沃爾瑪控制案例

沃爾瑪內(nèi)部控制案例——控制環(huán)境分析黃芳一、公司簡(jiǎn)介沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的開展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)190多萬人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)，年銷售額是全美百貨公司的總額。二、公司現(xiàn)況2007年7月11日在美國(guó)?財(cái)富?雜志公布的2007年世界500強(qiáng)排行榜中，美國(guó)零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過?？松梨?，再度躍居榜首。2021年金融危機(jī)影響下，沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)金額并沒有縮減，仍然將直接從中國(guó)采購(gòu)價(jià)值約90億美元的貨物，與2007年的采購(gòu)規(guī)模相當(dāng)。根據(jù)美國(guó)?財(cái)富?雜志7月9日公布的2021年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司以3787.99億美元的年銷售額蟬聯(lián)榜首。2021年4月16日在美國(guó)?財(cái)富?雜志公布的2021年世界500強(qiáng)排行榜中，依然躍居以4082.14億美元銷售額位居榜首。三、沃爾瑪內(nèi)部控制環(huán)境分析COSO報(bào)告中指出，控制環(huán)境是對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種要素。他是一種氣氛，塑造企業(yè)文化，影響企業(yè)員工的控制意識(shí)，影響企業(yè)內(nèi)部各成員實(shí)施控制的自覺性，決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素作用的根底。控制環(huán)境直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在COSO報(bào)告中，將控制環(huán)境的子要素分為誠(chéng)信的原那么和道德價(jià)值觀、評(píng)定員工的能力、董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任的分配和授權(quán)、人力資源政策和實(shí)務(wù)。本案例從內(nèi)部控制環(huán)境的子要素出發(fā)分析了零售巨頭、?財(cái)富?雜志500強(qiáng)榜首的沃爾瑪企業(yè)的控制環(huán)境?！惨弧痴\(chéng)信的原那么和道德價(jià)值觀誠(chéng)信原那么及其相應(yīng)的道德價(jià)值觀表達(dá)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下內(nèi)部控制的核心，是內(nèi)控環(huán)境的統(tǒng)帥。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)道德價(jià)值觀可歸納為“我為人人，人人為我〞。“我為人人〞，沃爾瑪將顧客定位于“公司最大的老板〞，站在顧客角度提出天天平價(jià)、三米微笑、200%滿意等原那么。三米微笑原那么要求員工要對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，規(guī)定員工認(rèn)真答復(fù)顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道〞，沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是“效勞顧客〞。200％滿意原那么表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈(zèng)送一份?！拔覟槿巳栓暤膬r(jià)值觀爆發(fā)出了怎樣驚人的效果呢？擴(kuò)張性的客戶需求，運(yùn)作流程的改變、分銷系統(tǒng)的建立、連鎖商店的林立。從1962年山姆在小城鎮(zhèn)建立沃爾瑪開始，沃爾瑪?shù)匿N售額年增長(zhǎng)率到達(dá)40%，1991年初，銷售額達(dá)326億美元，超過西爾斯，成為全美零售第一大公司；1999年以1392億美元的成績(jī)?cè)谌?財(cái)富?榜上躍居第四。種下“我〔沃〕為人人〞的因，結(jié)出了“人人為我〔沃〕〞的碩果?！捕吃u(píng)定員工的能力員工的能力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用絕對(duì)重要，管理者的素質(zhì)直接影響到企業(yè)的行為，進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。員工的能力不僅僅指知識(shí)與技能，還涵蓋著員工的操守、道德觀、價(jià)值觀等各方面。沃爾瑪將員工稱為“合伙人〞，他們是沃爾瑪最珍貴的資源。沃爾瑪CEO大衛(wèi)?格拉斯從不諱言：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值體系，而不是華爾街。〞沃爾瑪人始終堅(jiān)持“日落原那么〞，盡最大可能在太陽下山也就是下班之前把當(dāng)天的問題全部解決，絕不拖到第二天。星期六早晨的集會(huì)上，沃爾瑪會(huì)邀請(qǐng)有能力有想法的員工分享心得，事實(shí)上沃爾瑪最好最有創(chuàng)造力的想法通常來自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對(duì)此進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，并采取了利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金、股票折買等方法充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的創(chuàng)造力和積極性。沃爾瑪通過培訓(xùn)主動(dòng)幫助員工提高工作能力，并給員工平等競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)，因此，不少總經(jīng)理都出自買貨員、收銀員之類的普通員工?！踩彻局卫斫Y(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)中董事會(huì)是公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，它必須為公司的經(jīng)理層制定自身利益博弈的規(guī)那么。對(duì)一個(gè)完善的內(nèi)部控制而言，積極主動(dòng)參與控制的董事會(huì)必不可少，這就要求董事會(huì)擁有技術(shù)、才能和智慧，適時(shí)進(jìn)行管理，適當(dāng)履行其監(jiān)控、引導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任。沃爾瑪?shù)亩聲?huì)及其成員在內(nèi)控制度的有效運(yùn)行中充分發(fā)揮了作用，他們堅(jiān)持董事應(yīng)有的有效牽制原那么，使得公司高層做出的決策具有高度預(yù)見性和創(chuàng)造力。下面以沃爾瑪投資衛(wèi)星系統(tǒng)為例。在提出要建立自己的衛(wèi)星系統(tǒng)時(shí)，山姆?沃爾頓是不太贊成的。