薪酬管理概述

2023/9/261薪酬管理2023/9/262薪酬概述第一講2023/9/263第一節(jié)什么是薪酬（一）從不同角度理解薪酬經(jīng)濟(jì)學(xué)角度—各種工資理論社會(huì)心理學(xué)角度—社會(huì)交換關(guān)系收入分配角度—國(guó)民可支配收入與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)系企業(yè)角度—人工成本/競(jìng)爭(zhēng)力個(gè)人角度—?jiǎng)趧?dòng)的回報(bào)，滿足多層次需求。生理、安全、社會(huì)地位、精神享受等。2023/9/264學(xué)習(xí)各種工資理論生存工資理論,“法律應(yīng)該使勞動(dòng)者只能得到適當(dāng)?shù)纳钯Y料”；“勞動(dòng)者維持自身與其家庭所需要的食品、必需品和享用品的價(jià)格”

工資基金理論：工資是資本的函數(shù)，W=f（c），其中W為工資，c為資本。

邊際生產(chǎn)力工資理論：工資等于勞動(dòng)的全部產(chǎn)物，利息等于資本的產(chǎn)物，利潤(rùn)等于調(diào)和工作的產(chǎn)物”，工資取決于一定生產(chǎn)條件下工人的邊際生產(chǎn)率。

勞資談判工資理論：工會(huì)的作用分享工資理論：把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度，把工人的工資與雇主的利潤(rùn)聯(lián)系起來(lái)，主張以分享基金作為工人工資的來(lái)源

效率工資理論人力資本理論2023/9/265（二）用詞的演變英文：中文：古代：俸祿（薪俸、俸錢(qián)、俸餉、俸金）、工錢(qián)現(xiàn)代：工資、待遇、收入、薪酬、報(bào)酬Wage主要指藍(lán)領(lǐng)工人的收入;很少的福利Salary指白領(lǐng)的收入;后來(lái)泛指所有人的收入;福利部分很少Compensation指所有人的收入;福利部分很多TotalRewards強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的整體性,認(rèn)為報(bào)酬包括貨幣和非貨幣兩種2023/9/266（三）薪酬和總報(bào)酬的組成1、薪酬組成基本工資+津貼+獎(jiǎng)金+福利基本工資：根據(jù)員工的工作、技能和資歷支付的穩(wěn)定性報(bào)酬，也叫固定工資、底薪等。主要取決于職位和人。主要目的是保障生活。津貼：補(bǔ)償性收入。主要目的是獎(jiǎng)勵(lì)苦勞，后來(lái)發(fā)展成為不合理薪酬制度的調(diào)節(jié)手段。2023/9/267獎(jiǎng)金：體現(xiàn)變動(dòng)性和激勵(lì)性，也稱變動(dòng)工資（VariablePay)，激勵(lì)工資（IncentivePay)、獎(jiǎng)金（Bonus）、績(jī)效工資等。有各種形式，支付依據(jù)主要是績(jī)效。福利：以非貨幣工資或延期支付形式為主的各種補(bǔ)充性報(bào)酬和服務(wù)，體現(xiàn)保障性、非貨幣性和延期性。--保健作用和激勵(lì)作用Case1西南航空公司的戰(zhàn)略薪酬.doc2023/9/2682、總報(bào)酬組成外在報(bào)酬(extrinsicreward)，是可以貨幣化的報(bào)酬，即狹義的薪酬。內(nèi)在報(bào)酬(Intrinsicreward)，是指和工作本身相關(guān)的報(bào)酬，包括工作的挑戰(zhàn)性、興趣、良好的工作環(huán)境、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。薪酬+福利+工作體驗(yàn)（贊譽(yù)和賞識(shí)，工作和生活的平衡，組織文化，職業(yè)生涯發(fā)展，工作環(huán)境）；很多500強(qiáng)企業(yè)中，非金錢(qián)報(bào)酬的設(shè)計(jì)在整個(gè)報(bào)酬體系中十分發(fā)達(dá)。

