七講戰(zhàn)略性績效管理五

第五章績效評價(jià)上節(jié)回顧

1、績效監(jiān)控的方法有哪些？2、績效監(jiān)控的內(nèi)容有哪些？3、績效溝通的內(nèi)容有哪些？4、績效溝通方式有哪些？5、績效溝通原則有哪些？6、領(lǐng)導(dǎo)情景理論的內(nèi)容。7、路徑-目標(biāo)理論的內(nèi)容。8、績效信息收集的內(nèi)容、來源和方法。引導(dǎo)案例1、《士兵突擊》中新兵許三多下火車時(shí)被周圍的環(huán)境嚇得舉起了雙手，這一幕恰好被鋼七連連長高城看見。高城最瞧不起的就是膽小當(dāng)俘虜?shù)娜?，高城由此對許三多產(chǎn)生了惡感，很久以后才改變了對許三多的看法，認(rèn)同他是個(gè)優(yōu)秀的士兵。2、年終考核，W總監(jiān)希望自己部門的考核成績較好，對所有下屬評價(jià)都高于其實(shí)際工作表現(xiàn)。

這個(gè)兩個(gè)案例說明了什么問題？如何解決績效評價(jià)當(dāng)中的誤差問題？第五章績效評價(jià)第一節(jié)概述

第二節(jié)評價(jià)中常見的問題第三節(jié)評價(jià)主體

第四節(jié)評價(jià)周期

第五節(jié)評價(jià)方法

第五章績效評價(jià)課前思考（P222-231)1、什么是績效評價(jià)？2、績效評價(jià)內(nèi)容有哪些？3、績效評價(jià)的過程模型分為哪五個(gè)步驟？第一節(jié)概述一、績效評價(jià)的內(nèi)涵二、評價(jià)內(nèi)容三、績效評價(jià)的類型四、績效評價(jià)的過程模型一、績效評價(jià)的內(nèi)涵績效評價(jià)

(performanceappraisal，PA)是指根據(jù)績效目標(biāo)協(xié)議書所約定的評價(jià)周期和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由績效管理主管部門選定的評價(jià)主體，采用有效的評價(jià)方法，對組織、部門及個(gè)人的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)的過程。第一，績效評價(jià)能夠推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。績效評價(jià)的內(nèi)容具有行為導(dǎo)向作用第二，績效評價(jià)能夠促進(jìn)績效水平的提升。第三，績效評價(jià)結(jié)果能夠?yàn)楦黜?xiàng)人力資源管理決策提供依據(jù)。二、評價(jià)內(nèi)容（一）業(yè)績評價(jià)業(yè)績評價(jià)是績效評價(jià)最核心的內(nèi)容。業(yè)績是通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果。業(yè)績評價(jià)：結(jié)果指標(biāo)+過程指標(biāo)的評價(jià)。業(yè)績評價(jià)一般是從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等角度來考慮的。但組織、部門和個(gè)人層面的業(yè)績評價(jià)是有區(qū)別的。

二、評價(jià)內(nèi)容（二）態(tài)度評價(jià)工作態(tài)度的評價(jià)在于引導(dǎo)評價(jià)對象發(fā)揮工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。在評價(jià)工作態(tài)度時(shí)，只評價(jià)其是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等即可，要忽略評價(jià)對象的職位高低或能力大小。