然而公司的其他高層，包括幾位董事〔其中不乏技術(shù)專家〕，深知投資新技術(shù)對(duì)公司開展和控制本錢、提高管理的重要性，并以大量的數(shù)據(jù)證明了建立衛(wèi)星系統(tǒng)的可行性以及將會(huì)給沃爾瑪帶來的巨大效益。在他們的不懈努力下，山姆終于讓步了，沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。從此以后，沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最正確線路。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供給商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，提高了工作效率，降低了本錢，使得沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，成為消費(fèi)者的重要選擇對(duì)象。正因?yàn)檫@種高速的信息處理與溝通系統(tǒng)，為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來了高效率和高利潤(rùn)，同時(shí)也證實(shí)了沃爾瑪董事會(huì)的超凡智慧和在內(nèi)控中運(yùn)作的有效性?！菜摹彻芾碚軐W(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格

企業(yè)制定的任何制度都不可能超越設(shè)立這些制度的人，企業(yè)內(nèi)部控制的有效性同樣也無法超越那些創(chuàng)造、管理與監(jiān)督制度的人的人文理念和價(jià)值觀。管理者的人文理念和價(jià)值觀在企業(yè)管理中表達(dá)為管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆??沃爾頓個(gè)性、風(fēng)格、理念、價(jià)值觀深刻影響著沃爾瑪?shù)拈_展與壯大。山姆崇尚節(jié)儉，沃爾瑪始終堅(jiān)持低加價(jià)的零售經(jīng)營(yíng)模式。在這種控制環(huán)境影響下，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)、管理等采取了最低本錢的策略，如向制造商直接采購(gòu)并與制造商談判以獲得盡可能低的采購(gòu)價(jià)格；建立分銷中心盡可能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；牡捅惧X物流；嚴(yán)格控制管理費(fèi)用在銷售額的2%之內(nèi)。在此根底上，沃爾瑪售出商品的加價(jià)率堅(jiān)持絕不超過30%，將盡可能多的利潤(rùn)讓給客戶，由此帶來價(jià)格最低以符合消費(fèi)者最大利益最節(jié)儉的銷售理念。

山姆謙虛隨和，平易近人，這種謙虛謹(jǐn)慎一直貫穿著沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)開展。沃爾瑪規(guī)模越大，考慮的問題就越根本。他們從不夸耀龐大的銷售額和利潤(rùn)，他們認(rèn)為，所有一切都是大家努力工作、保持態(tài)度和藹以及發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神所創(chuàng)造的，同時(shí)，沃爾瑪也從沒忘記過始終向顧客禮貌微笑，詢問他需要什么。除此之外，沃爾瑪管理者其他諸如勇敢堅(jiān)韌、善于創(chuàng)新、精力充分、老實(shí)公正等風(fēng)格也深刻滲入了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，融會(huì)于沃爾瑪?shù)膬?nèi)部管理控制，從決策到監(jiān)督，從采購(gòu)到銷售，從美國(guó)到中國(guó)?！场参濉辰M織架構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式影響經(jīng)營(yíng)效率和效果，也從側(cè)面表達(dá)了公司控制權(quán)的配置和行使。簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，適合小企業(yè)和企業(yè)建立初期，權(quán)力比較集中，經(jīng)營(yíng)效率高；但隨著企業(yè)開展，業(yè)務(wù)規(guī)模拓展迅速，業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，過于簡(jiǎn)單的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足全面控制的需要，然而設(shè)計(jì)繁復(fù)龐大的組織機(jī)構(gòu)即沒有效率又侵蝕經(jīng)營(yíng)效果?？梢?，內(nèi)控環(huán)境中的組織結(jié)構(gòu)非常重要，它構(gòu)建了內(nèi)控制度的骨架。沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財(cái)務(wù)副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理沃爾瑪商店組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理常務(wù)副總常務(wù)副總副總副總財(cái)務(wù)總監(jiān)白班收貨部夜班收貨部防損部各商品部行政部人事部前臺(tái)收銀部財(cái)務(wù)部夜班理貨部從上述組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，沃爾瑪采用的是的精簡(jiǎn)的事業(yè)部制組織。沃爾瑪每家分店由一位經(jīng)理和至少二位助理經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)商店的運(yùn)營(yíng)，助理經(jīng)理那么分別負(fù)責(zé)耐用商品和非耐用商品的管理；他們又領(lǐng)導(dǎo)著36個(gè)36個(gè)商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店。地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報(bào)工作，每位副總裁下又設(shè)3-4位地區(qū)經(jīng)理。最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報(bào)工作。另外還有2位高級(jí)副總裁分別負(fù)責(zé)新店開展和公司財(cái)務(wù)等。該套組織結(jié)構(gòu)體系中，各區(qū)域副總裁是核心，他們負(fù)責(zé)整個(gè)公司的溝通和運(yùn)營(yíng)管理。雖然沃爾瑪擴(kuò)展迅速，但是這一管理結(jié)構(gòu)根本仍然與初建時(shí)同樣簡(jiǎn)單、精煉和有效?！擦池?zé)任的分配和授權(quán)

