德邦物流市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告分析

德邦物流市場(chǎng)調(diào)研匯報(bào)篇1調(diào)查匯報(bào)(一)企業(yè)概況德邦物流是國(guó)家“德邦物流市場(chǎng)調(diào)研匯報(bào)AA”級(jí)物流企業(yè)，主營(yíng)國(guó)內(nèi)公路零擔(dān)運(yùn)送業(yè)務(wù)，創(chuàng)始于1996年。截止7月8日，企業(yè)已開(kāi)設(shè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)4，700多家，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)，自有營(yíng)運(yùn)車輛8,800余臺(tái)，全國(guó)轉(zhuǎn)運(yùn)中心總面積超過(guò)97萬(wàn)平方米。與阿里巴巴、淘寶合作成立了“易郵遞”，專門為阿里巴巴客戶服務(wù)，這也為德邦物流提供了諸多客戶。德邦物流的品牌支持有IBM、安永、甲骨文、華夏基石等企業(yè)。企業(yè)組織構(gòu)造圖如下：(二)企業(yè)業(yè)務(wù)1.零擔(dān)快運(yùn)零擔(dān)快運(yùn)是德邦提供的快于普件運(yùn)送的速運(yùn)產(chǎn)品，服務(wù)于有迅速運(yùn)送需求的客戶群。2.代收貨款代收貨款是德邦物流企業(yè)為買賣雙方提供的一種貨款結(jié)算服務(wù)，雄厚的資金信用保證，使您真正安心。3.貨品保價(jià)貨品保價(jià)是您根據(jù)自身貨品的價(jià)值，按國(guó)家規(guī)定3-7‰的費(fèi)率原則進(jìn)行投保的一種措施。4.包裝服務(wù)為提高貨品運(yùn)送安全性、防止丟損，德邦物流企業(yè)特推出多種材質(zhì)和規(guī)格的有償服務(wù)。5.短信告知德邦首創(chuàng)，第一時(shí)間通過(guò)手機(jī)短信將貨品抵達(dá)與提貨的信息發(fā)送給您。6.簽單返回假如您發(fā)貨提供簽收單，德邦可有償為您提供簽單簽收與返回服務(wù)。7.倉(cāng)儲(chǔ)配送對(duì)月發(fā)貨量穩(wěn)定、集中的企業(yè)型客戶，德邦可根據(jù)貨品種類、數(shù)量、距離為客戶提供上門提貨、送貨服務(wù)。業(yè)務(wù)所占比例：德邦物流75%以上是汽運(yùn)，空運(yùn)占比局限性25%，并且汽運(yùn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，空運(yùn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，最高時(shí)也只有15%的增長(zhǎng)速度，而汽運(yùn)是它的兩到三倍。(三)業(yè)務(wù)流程配送作業(yè)流程：德邦物流企業(yè)配送作業(yè)流程大體如下：首先，配送中心從各節(jié)點(diǎn)接受待配送貨品，掃描入倉(cāng)，并對(duì)貨品進(jìn)行初步分揀，分區(qū)域臨時(shí)寄存，深入在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行分揀掃描。然后根據(jù)貨品的特點(diǎn)進(jìn)行裝箱配載，分區(qū)域、分地點(diǎn)進(jìn)行裝箱，保證車輛的運(yùn)用率，節(jié)省成本。裝箱完畢后進(jìn)行整車配送，配送中心發(fā)出配送計(jì)劃，發(fā)到車輛調(diào)度操作中心，調(diào)度員從中心接受配送任務(wù)，獲得出庫(kù)提貨單證、由審單員查對(duì)單證，進(jìn)行車輛運(yùn)送安排，發(fā)出運(yùn)送指令。司機(jī)接受運(yùn)送指令，車輛開(kāi)始項(xiàng)目的地出發(fā)，發(fā)出車輛出發(fā)信息，以便顧客跟蹤查詢貨品的運(yùn)送狀況。運(yùn)送抵達(dá)制定站點(diǎn)，卸下貨品，并對(duì)貨品進(jìn)行信息掃描，反饋運(yùn)送任務(wù)完畢的信息到出發(fā)配送中心，車輛運(yùn)送任務(wù)完畢。站點(diǎn)接受貨品后，掃描分揀，根據(jù)客戶的規(guī)定，告知客戶自提或者送達(dá)貨品，貨品配送完畢。配送作業(yè)流程示意圖如下：(四)成本項(xiàng)目配送也許產(chǎn)生的成本：①配送運(yùn)送費(fèi)用1、車輛費(fèi)用。2、營(yíng)運(yùn)間接費(fèi)用，這是指營(yíng)運(yùn)過(guò)程中發(fā)生的不能直接計(jì)入各成本計(jì)算對(duì)象的站、隊(duì)經(jīng)費(fèi)。包括站、隊(duì)人員的工資及福利費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、折舊費(fèi)等內(nèi)容，但不包括管理費(fèi)用。②分揀費(fèi)用1、分揀人工費(fèi)用。這是指從事分揀工作的作業(yè)人員及有關(guān)人員工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助等費(fèi)用的總和。2、分揀設(shè)備費(fèi)用。這是指分揀機(jī)械設(shè)備的折舊費(fèi)用及修理費(fèi)用。③配裝費(fèi)用1、配裝材料費(fèi)用。常見(jiàn)的配裝材料有木材、紙、自然纖維和合成纖維、塑料等。這些包裝材料功能不一樣，成本相差很大。2、配裝輔助費(fèi)用。除上述費(fèi)用外，還有某些輔助性費(fèi)用，如包裝標(biāo)識(shí)、標(biāo)志的印刷，拴掛物費(fèi)用等的支出。