問題思考：如何界定態(tài)度的好壞？（指標(biāo)確定）三、績效評價(jià)的類型組織績效評價(jià)、部門績效評價(jià)、個(gè)人績效評價(jià)（一）組織績效評價(jià) 1.組織績效評價(jià)系統(tǒng)的特征戰(zhàn)略一致性、反映組織的特征、準(zhǔn)確性、可接受性、及時(shí)性、應(yīng)變性。 2.組織績效評價(jià)量表 組織績效評價(jià)量表的設(shè)計(jì)基于績效計(jì)劃階段設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值等內(nèi)容。將組織的平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)考核指標(biāo)匯集起來，賦予一定的權(quán)重，明確數(shù)據(jù)來源和評價(jià)主體，形成組織層面的績效評價(jià)量表。（１）組織績效評價(jià)量表的功能在于考核評價(jià)（核心是指標(biāo)）（２）加減分項(xiàng) ：激勵(lì)性和約束性功能（３）數(shù)據(jù)來源與評價(jià)主體 P225三、績效評價(jià)的類型（二）部門績效評價(jià)部門績效評價(jià)量表的內(nèi)容來源于平衡計(jì)分卡。相對于組織績效評價(jià)，部門績效評價(jià)量表的指標(biāo)相對微觀具體。（三）個(gè)人績效評價(jià)1.領(lǐng)導(dǎo)班子成員個(gè)人績效評價(jià)高層管理者都對所有結(jié)果性指標(biāo)負(fù)責(zé)，但在具體權(quán)重分配上體現(xiàn)差異性。2.部門負(fù)責(zé)人績效評價(jià)部門負(fù)責(zé)人績效評價(jià)量表應(yīng)與部門的績效評價(jià)量表一致。3.普通員工個(gè)人績效評價(jià)量表普通員工是具體執(zhí)行者。在部門績效評價(jià)量表的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作分工得到。P226P227P228P229四、績效評價(jià)的過程模型圖5—2績效評價(jià)的過程模型第五章績效評價(jià)第一節(jié)概述

第二節(jié)評價(jià)中常見的問題第三節(jié)評價(jià)主體

第四節(jié)評價(jià)周期

第五節(jié)評價(jià)方法

思考(P231-236)

1、績效評價(jià)系統(tǒng)通常存在哪五種問題？2、常見的績效評價(jià)主體誤區(qū)有哪九種？3、避免評價(jià)主體誤區(qū)的方法有哪些？第二節(jié)評價(jià)中常見的問題一、評價(jià)系統(tǒng)的常見問題二、評價(jià)主體誤區(qū)

一、評價(jià)系統(tǒng)的常見問題(1)評價(jià)目的不明確。(2)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失。(3)評價(jià)周期確定不合理。(4)評價(jià)方法選擇不當(dāng)。(5)評價(jià)結(jié)果運(yùn)用不充分。

1.暈輪效應(yīng)（以偏概全）2.邏輯誤差（運(yùn)用簡單的邏輯推斷代替實(shí)際的考察，如“見多必然識廣”）3.寬大化傾向（天花板效應(yīng)）原因——保護(hù)下屬、橫向競爭、回避矛盾、對績效評價(jià)缺乏信心和不夠明確、督促和鼓勵(lì)員工進(jìn)步二、評價(jià)主體誤區(qū)4.嚴(yán)格化傾向（地板效應(yīng)）原因——對評價(jià)缺乏充分了解、借機(jī)整人、迫使辭職、減少薪酬、企業(yè)文化5.中心化傾向（趨中效應(yīng)）原因——不愿采取極端評價(jià)、息事寧人、不了解評價(jià)對象情況、對評價(jià)缺乏信心、評價(jià)方法不明確6.首因效應(yīng)（第一印象誤差）7.近因效應(yīng)（近期行為誤差）8.評價(jià)者個(gè)人偏見（刻板印象，類我效應(yīng)）9.溢出誤差（因評價(jià)者在評價(jià)期之前的績效失誤而降低其評價(jià)等級）二、評價(jià)主體誤區(qū)(二)避免評價(jià)主體誤區(qū)的方法(1)清晰界定績效評價(jià)指標(biāo)，以避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及其它各種錯(cuò)誤傾向的發(fā)生。(2)使評價(jià)者正確認(rèn)識績效評價(jià)的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向。(3)在必要的時(shí)候，綜合使用強(qiáng)制分配法以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向。二、評價(jià)主體誤區(qū)(二)避免評價(jià)主體誤區(qū)的方法(4)寬大化傾向和中心化傾向的產(chǎn)生原因之一是評價(jià)者對評價(jià)對象缺乏足夠的了解，對于評價(jià)的結(jié)果缺乏信心.(5)通過培訓(xùn)使他們了解評價(jià)系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性，這樣可以在一定程度上避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生。(6)通過培訓(xùn)使評價(jià)者學(xué)會如何收集資料作為評價(jià)依據(jù)，以避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng).。二、評價(jià)主體誤區(qū)需要注意的的是：避免評價(jià)主體誤區(qū)，在這里我們有一個(gè)重要的前提假設(shè)是——績效評價(jià)系統(tǒng)本身是科學(xué)的。第五章績效評價(jià)第一節(jié)概述