責(zé)任的分配和授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)委托代理管理的延續(xù)，它依附于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。在內(nèi)部控制中，適度的授權(quán)和清晰的責(zé)任配置被認(rèn)為是實(shí)施有效監(jiān)督的前提條件。沃爾瑪?shù)某晒Ψ敲粗痪褪枪靖吖苌朴谑跈?quán)和監(jiān)督。隨著沃爾瑪?shù)拈_展，越來越多的管理人才被吸收進(jìn)入公司，山姆給每位管理者都留下了充分發(fā)揮其能力的空間，并常常親駕飛機(jī)予以現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。更值得推崇的是，沃爾瑪高層甚至認(rèn)為十分有必要將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門經(jīng)理，沃爾瑪采取“店中有店〞的方法〔每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)“店〞，每個(gè)人就是自己店的總經(jīng)理〕授權(quán)部門經(jīng)理管理自己的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店〞被允許有極高的銷售額。在此根底上，沃爾瑪認(rèn)為信息共享下的授權(quán)才會(huì)真正起作用，對(duì)于員工來說，所有的資料如經(jīng)營(yíng)方式、采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸本錢和利潤(rùn)都是透明的，到達(dá)有效監(jiān)督目的。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和良性的競(jìng)爭(zhēng)調(diào)動(dòng)了每一個(gè)員工的職權(quán)、積極性和創(chuàng)造性，以人為本的內(nèi)控制度得以展開?！财摺橙肆Y源政策一個(gè)好的人事政策，能確保執(zhí)行公司政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。公司必須雇傭足夠的人員并給予足夠的資源，使其能完成所分配的任務(wù)，這是建立適宜的控制環(huán)境的重要元素，人力資源政策是內(nèi)控制度的血液。換句話說，公司職員的勝任能力和正直性在很大程度上取決于公司的有關(guān)雇傭、訓(xùn)練、待遇、業(yè)績(jī)考評(píng)及晉升等政策和程序的合理程度，即公司的人才政策。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再?gòu)?qiáng)調(diào)人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財(cái)富。沃爾瑪百貨·高級(jí)副主席唐·索德奎斯說：“毋庸置疑，沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅(jiān)強(qiáng)的信念：讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，我們的員工不應(yīng)只是被視作會(huì)用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉。我們的同事創(chuàng)造非凡。〞沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句話：留住人才、開展人才、吸納人才。1、留住人才〔1〕合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策表達(dá)為三個(gè)互相補(bǔ)充的方案；利潤(rùn)分享方案、雇員購(gòu)股方案和損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤(rùn)分享方案：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤(rùn)。截至90年代，利潤(rùn)分享方案總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)方案使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購(gòu)股方案，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)置股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的合伙。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金方案，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一方案很好地表達(dá)了合伙原那么，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著我們關(guān)心我們的員工字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠(chéng)地幫助他們成長(zhǎng)和開展?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處表達(dá)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體?！?〕門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)憂受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借門戶開放政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的根底。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至簡(jiǎn)單的會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營(yíng)原那么。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識(shí)到自己在公司里的重要性，才會(huì)努力取得更好的成績(jī)?！?〕公仆領(lǐng)導(dǎo)。在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的?！?〕員工為顧客效勞，領(lǐng)導(dǎo)那么是為員工效勞，是員工的公仆。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ?。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行走動(dòng)式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題。在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注明OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE〔我們的同事創(chuàng)造非凡〕。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氣氛，給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有時(shí)機(jī)與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?、開展人才〔1〕建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國(guó)際公司必須在每年的9月份與總公司的國(guó)際部共同制定并審核年度培訓(xùn)方案。培訓(xùn)工程分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最正確實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)工程中又包括30天、60天、90天的回憶培訓(xùn)，以穩(wěn)固培