2023/9/269第二節(jié)薪酬問(wèn)題的基本框架戰(zhàn)略問(wèn)題薪酬技巧戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工的貢獻(xiàn)薪酬管理體系工作分析工作說(shuō)明書(shū)工作評(píng)價(jià)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)界定市場(chǎng)調(diào)查政策線薪酬結(jié)構(gòu)年功定酬績(jī)效定酬激勵(lì)指導(dǎo)激勵(lì)方案規(guī)劃預(yù)算溝通評(píng)價(jià)公平效率合法2023/9/2610薪酬目標(biāo)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)原則考慮的因素與活動(dòng)決策雇傭員工挽留員工激勵(lì)員工外部平等員工平等內(nèi)部平等業(yè)績(jī)工資紅利激勵(lì)工資工作分析工作描述工作評(píng)價(jià)工資調(diào)查福利調(diào)查工資水平工資結(jié)構(gòu)福利水平福利結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容工作結(jié)構(gòu)工資組合的調(diào)整組織戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)法律工會(huì)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)約束薪酬的設(shè)計(jì)，公平是關(guān)鍵，但公平在很多程度上是溝通的結(jié)果；溝通是管理的基礎(chǔ)，也是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)2023/9/2611本章小結(jié)與討論企業(yè)薪酬工作中遇到的主要難題和挑戰(zhàn)是什么？2023/9/2612薪酬戰(zhàn)略第二講2023/9/2613競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)戰(zhàn)略是否擁有一個(gè)正確的戰(zhàn)略是否擁有實(shí)施戰(zhàn)略的能力（戰(zhàn)略能力、組織能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從外到內(nèi)的演變過(guò)程第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的思考邏輯2023/9/2614戰(zhàn)略能力（核心能力）正確的戰(zhàn)略需要匹配的核心能力。核心能力是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素。公司組織能力戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力三星通過(guò)“數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)創(chuàng)新、速度和全球化3M通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關(guān)系速度、定制豐田質(zhì)量領(lǐng)先質(zhì)量、低成本西南航空客戶價(jià)值低成本、速度、快樂(lè)花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價(jià)值低成本、服務(wù)2023/9/2615核心能力來(lái)源價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物流等環(huán)節(jié)都有可能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)變得與眾不同價(jià)值鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施

人力資源管理利潤(rùn)

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)外部后勤市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)支持活動(dòng)基本活動(dòng)2023/9/2616思考邏輯公司的戰(zhàn)略是什么？（戰(zhàn)略流程）公司具備相應(yīng)的戰(zhàn)略能力嗎？研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上。哪些環(huán)節(jié)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好？哪些環(huán)節(jié)亟待改進(jìn)？（運(yùn)營(yíng)流程）需要什么樣的人力資源來(lái)改善這些經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上的效率？期望的員工技能、行為和態(tài)度是什么樣的？（人員流程）薪酬設(shè)計(jì)能幫助我們獲得所需要的員工以及相應(yīng)的技能、行為和態(tài)度嗎？能幫助企業(yè)提高戰(zhàn)略能力、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？2023/9/2617戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬管理模式薪酬支付依據(jù)薪酬組合方式薪酬等級(jí)與幅度薪酬水平定位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均水平相比，如何定位薪酬水平？

按照什么來(lái)決定薪酬？職位、技能、資歷、績(jī)效、市場(chǎng)狀況？薪酬的各個(gè)組成部分及其比重如何？固定和變動(dòng)、短期和長(zhǎng)期、內(nèi)在和外在？薪酬等級(jí)的數(shù)量、幅度、不同等級(jí)的薪酬差距以及用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬決策在多大程度上做到開(kāi)放與透明?薪酬溝通策略？成本控制策略？第二節(jié)薪酬戰(zhàn)略包含哪些重要決策？2023/9/2618到底應(yīng)該根據(jù)什么來(lái)支付工資？反映了企業(yè)的價(jià)值取向和戰(zhàn)略導(dǎo)向職位型：根據(jù)職位價(jià)值能力型：根據(jù)人的能力資歷型：根據(jù)人的經(jīng)驗(yàn)和工齡績(jī)效型：根據(jù)業(yè)績(jī)