第二節(jié)評價(jià)中常見的問題第三節(jié)評價(jià)主體

第四節(jié)評價(jià)周期

第五節(jié)評價(jià)方法

思考(P236-251)1、選擇評價(jià)主體的兩個(gè)原則是什么？2、不同評價(jià)主體各有哪些特點(diǎn)？3、評價(jià)主體培訓(xùn)的意義和內(nèi)容有哪些？第三節(jié)評價(jià)主體一、評價(jià)主體的選擇二、評價(jià)主體培訓(xùn)一、評價(jià)主體的選擇(一)選擇評價(jià)主體的一般原則

(1)知情原則

指評價(jià)主體對所評價(jià)的內(nèi)容和評價(jià)職位的工作都有所了解。(2)360度原則評價(jià)主體的多角度和多層次。單一的評價(jià)主體容易產(chǎn)生誤差與偏頗，采用多元化評價(jià)主體，體現(xiàn)準(zhǔn)確性；同事也能體現(xiàn)民主性和公平性。上級評價(jià)（大多數(shù)組織使用的評價(jià)方式，了解熟悉，縱向管理）同級評價(jià)（和上級不同的觀察角度）本人評價(jià)（有偏高評價(jià)傾向）下級評價(jià)（強(qiáng)調(diào)提高管理技能，但有人際干擾）客戶和供應(yīng)商評價(jià)（外部評價(jià)，比較客觀）（二）不同評價(jià)主體的比較1.上級（最常用，約98%的組織運(yùn)用）優(yōu)勢：最熟悉下屬工作情況；最熟悉評價(jià)內(nèi)容；能更好地監(jiān)督引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)部門或團(tuán)隊(duì)工作的順利開展；上級進(jìn)行的培訓(xùn)開發(fā)工作能實(shí)現(xiàn)開發(fā)的目的。不足：有些工作無法全面觀察；可能存在偏見。2.同事（處于組織命令鏈的同一層次，經(jīng)常有工作聯(lián)系，包括部門內(nèi)外）優(yōu)勢：研究證明，信度、效度都較高；是工作績效的有效預(yù)測因子；有效預(yù)測是否勝任管理工作；以此來補(bǔ)充上級評價(jià)，有助于形成關(guān)于個(gè)人績效的一致性意見。不足：可能存在友情偏見；用于獎勵(lì)則易產(chǎn)生利益沖突；與上級評價(jià)相比，在不同績效評價(jià)維度上更具有較高的一致性。3.下級優(yōu)勢：適合開發(fā)目的，諸如評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)能力（包括授權(quán)、組織、溝通等）、給下屬提供支持的能力（掃除員工面臨障礙、使員工不受政治困擾、提升下屬勝任能力）。不足：如果用于管理目的，則會助長政治行為?？梢圆扇〉霓k法：匿名、合理分析。4.本人（自我評價(jià)）

優(yōu)勢：提高對結(jié)果的接受程度；弱化防御心理；每個(gè)人都最了解自己的工作活動。不足：更加寬松且誤差更大。一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)員工自我評價(jià)時(shí)，所有各種類型員工中有40%的人將自己放到績效最好的10%之中，剩下的人要么將自己放入前25%之列，要么將自己放入前50%之列。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時(shí)候往往是低于一般績效水平的。5.客戶或供應(yīng)商優(yōu)勢：有些工作只有特定成員才能感知其績效情況，適用于需要與公眾或與工作有關(guān)的特定群體緊密接觸和互動的工作；有助于提高顧客滿意度。不足：成本高；費(fèi)時(shí)費(fèi)力。P238一、評價(jià)主體的選擇(三)選擇評價(jià)主體舉例評價(jià)主體多元化對績效評價(jià)提供了不同的視角和途徑。但如果管理者對評價(jià)主體的特點(diǎn)不了解，導(dǎo)致評價(jià)主體選擇有誤，績效評價(jià)績效就失去了意義。因而，績效評價(jià)主體的選擇要以評價(jià)指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合選擇評價(jià)主體的原則和評價(jià)主體的不同特點(diǎn)綜合考量。P241績效評價(jià)的效果不僅取決于評價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評價(jià)者的評價(jià)能力。評價(jià)者對評價(jià)系統(tǒng)的認(rèn)識不僅會影響到評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性，而且會影響員工對企業(yè)期望的理解。尤其當(dāng)評價(jià)者是評價(jià)對象的直接上級時(shí)，評價(jià)者培訓(xùn)的重要性就顯得更為突出。二、評價(jià)主體培訓(xùn)（一）評價(jià)主體培訓(xùn)的必要性評價(jià)者培訓(xùn)的目的使評價(jià)者認(rèn)識到績效評價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價(jià)過程中的作用；統(tǒng)一各個(gè)評價(jià)者對于評價(jià)者指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；使評價(jià)者理解具體的評價(jià)方法，熟悉績效評價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評價(jià)程序；避免評價(jià)者誤區(qū)的發(fā)生，使評價(jià)者了解如何盡可能地消除誤差與偏見；幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。二、評價(jià)主體培訓(xùn)(二)評價(jià)主體培訓(xùn)的主要內(nèi)容 1.關(guān)于避免評價(jià)主體誤區(qū)的培訓(xùn) 2.關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn) 3.關(guān)于熟悉評價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn) 4.關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5.關(guān)于正確使用評價(jià)方法的培訓(xùn) 6.關(guān)于如何做好績效反饋的培訓(xùn)