3、配裝人工費(fèi)用。這是指從事包裝工作的工人及有關(guān)人員的工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助等費(fèi)用總和即配裝人工費(fèi)用。④流通加工費(fèi)用1、流通加工設(shè)備費(fèi)用。流通加工設(shè)備因流通加工形式不一樣而不一樣，購(gòu)置這些設(shè)備所支出的費(fèi)用，以流通加工費(fèi)用的形式轉(zhuǎn)移到被加工產(chǎn)品中去。2、流通加工材料費(fèi)用。這是指在流通加工過(guò)程中，投人到加工過(guò)程中的某些材料消耗所需要的費(fèi)用，即流通加工材料費(fèi)用。3、在流通加工過(guò)程中從事加工活動(dòng)的管理人員、工人及有關(guān)人員工資、獎(jiǎng)金等費(fèi)用的總和。(五)成本管理企業(yè)秉承“承載信任、助力成功”的服務(wù)理念，保持銳意進(jìn)取、重視品質(zhì)的態(tài)度，強(qiáng)化人才戰(zhàn)略，通過(guò)不停的技術(shù)創(chuàng)新和信息化系統(tǒng)的搭建，提高運(yùn)送網(wǎng)絡(luò)和原則化體系，發(fā)明最優(yōu)化的運(yùn)載模式，為廣大客戶提供安全、迅速、專業(yè)、滿意的物流服務(wù)。一直以來(lái)，企業(yè)都致力于與員工共同發(fā)展和成長(zhǎng)，打造人企雙贏。在推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高行業(yè)水平的同步，努力發(fā)明更多的社會(huì)效益，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，友好社會(huì)的創(chuàng)立做出積極奉獻(xiàn)，努力將德邦打?qū)е聻橹袊?guó)人首選的國(guó)內(nèi)物流運(yùn)行商，實(shí)現(xiàn)“為中國(guó)提速”的使命。該企業(yè)實(shí)行信息化管理平臺(tái)，其中包括OA智能辦公系統(tǒng)、EDI電子數(shù)據(jù)互換平臺(tái)、ERP企業(yè)信息平臺(tái)管理理念：以人為本人企雙贏適度競(jìng)爭(zhēng)寬嚴(yán)相濟(jì)成本管理的意義：(一)從企業(yè)微觀角度看擴(kuò)大了企業(yè)的利潤(rùn)空間，提高了利潤(rùn)水平，并且增強(qiáng)了企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)物流成本計(jì)算成果，制定物流計(jì)劃，調(diào)整物流活動(dòng)并評(píng)價(jià)物流活動(dòng)效果，以便系統(tǒng)優(yōu)化深入減少物流費(fèi)用，提高管理水平。(二)從全社會(huì)的宏觀角度看可以提高其在全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。同步，物流成本的下降，從另一種方面來(lái)說(shuō)也是對(duì)資源的節(jié)省，意味著發(fā)明出同等數(shù)量的財(cái)富。德邦物流市場(chǎng)調(diào)研匯報(bào)篇2一直以直營(yíng)模式坐上公路運(yùn)送老大位置的德邦物流，近來(lái)悄然變化了擴(kuò)張模式，推出事業(yè)合作人計(jì)劃?！拔覀兇蛩阍谀壳熬W(wǎng)絡(luò)暫未覆蓋的中高潛力區(qū)域上，開(kāi)放快遞以及部分區(qū)域的快運(yùn)雙業(yè)務(wù)，作為直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的補(bǔ)充?！钡掳钗锪鞫麻L(zhǎng)崔維星對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者透露。這也意味著，歷來(lái)以強(qiáng)控制力聞名的德邦物流，也要像其他快遞、物流界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣開(kāi)放“加盟”了，而開(kāi)放的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不僅包括其老式的公路零擔(dān)運(yùn)送業(yè)務(wù)，更多的是企業(yè)近來(lái)兩年才涉足的快遞業(yè)務(wù)。從直營(yíng)到合作人在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的零擔(dān)物流市場(chǎng)，崔維星所領(lǐng)導(dǎo)的德邦物流一直算是比較另類的企業(yè)，例如所有的網(wǎng)點(diǎn)和店面都是自建，車輛也是自己買，在門店開(kāi)設(shè)、店面環(huán)境、服務(wù)內(nèi)容、運(yùn)送管控、線路鋪設(shè)等方面建立了嚴(yán)密的原則化體系。而諸多零擔(dān)物流企業(yè)都把運(yùn)送車隊(duì)、運(yùn)送車輛掛靠社會(huì)車輛，要么是把運(yùn)送車輛或者司機(jī)外包。強(qiáng)化直營(yíng)的好處是，服務(wù)質(zhì)量與車隊(duì)安全更輕易得到保障，但成本也會(huì)相對(duì)較高。因此，德邦物流的收費(fèi)比同行要高某些，但也積累了不少高質(zhì)量客戶。就在近來(lái)幾天，德邦卻決定變化以往的擴(kuò)張模式，通過(guò)選擇“事業(yè)合作人”的方式加速擴(kuò)張?！