),后勤保障,服務協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃圖4-2戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式輸入活動輸出

并行工程輸入消除缺陷缺陷缺陷原因測量、評估、確認缺陷識別消除缺陷行為缺陷原因分析輸出四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系

CEO1信息系統(tǒng)建設與維護2與合作伙伴的信息交流與培訓3電子商務…１評價技術潛力２評價合作者專長３確定知識來源４處理學習過程

…

CKO

CIO宏觀的戰(zhàn)略決策

Internet/EDI知識主管企業(yè)主管信息主管信息網絡信息反饋五、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系傳統(tǒng)供應商關系供應鏈關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數量大量?。ㄐ《梢蚤L期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當地國內和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持提供不提供質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商六、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別七、建立供應鏈合作關系的重要意義通過建立供應商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，可以達到以下目標：1）對于制造商/買主降低成本（降低合同成本）實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產品質量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度強化數據信息的獲取和管理控制七、建立供應鏈合作關系的重要意義2）對于供應商/賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質量提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）3）對于雙方·改善相互之間的交流·實現共同的期望和目標·共擔風險和共享利益·共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成·減少外在因素的影響及其造成的風險·降低投機思想和投機幾率·增強矛盾沖突解決能力·規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本·減少管理成本·提高資產利用率

七、建立供應鏈合作關系的重要意義合作關系密切程度帶來的價值增值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設計供應鏈新產品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應商管理戰(zhàn)略化維護和停機信息供應商管理庫存庫存的可見性EDI合作關系程度價值增加程度信息共享程度圖4-6合作關系帶來的價值增值訂單/交貨預測/可用性庫存水平生產計劃可用資源合作程度信息共享·

合作對供應鏈進步的貢獻率：40%·合作性計劃可以使庫存減少：15%·合作性預測的準確性提高：15%·減少開支：20-30%·節(jié)約運輸成本：3-5%第二節(jié)供應鏈合作關系的形成及其制約因素建立供應鏈合作關系建立供應鏈合作關系的制約因素一、建立供應鏈合作關系供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立步驟：建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴正式建立合作關系實施和加強戰(zhàn)略合作關系表4-2供應鏈合作關系建立步驟戰(zhàn)略分析階段，需要了解相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當地改變企業(yè)的結構和文化（相容性）；供應商評價和選擇階段，總成本轉嫁和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關系的建立；建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術交流和提供設計支持。

二、建立供應鏈合作關系的制約因素第三節(jié)供應鏈合作伙伴的選擇集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型選擇合作伙伴時考慮的主要因素合作伙伴選擇方法概述合作伙伴綜合評價、選擇的步驟處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率高低

低

高

競爭力長期：應選擇競爭力強和增值率高戰(zhàn)略性合作伙伴；短期：應保證成本最小化而選擇普通合作伙伴；中期：視競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴）。一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型（一）綜合評價指標體系的設置原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則二、選擇合作伙伴時考慮的主要因素1、系統(tǒng)全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。2、簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。3、穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。4、可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質量價格交貨提前期品種柔性提前期和價格折中提前期和批量折中

圖4-9選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖（二）綜合評價指標體系結構

影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績業(yè)務結構與生產能力質量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境1、直觀判斷法2、招標法3、協(xié)商選擇法4、采購成本比較法5、ABC成本法6、層次分析法7、合作伙伴選擇的神經網絡算法三、合作伙伴選擇方法概述1.直觀判斷法

直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷。適用：選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。2.招標法

當訂購數量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。供應商信息來源：商品目錄；行業(yè)期刊；商業(yè)介紹；銷售代表公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。優(yōu)點：招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當的合作伙伴，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。缺點：程序繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。

3.協(xié)商選擇法

在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當的合作伙伴。4.采購成本比較法

對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。

5.ABC成本法

魯德霍夫和科林斯在1996年提出基于活動的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴，他們提出的總成本模型為：

式中

SiB-第i個合作伙伴的成本值；

pi-第i個合作伙伴的單位銷售價格；

pmin-合作伙伴中單位銷售價格的最小值；

q-采購量；

cjB-因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子j的單位成本；

DijB-因合作伙伴i導致的在采購企業(yè)內部的成本因子j的單位成本。

這個成本模型用于分析企業(yè)因采購活動而產生的直接和間接的成本的大小。企業(yè)將選擇SiB值最小的合作伙伴。直接成本間接成本6.層次分析法

該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于對合作伙伴的選擇。決策目標決策因素1決策因素2決策因素i決策因素n決策方案1決策方案2決策方案n目標層準則方案1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋圖14合作伙伴評價、選擇步驟圖選擇工具技術四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟步驟1：分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)

客戶需求是企業(yè)一切活動的驅動源。建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效，必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要，如果已建立供應鏈合作關系，則根據需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現有合作伙伴的現狀，分析、總結企業(yè)存在的問題。

步驟2：確立合作伙伴選擇目標

企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立實質性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。步驟3：制定合作伙伴評價標準

合作伙伴綜合評價的指標體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評價應是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應鏈合作關系的方面。

步驟4：成立評價小組

企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領導層的支持。步驟5：合作伙伴參與

一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數的、關鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。