（三）評價(jià)主體培訓(xùn)的實(shí)施1.評價(jià)者培訓(xùn)的時(shí)間

管理者剛到任的時(shí)候；進(jìn)行績效評價(jià)之前；修改績效評價(jià)方法之后；在進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)進(jìn)行評價(jià)者培訓(xùn)。2.評價(jià)者培訓(xùn)的具體實(shí)施形式

與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行；

以獨(dú)立課程的形式舉辦。3.如何進(jìn)行績效評價(jià)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

是針對培訓(xùn)師預(yù)先撰寫的績效評價(jià)案例，使用公司現(xiàn)有或即將推行的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)表格加以評價(jià)。

短篇案例的設(shè)計(jì)（使用現(xiàn)成的案例；以現(xiàn)在職員工或曾在職員工為實(shí)例的情況）

長篇案例的設(shè)計(jì)（背景資料的設(shè)計(jì)；案例內(nèi)容的編制；案例內(nèi)容的構(gòu)成）步驟：實(shí)際演練之前的準(zhǔn)備；個(gè)人評價(jià)；小組討論；綜合調(diào)整；總結(jié)。4.如何進(jìn)行績效反饋面談實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)（1）準(zhǔn)備工作（2）績效反饋面談演練的過程P249\P250第五章績效評價(jià)第一節(jié)概述

第二節(jié)評價(jià)中常見的問題第三節(jié)評價(jià)主體

第四節(jié)評價(jià)周期

第五節(jié)評價(jià)方法

第四節(jié)評價(jià)周期 思考(P251-254)1.績效評價(jià)周期和績效管理周期是什么關(guān)系？2.績效評價(jià)周期和數(shù)據(jù)收集頻率的關(guān)系？第四節(jié)評價(jià)周期 一、與評價(jià)周期相關(guān)的概念 （一）績效管理周期 績效評價(jià)周期針對不同的指標(biāo)有不同的績效評價(jià)周期；績效管理是從績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價(jià)到績效反饋地點(diǎn)過程，比較穩(wěn)定，大多以一年為周期。（二）數(shù)據(jù)收集頻率 數(shù)據(jù)收集用于績效評價(jià)，不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同。一般數(shù)據(jù)收集頻率短于或等于績效評價(jià)周期。第四節(jié)評價(jià)周期 二、評價(jià)周期的影響因素 （一）評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)周期（二）管理層級與評價(jià)周期 （三）職位類型與評價(jià)周期 （四）績效管理實(shí)施的時(shí)間與評價(jià)周期 （五）評價(jià)目的與評價(jià)周期第四節(jié)評價(jià)周期 二、評價(jià)周期的影響因素 思考：1.影響績效評價(jià)周期的因素有哪些？2.影響績效評價(jià)周期的最重要因素是什么？3.不同層級的管理者，績效評價(jià)周期有什么不同？4.生產(chǎn)類、研發(fā)類和行政類的職位，績效評價(jià)周期有什么不同？5.績效管理的探索期和成熟期績效評價(jià)周期的特點(diǎn)？第四節(jié)評價(jià)周期 二、評價(jià)周期的影響因素 （一）評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)周期 評價(jià)指標(biāo)是影響評價(jià)周期的最重要因素。過程性指標(biāo)：評價(jià)周期短。結(jié)果性指標(biāo)：評價(jià)周期長。工作業(yè)績指標(biāo)：次品率短；利潤率長。工作態(tài)度指標(biāo)：盡量縮短周期，引導(dǎo)態(tài)度。第四節(jié)評價(jià)周期 二、評價(jià)周期的影響因素 （二）管理層級與評價(jià)周期 高層管理者：宏觀戰(zhàn)略、整體目標(biāo)。中層管理者：比高層管理者短?；鶎庸芾碚撸狠^短。（三）職位類型與評價(jià)周期 營銷、生產(chǎn)、服務(wù)類：盡量短。研發(fā)類：項(xiàng)目為周期行政類：月或季度。第四節(jié)評價(jià)周期 二、評價(jià)周期的影響因素 （四）績效管理實(shí)施的時(shí)間與評價(jià)周期績效管理探索期評價(jià)周期短；績效管理成熟期評價(jià)周期長，績效管理需要成本支出，因而評價(jià)周期要適當(dāng)延長。（五）評價(jià)目的與評價(jià)周期評價(jià)目的：一是評估績效水平（績效周期的所有表現(xiàn)納入考核）；