斑x擇事業(yè)合作人的區(qū)域一線、二線、三線、四五線都市均有，只要是德邦未開(kāi)展業(yè)務(wù)的地方，以及未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和貨量增長(zhǎng)潛力巨大的區(qū)縣。”德邦物流一位內(nèi)部人士對(duì)記者透露，根據(jù)企業(yè)的計(jì)劃，將會(huì)陸續(xù)開(kāi)放江蘇省、浙江省等區(qū)域，會(huì)加緊開(kāi)放的速度，陸續(xù)開(kāi)放25個(gè)省市、1000多種區(qū)縣，不過(guò)，由于德邦在全國(guó)的100多種轉(zhuǎn)運(yùn)中心專業(yè)性高，為了保證貨品的運(yùn)送時(shí)效和貨品操作的規(guī)范，轉(zhuǎn)運(yùn)中心臨時(shí)不考慮事業(yè)合作人。開(kāi)放“加盟”，最直接的挑戰(zhàn)便是服務(wù)質(zhì)量和原則能否控制如前。對(duì)此，上述人士表達(dá)，德邦事業(yè)合作人計(jì)劃和目前普遍的加盟方式有所不一樣，實(shí)行的是扁平化管理模式，由總部直接管理基層合作人，“目前推行的計(jì)劃并沒(méi)有叫作‘加盟’，是由于德邦推行的是直營(yíng)輔助合作人的模式，例如德邦會(huì)在開(kāi)業(yè)前對(duì)合作人進(jìn)行細(xì)致的培訓(xùn)，合作中也會(huì)有不定期的統(tǒng)一免費(fèi)培訓(xùn)，包括運(yùn)行流程、操作規(guī)范、異常處理等，同步還會(huì)對(duì)每一種事業(yè)合作人有一套運(yùn)行質(zhì)量考核體系，對(duì)內(nèi)對(duì)外考核原則一致，對(duì)于考核不合格的合作人將予以懲罰甚至是取消合作?！睆奈锪鞯娇爝f實(shí)際上，德邦開(kāi)放“加盟”的決定，與近來(lái)幾年企業(yè)開(kāi)始試水快遞新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不無(wú)關(guān)系?？爝f業(yè)務(wù)的開(kāi)展先是從滿足原有零擔(dān)物流顧客的快遞需求開(kāi)始，目前在深圳華強(qiáng)北，某些手機(jī)銷售商的遞送也交給德邦完畢?！肮愤\(yùn)送市場(chǎng)的增速放緩，而快遞市場(chǎng)則在爆發(fā)式增長(zhǎng)，目前，我們老式的零擔(dān)業(yè)務(wù)例如‘卡車航班’的增長(zhǎng)還在10%左右，不過(guò)相比此前50%~60%的增速有所放緩，重要就是由于電商增長(zhǎng)快，快遞業(yè)務(wù)分走了零擔(dān)部分業(yè)務(wù)?！贝蘧S星如此論述德邦介入快遞領(lǐng)域的原因，“介入快遞業(yè)務(wù)，重要看中了快遞市場(chǎng)未來(lái)的增長(zhǎng)潛力，去年企業(yè)的快遞業(yè)務(wù)收入就在5億元左右，增速快于老式的零擔(dān)運(yùn)送?！辈贿^(guò)，作為快遞領(lǐng)域的后來(lái)者，與“四通一達(dá)”、順豐、郵政等老式快遞巨頭相比，德邦盡管在全國(guó)已經(jīng)有5600多家網(wǎng)點(diǎn)，但由于快遞需要上門取件，而零擔(dān)物流則是客戶送貨上門，德邦門到門的網(wǎng)絡(luò)仍然欠缺。因此，在招收了一萬(wàn)多名快遞員、并估計(jì)平均每月還要以1000人的速度增長(zhǎng)的同步，德邦開(kāi)始通過(guò)多種合作方式加速網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張。先是與同城快運(yùn)O2O平臺(tái)速派得合作，通過(guò)App和網(wǎng)頁(yè)在速派得的平臺(tái)下單，后者借助智能路由進(jìn)行路線規(guī)劃和自動(dòng)匹配，為顧客提供從德邦網(wǎng)點(diǎn)到門的“拼貨(零擔(dān))+整車”快運(yùn)服務(wù)，如今又推出“事業(yè)合作人計(jì)劃”，加速?gòu)浹a(bǔ)在“最終一公里”網(wǎng)絡(luò)上的差距?！澳壳翱爝f企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是資金和網(wǎng)絡(luò)的比拼，德邦推出事業(yè)合作人計(jì)劃，也有迅速增大業(yè)務(wù)量(市場(chǎng)份額)、提高估值的需求?！笨爝f物流征詢網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇對(duì)記者分析。值得注意的是，7月初，證監(jiān)會(huì)披露了德邦物流《初次公開(kāi)發(fā)行A股股票招股闡明書》，企業(yè)計(jì)劃募集資金共29.88億元，其中直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)3.71億元，零擔(dān)運(yùn)送車輛購(gòu)置17.13億元，快遞車輛與設(shè)備購(gòu)置5.92億元，信息一體化平臺(tái)建設(shè)3.12億元?！澳壳捌髽I(yè)還在與麥肯錫等研究新的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，未來(lái)德邦的定位將是以物流為關(guān)鍵，零擔(dān)、快遞、整車與倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈的綜合供應(yīng)商，”崔維星對(duì)記者透露，“目前重要在研究戰(zhàn)略定位怎樣落地，例如詳細(xì)切入的客戶、價(jià)格、市場(chǎng)等，研究透了再推出?！