步驟6：評價合作伙伴

評價合作伙伴的一個主要工作是調查、收集有關合作伙伴的生產運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價了。

在評價的過程后，有一個決策點，根據一定的技術方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。

步驟7：實施供應鏈合作關系

在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊合作伙伴以足夠的時間適應變化。合同問題知識產權問題利益協(xié)調問題供應鏈自身的定位問題供應鏈在不同國家法域的協(xié)調問題五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題長期戰(zhàn)略性合作模式中期策略性合作短期臨時性合作六、供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式第四節(jié)客戶關系管理與供應商關系管理客戶關系管理供應商關系管理第四節(jié)客戶關系管理與供應商關系管理客戶關系管理供應商關系管理一、客戶關系管理客戶關系管理是種管理策略，也是實現這一策略的軟件的名稱?？蛻絷P系管理主要目的：提高效率。通過采用信息技術，可以提高業(yè)務處理流程的自動化程度，實現企業(yè)范圍內的信息共享，提高企業(yè)員工的工作能力，并有效減少培訓需求，使企業(yè)內部能夠更高效的運轉。拓展市場。通過新的業(yè)務模式（電話、網絡）擴大企業(yè)經營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領更多的市場份額。保留客戶?？蛻艨梢宰约哼x擇喜歡的方式，同企業(yè)進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務。客戶的滿意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。（一）CRM的概念

客戶關系管理(CRM,customerrelationshipmanagement)是一種用來改善企業(yè)與供應鏈下游企業(yè)（客戶）關系的管理理念和軟件系統(tǒng)。。CRM用于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務與支持各個與客戶有關的方面。這種管理機制能使企業(yè)在營銷、銷售、服務與支持的各個方面形成一種協(xié)調的關系。CRM始終強調以客戶為中心，是一種顧客驅動的模式，通過先進的計算機應用技術和優(yōu)化的管理方法的結合，對客戶進行系統(tǒng)的研究，建立有關老客戶、新客戶、潛在客戶的檔案，從中找出有價值的客戶，并且不斷地挖掘客戶的潛力，開拓企業(yè)的市場。CRM是一種管理方法，它借助于信息技術，迅速地發(fā)展成為一套軟件，成為一種技術。它利用Web、呼叫中心等多種渠道，實現企業(yè)與客戶的密切交流，提高工作效率。

（二）CRM提出的時代背景1、市場性質的變化：買方市場的形成、個性化需求的抬頭2、技術進步，特別是IT的發(fā)展；迎合個性化需求成為可能，IT（電子商務）成為了橋梁和紐帶3、企業(yè)核心價值觀的變化；客戶價值最大化取代利潤最大化，企業(yè)從以產品為中心而轉向以客戶為中心，4Cs取代4Ps4、企業(yè)資源觀的變化：客戶是最重要的資源之一，企業(yè)的注意力從內部管理轉向了外部客戶（三）CRM的核心管理思想1、客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一:在買方市場條件下，客戶的選擇將決定一家企業(yè)的命運，客戶已成為企業(yè)運營至關重要的一環(huán)，成為企業(yè)最重要的資源。開發(fā)是保留客戶的5倍，利用客戶信息，區(qū)分客戶等級已成為企業(yè)關鍵2、對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面管理:既然客戶已成為最重要的資源，對涉及客戶3、進一步延伸企業(yè)ERP、SCM。（四）CRM的功能從管理職能上看：1、實現銷售、營銷和客戶服務三部分業(yè)務流程的信息化；2、與客戶進行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網絡、Email等）的集成和自動化處理；3、對上面兩部分功能所積累下的信息進行的加工處理，產生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的決策作支持。從系統(tǒng)功能上看：1、客戶信息管理2、市場營銷管理3、銷售管理4、服務管理與客戶關懷（五）CRM的作用客戶關系管理CRM是一種新穎的企業(yè)戰(zhàn)略和管理手段；CRM與ERP系統(tǒng)形成前后臺的無縫結合，會產生很好的效果。CRM的作用具體表現如下:

1.開拓市場通過電話、傳真和因特網等多種工具與客戶進行交往，擴大了銷售活動的范圍，增加了與客戶往來的信息，掌握了市場的最新動態(tài)，把握了競爭的最好時機。

2.吸引客戶由于客戶與企業(yè)有較多渠道進行交流，企業(yè)聯(lián)系客戶方便，客戶服務和支持加強，客戶滿意度提高，企業(yè)吸引住了客戶。3.減少銷售環(huán)節(jié)

由于與客戶交往的任何企業(yè)員工均能通過系統(tǒng)所給出的由各方所匯集的客戶信息，全面地了解客戶的情況，同時也可以將自身所得到的客戶信息添加進系統(tǒng)，這樣會使銷售渠道更為暢通，信息的中間傳遞環(huán)節(jié)減少，銷售環(huán)節(jié)也相應地減少。

4.降低銷售成本

由于銷售環(huán)節(jié)的減少，必然會造成銷售費用的下降，銷售成本隨之降低。

5.提高企業(yè)運行效率

由于企業(yè)