薪酬支付依據(jù)策略2023/9/2619所有的支付依據(jù)都有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵在于薪酬溝通、文化和員工認(rèn)可很少有企業(yè)是采用單獨(dú)的一種支付依據(jù)，都是混合型根據(jù)不同職位的特點(diǎn)，通過(guò)權(quán)重來(lái)調(diào)節(jié)例如，崗位工資+技能工資+工齡工資+績(jī)效獎(jiǎng)金2023/9/2620領(lǐng)先？跟隨？滯后？整體定位？工資、獎(jiǎng)金、福利的不同定位？不同類型員工的定位？影響因素：公司戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化/創(chuàng)新人員類別：核心員工、普通員工薪酬在公司總成本中所占的比重：勞動(dòng)密集型？企業(yè)的發(fā)展階段、公司的支付能力企業(yè)文化

薪酬水平定位策略2023/9/2621又叫薪酬構(gòu)成策略固定薪酬和變動(dòng)薪酬的比例如何？短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的比例如何？?jī)?nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬如何組合激勵(lì)？底薪、津貼、獎(jiǎng)金、福利的比重？

薪酬組合策略2023/9/2622等級(jí)多還是少？幅度寬還是窄？窄帶薪酬和寬帶薪酬？窄帶薪酬等級(jí)多，每一個(gè)等級(jí)的薪酬幅度相對(duì)較小，員工往往只能通過(guò)職位的提升來(lái)增加薪酬。寬帶薪酬的等級(jí)少，每一個(gè)等級(jí)的薪酬幅度大，不一定非得要靠職位晉升，體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)趨于扁平、等級(jí)減少和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的趨勢(shì)。1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00034567891011121314薪酬等級(jí)幅度策略2023/9/2623集權(quán)還是分權(quán)？員工參與度高還是低？公開(kāi)還是秘密支付？如何做好薪酬預(yù)算？薪酬溝通機(jī)制如何設(shè)計(jì)？

薪酬管理模式2023/9/2624（一）縱向匹配人力資源管理（薪酬管理）必須和外部環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織發(fā)展階段、組織文化等因素相匹配，才能幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三節(jié)薪酬戰(zhàn)略的三大匹配2023/9/26251、環(huán)境對(duì)HRM和薪酬的影響政治環(huán)境：對(duì)薪酬水平、等級(jí)、結(jié)構(gòu)的影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境：法制環(huán)境：最低工資、勞動(dòng)法、雇用相關(guān)法律、限薪國(guó)家文化：影響薪酬差距、等級(jí)幅度、薪酬管理模式等勞動(dòng)力市場(chǎng)：影響薪酬水平、組合方式等2023/9/26262、行業(yè)對(duì)HRM和薪酬的影響制造業(yè)服務(wù)業(yè)高科技行業(yè)2023/9/2627經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)向大眾化產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位周期靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)新意識(shí)的人獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程中的改革薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)靈活的工作描述成本控制者：注重效率操作精確尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客：提高顧客期望重視與顧客保持密切的關(guān)系售后服務(wù)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速取悅顧客，超過(guò)顧客期望以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)HRM和薪酬的影響2023/9/26284、組織發(fā)展階段對(duì)HRM和薪酬的影響