钡掳钗锪魇袌?chǎng)調(diào)研匯報(bào)篇3美國(guó)的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)有一項(xiàng)調(diào)研結(jié)論稱：中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命不到2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命為7~8年，而民營(yíng)企業(yè)可以經(jīng)營(yíng)超過(guò)的更是不到5%。在這個(gè)大背景之下展現(xiàn)給我們的另一現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)每年有超過(guò)100萬(wàn)家的企業(yè)倒閉。十余年間，德邦從八平米四個(gè)人起步，到擁有幾萬(wàn)名員工;從廣州海印橋頭的小門面，到遍及全國(guó)的數(shù)千家網(wǎng)點(diǎn);從包攬中山小欖鎮(zhèn)到北京毛衣空運(yùn)的一種名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)，到如今成為中國(guó)公路零擔(dān)物流行業(yè)的中堅(jiān)力量，加之物流行業(yè)的風(fēng)云變幻和急劇整合，德邦物流一直能以勇者的姿態(tài)闊步前行，并保持年均60%的增長(zhǎng)速度……其中必然包括著值得去深思的東西，這背后的力量與信念究竟是什么?一切的偶爾均有其必然的原因。德邦的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)回憶歷史，追根溯源，除了創(chuàng)業(yè)者們的滿腔激情之外，我們看到更多的是德邦在發(fā)展過(guò)程中所形成的獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。德邦重視事物的本質(zhì)，化繁為簡(jiǎn)，用最大的努力做自己最擅長(zhǎng)的事情。歸結(jié)起來(lái)，大體有如下幾種方面：精確定位,專一聚焦德邦是做航空貨運(yùn)代理起家的，不過(guò)做航空貨運(yùn)代理，不僅本小利薄，并且到處受航空企業(yè)的牽制，再加上國(guó)家對(duì)空運(yùn)代理人的審批政策放寬，空運(yùn)代理人競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的空運(yùn)利潤(rùn)急速下降。繼續(xù)做空運(yùn)代理，雖然能過(guò)上小康日子，但其實(shí)沒(méi)有太大的發(fā)展前景(后來(lái)的事實(shí)是，空運(yùn)代理行業(yè)在公路零擔(dān)貨運(yùn)與快遞的夾擊下幾近消失)，而當(dāng)時(shí)的汽運(yùn)市場(chǎng)卻正在迎來(lái)一場(chǎng)前所未有的發(fā)展契機(jī)。從1998年開(kāi)始，中國(guó)高速公路興建規(guī)模開(kāi)始逐年擴(kuò)大，并持續(xù)三年投資規(guī)模突破億元，到年終，全國(guó)高速公路通車?yán)锍痰竭_(dá)1.9萬(wàn)公里，這些都為汽運(yùn)物流市場(chǎng)的發(fā)展發(fā)明了良好的條件。再?gòu)膰?guó)內(nèi)的待運(yùn)貨品來(lái)看，由于對(duì)時(shí)效規(guī)定不高而對(duì)運(yùn)價(jià)更敏感，因此上了量的貨品多數(shù)不會(huì)選擇空運(yùn)。由此，德邦抓住時(shí)機(jī)，堅(jiān)決進(jìn)入了公路貨運(yùn)領(lǐng)域。開(kāi)始進(jìn)入公路貨運(yùn)行業(yè)時(shí)，德邦沒(méi)有太多選擇，不管什么客戶，只要有錢賺就干。但伴隨業(yè)務(wù)的不停擴(kuò)大，企業(yè)發(fā)現(xiàn)給大客戶提供定制化的物流服務(wù)和給中小企業(yè)提供原則化的物流服務(wù)，其能力規(guī)定存在很大的差異。9月，某大客戶在德邦廣州機(jī)場(chǎng)路營(yíng)業(yè)部發(fā)貨四五百萬(wàn)元，一天之內(nèi)裝滿了十幾輛九米六卡車，如此大的貨量貌似讓德邦嘗到了甜頭。但由于一直無(wú)法收回貨款，磨了一年多后，德邦最終才以減免70萬(wàn)元的方式追回了欠款。無(wú)獨(dú)有偶，深圳金立手機(jī)、海洋王燈具、新市的圣潔玉蘭油等德邦大客戶雖然發(fā)貨諸多，不過(guò)個(gè)性化規(guī)定也多。同樣考慮到應(yīng)收賬款的回收風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)痛苦的思想掙扎，德邦意識(shí)到30公斤如下的運(yùn)送也許快遞企業(yè)做得更專業(yè)，1噸以上的也許做整車業(yè)務(wù)或者服務(wù)大客戶的人做得更專業(yè)，自己應(yīng)當(dāng)把30公斤~1噸之間比較零碎貨品的運(yùn)送作為自己的專長(zhǎng)，將目光鎖定于廣大中小客戶，從事“既不算快遞，也不屬于整車運(yùn)送”的零擔(dān)物流。德邦由此開(kāi)始開(kāi)辟出一片真正屬于自己的藍(lán)?！妨銚?dān)物流。德邦的零擔(dān)物流服務(wù)是一種介于合約物流(大客戶物流)和快遞中間的物流模式，以實(shí)體網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和集約化經(jīng)營(yíng)為特點(diǎn)，專吃蛋糕頂端的奶油部分，以對(duì)價(jià)錢不敏感而對(duì)時(shí)效和服務(wù)比較敏感的中小企業(yè)為重要服務(wù)對(duì)象，即海量的“小B”(小企業(yè))，將不一樣托運(yùn)人的貨品拼車運(yùn)送，零收整發(fā)。