二是改進(jìn)績效（及時(shí)）。第五章績效評價(jià)第一節(jié)概述

第二節(jié)評價(jià)中常見的問題第三節(jié)評價(jià)主體

第四節(jié)評價(jià)周期

第五節(jié)評價(jià)方法

第五節(jié)評價(jià)方法思考(P254-275)一、什么是比較法？特點(diǎn)是什么？二、什么是量表法？特點(diǎn)是什么？三、什么是描述法？特點(diǎn)是什么？四、評價(jià)方法的選擇需要考慮哪四方面的因素？第五節(jié)評價(jià)方法一、評價(jià)方法的分類二、各種評價(jià)方法的比較和選擇

第五節(jié)評價(jià)方法評價(jià)方法選擇是績效評價(jià)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，技術(shù)性很強(qiáng)。要注意績效評價(jià)方法和績效管理工具的區(qū)別。評價(jià)方法：迄今沒有一種評價(jià)方法可以滿足所有需要，需要綜合運(yùn)用。一、評價(jià)方法的分類針對不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇不同的評價(jià)方法。(一)相對評價(jià)——比較法(二)絕對評價(jià)——量表法（三）描述法：用描述性的文字對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)。一、評價(jià)方法的分類(一)相對評價(jià)——比較法1.排序法

2.配對比較法

3.人物比較法

(二)絕對評價(jià)——量表法1.圖尺度量表法

2.等級擇一法

3.行為錨定量表法

4.混合標(biāo)準(zhǔn)量表法

5.綜合尺度量表法 6.行為對照表法 7.行為觀察量表法 (三)描述法 1.態(tài)度記錄法 2.工作業(yè)績記錄法 3.指導(dǎo)記錄法 4.關(guān)鍵事件法一、績效評價(jià)方法的分類相對評價(jià)方法：比較法（人與人之間進(jìn)行比較）絕對評價(jià)方法：