規(guī)模時(shí)間成熟期maturity成長(zhǎng)期growth衰退或再造期wane/reengineer創(chuàng)業(yè)期start-up起點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期：低穩(wěn)定高激勵(lì)的報(bào)酬組合、使用創(chuàng)業(yè)期股權(quán)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)成長(zhǎng)期：基本薪和可變薪都有所提高、保持長(zhǎng)短期激勵(lì)的平衡成熟期：強(qiáng)調(diào)基本薪、主要進(jìn)行短期激勵(lì)衰退期：強(qiáng)調(diào)基本薪和福利保障、獎(jiǎng)金比重微小再造期：適當(dāng)調(diào)整基本薪和福利保障，提高短期激勵(lì)的比重2023/9/2629（二）橫向匹配橫向匹配是指企業(yè)的各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐之間要相互補(bǔ)充、支持，以形成一個(gè)整合的系統(tǒng)，一項(xiàng)管理實(shí)踐的有效性決定于其它管理實(shí)踐是否到位。例子：日本企業(yè)的人力資源管理模式長(zhǎng)期雇用；年功序列；和諧勞資關(guān)系；團(tuán)隊(duì)主義；精神激勵(lì)薪酬系統(tǒng)的有效性取決于其他系統(tǒng)的狀況薪酬往往是被放到整個(gè)人力資源管理的系統(tǒng)中進(jìn)行通盤(pán)考慮的，每一個(gè)薪酬方案都不是孤立的，而要和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、績(jī)效考核設(shè)計(jì)、企業(yè)文化改造等緊密聯(lián)系起來(lái)的---績(jī)效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)---培訓(xùn)系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)---控制型系統(tǒng)和承諾型系統(tǒng)中的薪酬戰(zhàn)略

2023/9/2630（三）與組織中的人相匹配對(duì)人性的看法

薪酬設(shè)計(jì)要滿足人的需要人是分不同類型的例子：研發(fā)人才VS普通工人;核心崗位VS一般崗位2023/9/2631人才的類型與管理策略

2023/9/2632人才類型

工作類型

雇傭關(guān)系

人力資源管理體系

薪酬戰(zhàn)略

核心人才

知識(shí)工作以組織為核心

基于承諾

?

外部公平（高工資）?

為知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪?

股權(quán)和額外福利通用人才

傳統(tǒng)工作以職位為核心

基于生產(chǎn)率

?

注重外部公平（市場(chǎng)工資率）

?

為績(jī)效付酬

獨(dú)特人才

合同工作勞動(dòng)契約關(guān)系基于合作關(guān)系

?根據(jù)合同付酬、為知識(shí)付薪

輔助性人才

合作伙伴協(xié)作關(guān)系

基于命令和服從

?按小時(shí)或臨時(shí)簽訂的合同付薪

核心人才戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略2023/9/2633思考與練習(xí)：評(píng)估本單位的薪酬戰(zhàn)略（1）公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？依靠什么取勝？（2）在這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，需要哪些類型的人才？哪些是公司的核心人才？（3）薪酬的縱向匹配、橫向匹配與人才類型匹配的診斷（4）薪酬的外部公平、內(nèi)部公平與程序公平的診斷（5）薪酬的制度化、投入產(chǎn)出比、員工滿意度的診斷（6）和理想的薪酬戰(zhàn)略相比，公司現(xiàn)有的薪酬政策和實(shí)踐存在哪些問(wèn)題？能吸引、激勵(lì)和保留我們想要的人才嗎？能支持我們的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略嗎？下一步的改革方向是什么？2023/9/2634案例討論案例-該不該給她加薪.doc2023/9/2635基本工資的設(shè)計(jì)第三講2023/9/2636工作（職位）分析（position/jobanalysis）職位評(píng)價(jià)（position/jobevaluation）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（paystructure）薪酬調(diào)查-工資水平（marketpricereference）（0）提供基本的、完整的有關(guān)職位的信息，作為職位評(píng)價(jià)的素材和依據(jù)給職位定價(jià)（1）：評(píng)估組織內(nèi)部各職位的“相對(duì)價(jià)值”報(bào)酬要素報(bào)酬要素的評(píng)分等級(jí)各要素的權(quán)重設(shè)置評(píng)分方式形成結(jié)構(gòu)化的職位價(jià)值體系（3）：形成有機(jī)的、具有內(nèi)部一致性的工資結(jié)構(gòu)

Grade（對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行排序，劃分職位價(jià)值的區(qū)間）

Range（中值、幅度比率、上限與下限、內(nèi)部薪級(jí)、增長(zhǎng)速度）

Overlap（三種選擇：恰好接合、有缺口、有重疊）給職位定價(jià)（2）：通過(guò)薪酬調(diào)查獲得薪酬水平的外部參照系把握市場(chǎng)數(shù)據(jù)（中位數(shù)、均值、25分位、75分位，得出市場(chǎng)工資率曲線定位工資水平，得出工資政策曲線第一節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)流程2023/9/2637第二節(jié)工作分析與職位評(píng)價(jià)