因此，后來(lái)當(dāng)諸多大客戶以至大企業(yè)，如寶潔、好又多、TCL和科勒等找上門來(lái)談定制化的物流合作時(shí)，德邦都婉拒了。伴隨企業(yè)的發(fā)展和實(shí)力的增強(qiáng)，德邦物流也有進(jìn)入物流地產(chǎn)等其他行業(yè)的機(jī)會(huì)，但德邦仍然選擇了堅(jiān)守自己的定位。其背后的邏輯，正如崔維星所講的：“一年干不成什么事，十年干成任何事。我們的管理就是要做到簡(jiǎn)樸、精確、有效，一直專注自己的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力，而不去輕易分散精力和資源。”創(chuàng)新發(fā)展，極致取勝德邦歷經(jīng)十余年發(fā)展，其實(shí)都是在與困難的不停斗爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來(lái)的。1998年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，德邦開(kāi)創(chuàng)了“空運(yùn)合大票”的運(yùn)行新模式，將全行業(yè)低盈利水平的鐵幕撕開(kāi)了一道口子;公路貨運(yùn)行業(yè)低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)，德邦卻推出行業(yè)第一款快運(yùn)產(chǎn)品——卡車航班(現(xiàn)精確卡航)，領(lǐng)先至今;-在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)再次襲來(lái)，物流行業(yè)哀鴻遍野、急劇震蕩整合的時(shí)候，德邦卻實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，一躍成為行業(yè)第一。不因整體商業(yè)環(huán)境的繁華而崛起，反而是由于低迷或蕭條而中興，靠什么?靠的就是內(nèi)力，靠的就是日復(fù)一日積累出的扎實(shí)基礎(chǔ)。-的中國(guó)物流界，大小物流企業(yè)蜂擁進(jìn)入汽運(yùn)行業(yè)，導(dǎo)致行業(yè)塞車。劇烈的競(jìng)爭(zhēng)讓許多小貨運(yùn)企業(yè)不惜一切代價(jià)，爭(zhēng)相壓低價(jià)格，展開(kāi)了近似肉搏的價(jià)格戰(zhàn)，至今讓人心有余悸。彼時(shí)的德邦汽運(yùn)剛剛起步，打價(jià)格戰(zhàn)能支撐多久?德邦決定劍走偏鋒、刀刀見(jiàn)血，打差異化之戰(zhàn)，不僅不能降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)，并且應(yīng)當(dāng)走高端路線，于是開(kāi)始試圖尋找一種介于汽運(yùn)和空運(yùn)之間的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的價(jià)格比汽運(yùn)高一點(diǎn)，但速度不能比空運(yùn)慢太多，突出“迅速和準(zhǔn)時(shí)”?？ㄜ嚭桨?，即德邦四大精品業(yè)務(wù)之一——精確卡航的前身應(yīng)運(yùn)而生了?？ㄜ嚭桨嘤纱顺蔀橹袊?guó)公路貨運(yùn)領(lǐng)域第一款快運(yùn)產(chǎn)品，領(lǐng)先同行五年以上。假如只做區(qū)域物流，物流行業(yè)的門檻確實(shí)不高——極端狀況下，一種人幾輛車就可以開(kāi)一種運(yùn)送企業(yè)，但假如想做業(yè)務(wù)遍及全國(guó)的物流企業(yè)，那么行業(yè)門檻就非常高。這種門檻重要不是資金——在資本過(guò)剩的年代，讓某些財(cái)團(tuán)拿出幾十億元甚至上百億元鋪設(shè)遍及全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)并不是難題——而是怎樣管理一張遍及全國(guó)的龐大物流網(wǎng)絡(luò)，以及怎樣管理規(guī)模達(dá)數(shù)萬(wàn)的基層員工隊(duì)伍。德邦物流很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此采用的是直營(yíng)化的管理和發(fā)展模式——網(wǎng)點(diǎn)自建、車輛自購(gòu)、人才自培，這樣更利于管控和保證執(zhí)行力;另一方面，在戰(zhàn)略上做專一聚焦減法的同步，在關(guān)鍵能力建設(shè)上做足加法，即通過(guò)持續(xù)不停地改善，努力將產(chǎn)品做到最優(yōu)、做到極致。而這個(gè)行業(yè)里的產(chǎn)品最優(yōu)，其實(shí)說(shuō)來(lái)也簡(jiǎn)樸，就是準(zhǔn)時(shí)到貨、不丟不損和客戶滿意。但怎樣保障數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的客戶的貨品都能準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)、不丟貨、不破損，且運(yùn)行成本最低，這并不輕易。德邦的做法重要有如下三點(diǎn)。一是非常重視邏輯思索和措施研究。德邦會(huì)把復(fù)雜問(wèn)題細(xì)提成若干小課題，針對(duì)每個(gè)小課題組織專門人員進(jìn)行研究，然后把研究出來(lái)的成果推廣到全國(guó)，通過(guò)這種方式培育了管理復(fù)雜物流網(wǎng)絡(luò)的能力。