——目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)相比較）

——量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較）描述法（用文字概括績效，做出綜合評價(jià)）（一）比較法將評價(jià)對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相互比較,確定各自工作績效的相對水平。簡便易行，便于理解。缺點(diǎn)是：無法橫向比較；無法解釋結(jié)果的合理性；無法找出績效差距的真正原因。一般不單獨(dú)使用，往往與描述法和絕對評價(jià)法結(jié)合使用。常用的比較法有排序法、配對比較法和人物比較法、強(qiáng)制分配法。（一）比較法1.排序法是將員工按照工作績效從好到壞的順序進(jìn)行排列。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)和應(yīng)用成本低，使用簡單，能夠有效避免寬大化傾向、中心化傾向和嚴(yán)格化傾向。缺點(diǎn)：缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，無法將評價(jià)手段與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，不易提出整改建議和輔導(dǎo)，無法對員工行為進(jìn)行明確的引導(dǎo)，主觀隨意性強(qiáng)，評價(jià)結(jié)果容易產(chǎn)生爭議，可能造成盲目攀比和惡性競爭，績效相近時(shí)難以進(jìn)行排列。具體做法有直接排序和交替排序。P256\P257（一）比較法2.配對比較法是將所有對象一一進(jìn)行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次。常用于對職位的評價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：比簡單排序法更為準(zhǔn)確可靠，能夠避免寬大化、中心化和嚴(yán)格化傾向，設(shè)計(jì)和使用容易，評最佳員工十分有效。缺點(diǎn)：缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，無法與組織戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，主觀傾向性強(qiáng)，工作量很大，隨著比較人員的增加，相互之間的可比性較差。P257（一）比較法3.人物比較法是確定典型人物為績效標(biāo)準(zhǔn)，將其他員工與之比較，作出適當(dāng)?shù)目冃гu價(jià)。在一定程度上能使評價(jià)依據(jù)更為客觀。優(yōu)點(diǎn)：能夠避免寬大化、中心化和嚴(yán)格化傾向，設(shè)計(jì)和使用容易，成本低，典型人物具有激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)人物的挑選很難，無法與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，不能發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，帶有主觀評價(jià)色彩。P258（二）絕對評價(jià)——量表法根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價(jià)尺度進(jìn)行評價(jià)的評價(jià)方法。前提：構(gòu)建指標(biāo)體系，確定指標(biāo)數(shù)量、名稱，規(guī)定指標(biāo)定義，確定各項(xiàng)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)權(quán)重，劃分指標(biāo)標(biāo)志和標(biāo)度，細(xì)化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)結(jié)果客觀準(zhǔn)確，可以進(jìn)行橫向比較，因此可以用于各類人力資源管理決策。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)難度較大，成本較高，評價(jià)指標(biāo)繁瑣，解釋復(fù)雜，不適合對未來進(jìn)行推斷和預(yù)測。量表法歸類表所使用評價(jià)尺度的類型績效評價(jià)方法名稱非定義式的評價(jià)尺度圖尺度量表法、等級擇一法定義式的評價(jià)尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法無單純運(yùn)用此法的量表綜合運(yùn)用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照表法、行為觀察量表法1.圖尺度量表法在示意圖的基礎(chǔ)上使用非定義式的評價(jià)尺度的一種量表法。一般會隨量表附有各個(gè)評價(jià)因素的定義，同時(shí)規(guī)定最終得分和檔次的對應(yīng)關(guān)系。如下圖所示：圖示還可能是以下這種形式：12345大大超出一般水平超出一般水平一般水平低于一般水平大大低于一般水平評價(jià)要素得分情況權(quán)重得分事實(shí)依據(jù)專業(yè)知識302418126030%略計(jì)劃能力1512963015%略溝通能力108642010%略………………S：極優(yōu)A：優(yōu)B：良C：中D：差最終得分：62檔次劃分S》80分A:65~79B:49~64C:33~48D:16~32最終檔次：

SABCD2.等級擇一法（例一）評價(jià)對象部門評價(jià)者評價(jià)日期評價(jià)指標(biāo)權(quán)重（％）優(yōu)秀（5）良好（4）滿意（3）尚可（2）不滿意（1）得分工作數(shù)量20工作質(zhì)量30專業(yè)知識30合作精神20評語總分2.等級擇一法（例二）評價(jià)指標(biāo)評價(jià)尺度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚(yáng)合理欠缺專業(yè)知識54321溝通能力54321判斷能力54321管理技能54321工作質(zhì)量54321團(tuán)隊(duì)合作54321人際關(guān)系54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321上述兩種方法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：使用方便，開發(fā)成本小，可以適用于組織中幾乎全部的職務(wù)，能方便地在員工之間進(jìn)行橫向比較。缺點(diǎn)：與組織戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系，無法對員工行為起直接的指導(dǎo)作用；信度和效度較差，在使用時(shí)常常與各類描述法（常見的是關(guān)鍵事件法）結(jié)合使用。3.行為錨定量表法是圖尺度量表法與關(guān)鍵事件法相結(jié)合的產(chǎn)物。使用反映不同績效水平的具體工作行為來界定每一個(gè)評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)志。建立行為錨定量表法的五個(gè)步驟：