什么是職位分析

——Jobanalysis，又稱工作分析，是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是應(yīng)用系統(tǒng)方法收集、分析、確定組織中職位的設(shè)置目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過(guò)程。

19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，美國(guó)開(kāi)展了科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，其中，泰勒的時(shí)間動(dòng)作研究被認(rèn)為是科學(xué)工作分析的起始。

核心是解決“某一職位應(yīng)該作什么？”和“什么樣的人來(lái)做最合適？”的問(wèn)題

主要成果為職位說(shuō)明書(shū)與任職資格2023/9/2638工作要求充分地儲(chǔ)備崗位人員，科學(xué)地管理員工，公正地考核各部門(mén)工作人員及時(shí)為各業(yè)務(wù)本部對(duì)口部門(mén)提供工作支持與指導(dǎo)充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工滿意度職位：人力資源部經(jīng)理上、下級(jí)關(guān)系直接上級(jí)：總經(jīng)理直接下級(jí)：人事調(diào)配科科長(zhǎng)、業(yè)績(jī)考評(píng)科科長(zhǎng)、勞動(dòng)工資科科長(zhǎng)

主要工作主持公司年度人力資源戰(zhàn)略制定、實(shí)施流程協(xié)調(diào)公司重要崗位的人員安排，確保重要崗位有合適人選協(xié)助總經(jīng)理管理公司的主要經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀后備人才主持定編定崗工作貫徹公司的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對(duì)公司下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動(dòng)用工增量控制等主持公司的定期業(yè)績(jī)考核工作督促培訓(xùn)部門(mén)為各營(yíng)業(yè)本部不同的技能需求制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程并組織定期的培訓(xùn)負(fù)責(zé)員工投訴、員工與公司勞動(dòng)爭(zhēng)議的解決事宜技能與經(jīng)驗(yàn)要求豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉人力資源市場(chǎng)的特點(diǎn)。從事人力資源管理工作五至十年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，具備在大型企業(yè)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)歷對(duì)人的性格與能力有敏銳的洞察與判斷力擁有良好的人際溝通能力熟悉公司所需專門(mén)或特定技能的培訓(xùn)要求和方法工作原則性強(qiáng)，處事公正、公平

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)公司總體人力資源需求的保證，管理隊(duì)伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀后備人才的培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人員的合理推薦情況招聘任務(wù)完成率重要人員及后備人才的流失率合理有效激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施情況考核工作完成的時(shí)間和質(zhì)量2023/9/26392、職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)是一種職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法，它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身的特性（比如：職位責(zé)任、技能要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程，它的評(píng)價(jià)對(duì)象是職位，而非任職者，反映的是相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值職位評(píng)價(jià)目的--公平對(duì)待員工--傳遞組織期望，指導(dǎo)員工行為職位有絕對(duì)價(jià)值嗎？采用單一方案還是多種方案評(píng)估？2023/9/2640MethodofAnalysisUsedMethodofComparisonUsedByConsideringtheEntireJob將職位視為一個(gè)整體ByConsideringJobElement考慮職位中的報(bào)酬因素Comparingjobagainstsomescale將職位與（報(bào)酬）量表相比較Classification分類法1909年提出PointMethod點(diǎn)數(shù)法1924年提出Comparingjobagainstjob將職位與職位進(jìn)行比較RankingMethod排序法FactorComparisonMethod因素比較法1926年提出職位評(píng)價(jià)方法2023/9/2641排序法根據(jù)各種職位的相對(duì)價(jià)值或?qū)M織的相對(duì)貢獻(xiàn)由高到低進(jìn)行排列。兩種常用的排序方法：交替排序法和配對(duì)比較法。交替排序法：先找出最有價(jià)值和最沒(méi)有價(jià)值的，再?gòu)氖Ｏ碌穆毼恢幸源祟愅啤Ｅ鋵?duì)比較法：將每個(gè)職位與其它職位進(jìn)行逐一比較，根據(jù)每一職位的凈勝次數(shù)進(jìn)行排序。排序法看似簡(jiǎn)單、快速、費(fèi)用低，但它會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，需要費(fèi)用很高的方法加以解決。2023/9/2642