這種措施看上去并不先進(jìn)，但持之以恒做下來(lái)，德邦獲得了令人矚目的成果。一種小例子是德邦物流的單公里油耗指標(biāo)在全球都居于領(lǐng)先地位。并且在這個(gè)過(guò)程中，德邦非常重視“求真”，力爭(zhēng)把握事物的內(nèi)在規(guī)律，而不是不懂裝懂、淺嘗輒止。例如崔維星在聽(tīng)匯報(bào)時(shí)，常說(shuō)的一句話就是“我沒(méi)有聽(tīng)懂”——講的不是怎樣制作原子彈，況且他是廈門大學(xué)畢業(yè)的高材生，因此真的是沒(méi)有聽(tīng)懂嗎?其實(shí)是對(duì)所匯報(bào)內(nèi)容背后的機(jī)理還沒(méi)有完全弄明白，或者說(shuō)匯報(bào)人還沒(méi)有讓他完全相信匯報(bào)中所傳遞的信息罷了。二是建立全程全網(wǎng)的原則化運(yùn)行。曾有業(yè)內(nèi)人員評(píng)價(jià)德邦時(shí)說(shuō)：“德邦對(duì)我們物流行業(yè)最大的奉獻(xiàn)是原則化?！闭\(chéng)然，在“低、小、散、亂”的物流行業(yè)，要在全國(guó)幾千家直營(yíng)門店打造統(tǒng)一的門店形象和服務(wù)水平，沒(méi)有強(qiáng)大的原則化運(yùn)行能力是不也許做到的。德邦擅長(zhǎng)將處理問(wèn)題的措施固化為原則，然后全網(wǎng)推行。為了保證原則得到執(zhí)行，德邦的做法是原則統(tǒng)一由總部研究和制定，并設(shè)置強(qiáng)大的督導(dǎo)機(jī)制，保障各地都按統(tǒng)一的步調(diào)用同一原則運(yùn)行。三是基于問(wèn)題的持續(xù)改善。為了提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行效率，德邦建立了詳細(xì)的指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系，所監(jiān)測(cè)的指標(biāo)多達(dá)兩三百項(xiàng)。通過(guò)目視化看板或小組晨會(huì)的方式每日盤點(diǎn)，根據(jù)指標(biāo)變化，隨時(shí)進(jìn)行整改。通過(guò)指標(biāo)的縱橫對(duì)比發(fā)現(xiàn)先進(jìn)和落后，然后分析原因，把先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)并推廣到全網(wǎng)，把落后問(wèn)題分析出來(lái)并制定對(duì)應(yīng)整改措施，然后告知全網(wǎng)，這樣企業(yè)的運(yùn)行效率，就隨時(shí)處在一種可視和可控的狀態(tài)。在改善目的上，德邦以成果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)實(shí)效、務(wù)求實(shí)用，一直把效益作為決策的最高原則。德邦領(lǐng)導(dǎo)在決策改善方策時(shí)的第一反應(yīng)往往是這個(gè)東西管不管用，能不能給客戶、給企業(yè)發(fā)明效益，否則不管匯報(bào)的人研究得怎樣辛勞，匯報(bào)得怎樣天花亂綴，都沒(méi)有用。自主培養(yǎng)，打造領(lǐng)先于對(duì)手的高素質(zhì)員工隊(duì)伍運(yùn)行一張龐大的網(wǎng)絡(luò)是一件極其復(fù)雜的事，假如企業(yè)沒(méi)有規(guī)模、質(zhì)量與之相適應(yīng)的優(yōu)秀員工隊(duì)伍，那么就算高管團(tuán)體全是天才，也不也許實(shí)現(xiàn)對(duì)龐大物流網(wǎng)絡(luò)的精益運(yùn)行。因此，人才隊(duì)伍建設(shè)被德邦視之為關(guān)系企業(yè)生死存亡的頭等大事。據(jù)記錄，中國(guó)公路運(yùn)送企業(yè)超過(guò)79萬(wàn)家，從業(yè)人員逾千萬(wàn)，其中具有中專以上文化程度的職工不到整個(gè)物流業(yè)職工總數(shù)的10%。“人才問(wèn)題”成為懸在中國(guó)物流企業(yè)頭頂上的“達(dá)摩克利斯之劍”，嚴(yán)重制約了物流行業(yè)的迅速發(fā)展，這也是這個(gè)行業(yè)為何十幾年來(lái)還一直在“低、小、散、亂”的沉疴中打轉(zhuǎn)的重要原因之一。當(dāng)行業(yè)尚未以戰(zhàn)略眼光看待人力資源發(fā)展之時(shí)，德邦已將人力資源視為企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力之一，高度重視“人”的素質(zhì)培養(yǎng)，其人才構(gòu)造較老式物流企業(yè)有鮮明區(qū)別，成為中國(guó)本土物流企業(yè)中一道靚麗的風(fēng)景線。德邦人力資源的實(shí)踐概括起來(lái)有三點(diǎn)：一是從全國(guó)招聘優(yōu)秀大學(xué)生，立足自主培養(yǎng);二是建立了以迅速晉升為關(guān)鍵的整體酬勞體系，增強(qiáng)員工歸屬感，激發(fā)員工工作激情;三是建立了以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，任人唯賢、能力說(shuō)話，內(nèi)部人際關(guān)系極其簡(jiǎn)樸、風(fēng)清氣正。自始，德邦試點(diǎn)了面向應(yīng)屆高校畢業(yè)生的校園招聘計(jì)劃，開(kāi)始全面進(jìn)行校園招聘，大批量的新鮮血液源源不停注入德邦物流中。截止到年終，德邦物流總?cè)藬?shù)超過(guò)6萬(wàn)人，其中具有碩士碩士以上學(xué)歷的近500人，本科畢業(yè)生17000多人，大專畢業(yè)生15000多人，高素質(zhì)人才保有量數(shù)年來(lái)一直位居同行業(yè)首位。