1.確定關(guān)鍵事件；2.初步建立績效評價(jià)指標(biāo)；3.重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)；4.確定各關(guān)鍵事件的評價(jià)等級；5.建立最終的行為錨定評價(jià)表。行為錨定量表法優(yōu)缺點(diǎn)：與一般量表法最大的區(qū)別在于它使用特殊的行為錨定的方式規(guī)定評價(jià)指標(biāo)的尺度。優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高；評價(jià)尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為獎金的分配提供依據(jù)。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)時(shí)比較麻煩；花費(fèi)較多的時(shí)間；不適用于復(fù)雜的工作；最大問題可能在于評價(jià)者在嘗試從量表中選擇一種代表員工績效水平的行為時(shí)會有困難，行為表現(xiàn)可能出現(xiàn)在量表的兩端。P262P2624.混合標(biāo)準(zhǔn)量表法具體做法：在確定績效評價(jià)指標(biāo)之后，分別對每一個(gè)維度內(nèi)代表好、中、差績效的標(biāo)度用行為和結(jié)果描述相結(jié)合的方式加以闡明，最后在實(shí)際評價(jià)表格中將所有指標(biāo)的三個(gè)標(biāo)度混合在一起供評價(jià)者選擇。例如下頁圖。優(yōu)點(diǎn)：打散各評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度；采用了特殊的“評分”方式。尋找評價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價(jià)。這樣，有助于保證評價(jià)的真實(shí)準(zhǔn)確性，防止作弊行為和隨意評價(jià)的傾向。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)比較麻煩；適用性有限。P264P265P265\266P2665.綜合尺度量表法要素名稱協(xié)作性職位等級中層管理人員職位類別職能管理要素定義：在工作中是否能夠充分認(rèn)識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮別人的處境，主動承擔(dān)責(zé)任，協(xié)助上級、同事做好工作。等級定義評分S正確認(rèn)識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強(qiáng)，自發(fā)主動地配合其他部門的工作，積極推動公司總體工作的順利進(jìn)行20A愿意與其他部門合作，在其他部門需要的時(shí)候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的進(jìn)展16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進(jìn)行12C有時(shí)候有不配合其他部門工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義傾向，導(dǎo)致公司總體工作受到困難8D根本不與其他部門溝通協(xié)調(diào)，經(jīng)常發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局4將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合。設(shè)計(jì)成本較高。6.行為對照表法(普洛夫斯特法)描述員工的工作行為，并設(shè)定相應(yīng)分?jǐn)?shù)，將員工的實(shí)際行為與表中描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述該員工行為的例句。舉例如下頁圖優(yōu)點(diǎn)：簡便易行，使用方便，具體細(xì)致準(zhǔn)確,可以進(jìn)行員工之間的橫向比較，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，效度比較高。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)難度大，成本高，能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但不適合對員工提供建議、反饋和指導(dǎo)。行為對照表法舉例評價(jià)評價(jià)項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)分（不公開）評價(jià)選擇懶惰－2對自己的工作十分熟練＋3行動遲鈍－1值得信賴＋3語言粗俗－1態(tài)度和藹可親＋1人際關(guān)系良好＋27.行為觀察量表法分設(shè)各個(gè)評價(jià)項(xiàng)目給出一系列有關(guān)的有效行為，評價(jià)者根據(jù)所觀察到的行為頻率，選擇相應(yīng)的答案，實(shí)際上是圖示量表法和行為導(dǎo)向量表法的結(jié)合。優(yōu)點(diǎn)：觀察行為都是客觀的，觀察頻率可以定量處理，因此可以橫向比較員工的行為績效，員工參與性強(qiáng)，易被接受，能為員工提供有效的信息反饋。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)較為復(fù)雜，評價(jià)者容易產(chǎn)生趨中傾向，只適用于行為比較簡單、穩(wěn)定重復(fù)性高的工作。行為觀察量表法舉例評價(jià)項(xiàng)目：工作的可靠性有效地管理工作時(shí)間。幾乎沒有12345幾乎總是能夠及時(shí)地符合項(xiàng)目的截止時(shí)間要求幾乎沒有12345幾乎總是必要時(shí)幫助其他員工的工作以符合項(xiàng)目的期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是必要時(shí)情愿推遲下班并在周末加班工作幾乎沒有12345幾乎總是預(yù)測并試圖解決可能阻礙項(xiàng)目按期完成的問題。幾乎沒有12345幾乎總是（三）描述法描述法是對評價(jià)對象的績效從多個(gè)角度進(jìn)行文字上的描述和評價(jià)，屬于定性方