歸類法ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician12345678

分等級(jí)把每一小類的職位放入相應(yīng)的等級(jí)把職位分成大類

把職位分成小類2023/9/2643要素比較法FactorsforcomparingKeyJobsJobTitle職位名稱CurrentPayRate現(xiàn)行工資率TechnicalKnowledge技術(shù)知識(shí)Complexityofwork工作復(fù)雜性Responsibility工作責(zé)任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.602023/9/2644三個(gè)基本特點(diǎn)：要有報(bào)酬要素；要素的等級(jí)可以量化；權(quán)重反映各要素相對(duì)的重要性。步驟：1、進(jìn)行職位分析：工作職責(zé)、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、任職資格2、確定報(bào)酬因素：技能、責(zé)任、工作條件等--以工作本身為基礎(chǔ)；以組織戰(zhàn)略和價(jià)值觀為基礎(chǔ)；不同利益群體接受--多少個(gè)報(bào)酬要素合適？3、分析報(bào)酬因素，進(jìn)行分級(jí)、定義，賦予每級(jí)相應(yīng)點(diǎn)數(shù)--等差序列；等級(jí)不宜過(guò)多；清晰描述等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)4、確定各報(bào)酬因素的權(quán)重--反映組織戰(zhàn)略；反映組織領(lǐng)導(dǎo)、委員會(huì)的意見(jiàn)點(diǎn)數(shù)法2023/9/26455、根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)，給該職位的報(bào)酬因素評(píng)分；--評(píng)估小組的組成6、將職位所得的點(diǎn)數(shù)加總；7、根據(jù)總點(diǎn)值，將職位進(jìn)行排序；8、進(jìn)行職位分等9、職位等級(jí)的調(diào)整，形成最終的職位等級(jí)圖點(diǎn)數(shù)法2023/9/2646海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于三大因素：技能水平、解決問(wèn)題能力和職務(wù)責(zé)任

知識(shí)和技能解決問(wèn)題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過(guò)程）（產(chǎn)出）hay-評(píng)估表.pdf評(píng)估方案的確定：通用方案和個(gè)性方案2023/9/2647海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素定義子因素子因素釋義技能水平要是工作績(jī)效達(dá)到可接受的水平所必需的專門(mén)知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識(shí)對(duì)該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門(mén)知識(shí)的理解。該子系統(tǒng)分八個(gè)等級(jí)，從基本的（第一級(jí)）到權(quán)威專門(mén)技術(shù)的（第八級(jí)）管理訣竅為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個(gè)等級(jí)，從起碼得（第一級(jí)）到全面的（第五級(jí)）。人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個(gè)等級(jí)解決問(wèn)題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析診斷問(wèn)題、提出、權(quán)衡與評(píng)價(jià)對(duì)策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對(duì)職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個(gè)等級(jí)，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級(jí)（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級(jí)思維難度指解決問(wèn)題時(shí)對(duì)當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個(gè)等級(jí)從幾乎無(wú)需動(dòng)腦只需按老規(guī)矩辦的第一級(jí)（重復(fù)性的），到完全無(wú)先例可供借鑒的第五級(jí)（無(wú)先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動(dòng)的自由度職務(wù)能在多大程度上對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個(gè)等級(jí)，從自由度最小的第一級(jí)（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級(jí)（一般性無(wú)指導(dǎo)的）職務(wù)對(duì)后果形成的作用該因素包括四個(gè)等級(jí)：第一級(jí)是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級(jí)是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級(jí)是分?jǐn)傂宰饔茫磁c本企業(yè)內(nèi)外其他幾個(gè)部門(mén)和個(gè)人合作，共同行動(dòng)，責(zé)任分?jǐn)?；第四?jí)是主要作用，即由本人承擔(dān)主要責(zé)任。職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果。該子因素包括四個(gè)等級(jí)，即微小的、少量的、中級(jí)的和大量的，每一級(jí)都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定2023/9/2648翰威特的職位評(píng)價(jià)表翰威特崗位評(píng)價(jià)方法之因素分析法.doc2023/9/2649IPE職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)——4個(gè)因素，10個(gè)維度1、影響貢獻(xiàn)組織影響2、溝通溝通框架3、創(chuàng)新創(chuàng)新復(fù)雜性4、知識(shí)知識(shí)寬度團(tuán)隊(duì)2023/9/2650-美國(guó)聯(lián)邦政府9要素職位評(píng)價(jià)體系