德邦所專注的零擔(dān)物流行業(yè)正處在整合期，規(guī)模和原則化的優(yōu)勢(shì)日益明顯，精細(xì)化管理特點(diǎn)突出，要保證長(zhǎng)遠(yuǎn)和穩(wěn)定的高速發(fā)展，既要儲(chǔ)備大量具有創(chuàng)新突破能力的人才，還需要眾多業(yè)務(wù)純熟、穩(wěn)定性強(qiáng)非文職崗位工作者。常常被其他企業(yè)忽視的教育程度較低的非文職類員工，如保安、接送貨員、司機(jī)、理貨員，同樣受到德邦的高度重視和積極培養(yǎng)，其專業(yè)水準(zhǔn)、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力均處在行業(yè)前列。為吸引、鼓勵(lì)和保留規(guī)模龐大的優(yōu)秀員工，在德邦，無(wú)論是樸實(shí)無(wú)華的司機(jī)、理貨員，還是初出茅廬的大學(xué)生，均可以根據(jù)自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，享有到企業(yè)制定的培訓(xùn)通道和培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)個(gè)人努力去爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)或是心儀的工作崗位。到目前為止，德邦物流99%的管理人員均由內(nèi)部一線工作崗位培養(yǎng)產(chǎn)生，并借助于專業(yè)類和管理類晉升通道以及豐富的培訓(xùn)計(jì)劃，不停晉升。中國(guó)老式文化中，吃喝請(qǐng)送是很普遍的現(xiàn)象，甚至被認(rèn)為是一種禮節(jié)。中國(guó)也由此變成了一種人情社會(huì)，形成了一張張網(wǎng)和一種個(gè)所謂的圈子，“情”有時(shí)也會(huì)被堂而皇之的置于“法”、“理”之上。而德邦卻是以人際關(guān)系簡(jiǎn)樸化著稱的，例如員工之間紅白喜事送禮不能超過(guò)100元，上下級(jí)一起吃飯必須上級(jí)倒水、上級(jí)買單等。由于他們認(rèn)為，人際關(guān)系簡(jiǎn)樸能讓員工將更多的心思用在完畢工作上。雖然社會(huì)上有“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的說(shuō)法，但在企業(yè)內(nèi)部真正為企業(yè)發(fā)明效益和價(jià)值的不是誰(shuí)和誰(shuí)的關(guān)系多好、誰(shuí)多尊重誰(shuí)，而是事情能不能高效完畢、客戶能不能滿意。由于人際關(guān)系簡(jiǎn)樸，員工在德邦的工作體驗(yàn)會(huì)好諸多，工作體驗(yàn)好了，生產(chǎn)力自然也會(huì)更高，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感也會(huì)更強(qiáng)。一項(xiàng)有關(guān)德邦內(nèi)部晉升決定原因的調(diào)查就顯示，德邦人普遍認(rèn)為工作業(yè)績(jī)好、工作能力強(qiáng)、工作態(tài)度好、認(rèn)同企業(yè)文化是最重要原因，而有很好的社會(huì)背景、后臺(tái)硬、和同事關(guān)系好、有資歷(學(xué)歷、工齡等)是最不重要的原因。崔維星曾說(shuō)：“德邦的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是人才。德邦物流有那么多名本科生，每年還在進(jìn)行大量校園招聘，雖然給的工資不是最高，不過(guò)我們?cè)谄甙四昵熬烷_(kāi)始培養(yǎng)他們。他們對(duì)企業(yè)的深厚感情，這是我們積累了七八年的優(yōu)勢(shì)，他人很難模仿。因此我們要多想未來(lái)，多看長(zhǎng)遠(yuǎn)。諸多人只能看到目前，毫無(wú)積累，自然沒(méi)措施與我們競(jìng)爭(zhēng)?！闭蛉绱?，當(dāng)諸多同行正在為企業(yè)人才儲(chǔ)備局限性而憂心忡忡之時(shí)，德邦物流卻憑借完善的人才選、育用、留、勵(lì)體系，不僅使員工保持著旺盛的工作熱情和積極的工作態(tài)度，同步也打造了高素質(zhì)、高水平的人才梯隊(duì)，人才優(yōu)勢(shì)業(yè)已成為其突圍同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)明企業(yè)迅速發(fā)展的強(qiáng)大引擎，不得不說(shuō)，德邦物流發(fā)明了一種人力資源建設(shè)的經(jīng)典案例。成功的背后：耐得住寂寞，經(jīng)得住誘惑當(dāng)今諸多企業(yè)都熱衷于多元化，盡管先烈無(wú)數(shù)，但多元化光環(huán)的巨大魔力仍令眾多企業(yè)前仆后繼。在這樣的大環(huán)境中，德邦為何能如此淡定地堅(jiān)持在公路零擔(dān)領(lǐng)域而目不斜視?在這個(gè)領(lǐng)域里，當(dāng)眾多物流企業(yè)對(duì)大客戶趨之若鶩時(shí)，德邦又是為何如此一直如一地專注于中小客戶?有關(guān)第一種問(wèn)題，崔維星的的回答很簡(jiǎn)樸:“德邦只擅長(zhǎng)做物流，其他的我們不會(huì)做，并且物流這塊蛋糕很大，我為何要放棄自己最擅長(zhǎng)的事情，而去跟他人競(jìng)爭(zhēng)一件我基本沒(méi)有勝算的事情呢?”有關(guān)第二個(gè)疑問(wèn)，他的回答是：“一是大企業(yè)非常強(qiáng)勢(shì)，在他們面前，德邦物流沒(méi)有談判能力;二是大企業(yè)規(guī)定非常高，需要物流企業(yè)提供定制化服務(wù);三是中小企業(yè)雖然單個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)量不大，不過(guò)數(shù)量眾多且談判能力不強(qiáng)，用原則化的產(chǎn)品和服務(wù)即可滿足他們的需求。前兩點(diǎn)都不是德邦的強(qiáng)項(xiàng)，因此放棄了，第三點(diǎn)意味著中小企業(yè)零擔(dān)物流市場(chǎng)空間廣闊，值得德邦長(zhǎng)期耕耘，而詳細(xì)的方略是打造比同行更密集的物流網(wǎng)絡(luò)和比同行更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量。德邦自己思索出的這種樸素的戰(zhàn)略理念，卻恰好切合了“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特的專一化戰(zhàn)略理念和差異化戰(zhàn)略理念。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化可以以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。與此同步，差異化戰(zhàn)略的實(shí)行也會(huì)是成為在一種產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略。這些優(yōu)勢(shì)將可以保護(hù)企業(yè)抵御住多種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。其實(shí)深挖下去，這種戰(zhàn)略選擇和崔維星本人的特質(zhì)高度有關(guān)。崔維星來(lái)自山東農(nóng)村，有著齊魯文化的大氣和格局，尊禮尚功，能忍耐，不服輸。1985年夏天的那個(gè)高中運(yùn)動(dòng)會(huì)，一直被崔維星清晰地儲(chǔ)存在記憶中，在5000米的跑道上，他用“不顧一切向終點(diǎn)沖刺”的手段，超越了最終一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得了比賽的第一名?！爱?dāng)時(shí)我姨也在看臺(tái)上，她看得直掉眼淚。”他回憶說(shuō)。崔維星喜歡長(zhǎng)跑，并且總跑最長(zhǎng)的，高中時(shí)跑五千米，大課時(shí)就跑一萬(wàn)米。大學(xué)的第一次運(yùn)動(dòng)會(huì)，他選擇了跑一萬(wàn)米，25圈下來(lái)成果又是一種第一，贏得了全校同學(xué)贊嘆的目光。他說(shuō)：“我喜歡長(zhǎng)跑，由于它不僅拼實(shí)力，更要有耐力支撐和合理分派體力的長(zhǎng)遠(yuǎn)方略。做企業(yè)和長(zhǎng)跑同樣，要有清晰明確的目的、堅(jiān)持不懈的毅力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光?！敝坶L(zhǎng)遠(yuǎn)，就是以遠(yuǎn)觀近，用明天甚至明年的情境來(lái)分析今天的得失，并基于上述分析做出目前之取舍。與著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)應(yīng)的，是短期導(dǎo)向、見(jiàn)利忘義、殺雞取卵。以德邦在人才建設(shè)上堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)為例，從短期看，企業(yè)采用外部招聘的方式補(bǔ)員“最快、最管用”，由于外部招聘能做到“招之即來(lái)、來(lái)即能用”，而內(nèi)部培養(yǎng)卻需要花時(shí)間和成本;但從長(zhǎng)期來(lái)看，內(nèi)部培養(yǎng)對(duì)于捍衛(wèi)企業(yè)文化的正統(tǒng)性和純潔性，對(duì)于培育和提高員工的滿意度與忠誠(chéng)度，有著與外部聘任不可比擬的優(yōu)勢(shì)。作為一種規(guī)模不大、成長(zhǎng)迅速且企業(yè)發(fā)展急需各類人才的企業(yè)，德邦能抵制住外部招聘這一致命誘惑，劍走偏鋒，在關(guān)鍵崗位上幾乎都采用清一色的子弟兵，確屬不易。長(zhǎng)遠(yuǎn)視角不僅蘊(yùn)含著“舍得”的智慧，更體現(xiàn)了一種對(duì)未來(lái)目的的堅(jiān)持，對(duì)“厚積方能薄發(fā)”的信心。德邦信奉水滴石穿，“一年干不成什么事，十年干成任何事”，因此德邦的戰(zhàn)略更多地聚焦為關(guān)鍵能力建設(shè)——聚焦一種領(lǐng)域，并在這個(gè)領(lǐng)域中做到極致，在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上做完減法后，就要在關(guān)鍵能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上做加法。戰(zhàn)略并不難想出，難的是執(zhí)行，而執(zhí)行的關(guān)鍵就在以人為本和持續(xù)改善。可是這兩點(diǎn)不是一朝之功，需要的是“十年磨一劍”的決心，是“耐得住寂寞、經(jīng)得起誘惑”的毅力，是“十年寒窗無(wú)人問(wèn)”的堅(jiān)忍。十幾年來(lái)，面對(duì)種種誘惑，經(jīng)受多種冷嘲熱諷，德邦卻一直專注于中國(guó)公路零擔(dān)領(lǐng)域，從未動(dòng)搖;面對(duì)漫漫前路，在沒(méi)有