工作中所需的知識(shí)（Knowledge）工作中受到的監(jiān)督（Supervisionreceived）工作的指導(dǎo)方針（Guidelines）工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity）工作任務(wù)的范圍及其影響（Scopeandeffect）工作中的人際接觸（Personalcontacts）工作接觸的目的（Purposeofcontacts）體力要求（Physicaldemands）工作環(huán)境（Workenvironment）

2023/9/2651美國(guó)聯(lián)邦政府職評(píng)價(jià)系統(tǒng)的職位等級(jí)劃分

職位等級(jí)最低點(diǎn)值最高點(diǎn)值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

2023/9/2652職位評(píng)估結(jié)果歸等Dept公司高層董事會(huì)秘書(shū)處業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部預(yù)算管理部工程管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部客戶服務(wù)部61副總經(jīng)理秘書(shū)長(zhǎng)

60

59總經(jīng)理助理

58

57

經(jīng)理

56

55

經(jīng)理

54

經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理53

市場(chǎng)副經(jīng)理/銷(xiāo)售副經(jīng)理

52

項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

51

50

規(guī)劃師

49

董事長(zhǎng)事務(wù)助理/公司治理事務(wù)助理/投資助關(guān)系事務(wù)助理開(kāi)發(fā)專員

預(yù)算員供應(yīng)商管理/工程開(kāi)發(fā)專員建筑師客戶俱樂(lè)部主管48

董事會(huì)事務(wù)助理/股權(quán)證券事務(wù)助理

客服主管/客戶關(guān)系主管47

46

45

44

熱線接待員43

2023/9/2653海氏評(píng)分歸等2023/9/2654職位評(píng)價(jià)的案例和應(yīng)用Hay評(píng)估結(jié)果.xls2023/9/2655個(gè)性化的職位評(píng)估方案A公司工作評(píng)價(jià)因素標(biāo)準(zhǔn)表.doc2023/9/2656對(duì)點(diǎn)數(shù)法職位評(píng)價(jià)的總結(jié)1、合理確定報(bào)酬要素：要素的選擇要反映行業(yè)和戰(zhàn)略意圖2、報(bào)酬要素權(quán)重的確定3、等級(jí)和點(diǎn)數(shù)的確定4、試錯(cuò)和調(diào)整，關(guān)鍵是確定相對(duì)價(jià)值2023/9/2657對(duì)職位評(píng)價(jià)的再思考計(jì)點(diǎn)法能客觀準(zhǔn)確反映職位的價(jià)值嗎？比較法能客觀準(zhǔn)確反映職位的價(jià)值嗎？對(duì)要素比較計(jì)點(diǎn)法的探索2023/9/2658第三節(jié)市場(chǎng)薪酬調(diào)查1、薪酬調(diào)查的目的評(píng)價(jià)職位結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)確性確定薪酬水平的定位評(píng)估薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，定期調(diào)整的依據(jù)控制勞動(dòng)力成本2023/9/26592、界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)如何定義調(diào)查范圍：和職位的特點(diǎn)有關(guān)在同一地域的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同樣人才的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同樣產(chǎn)品的企業(yè)同行業(yè)的標(biāo)竿企業(yè)規(guī)模相同的企業(yè)2023/9/26603、選擇要調(diào)查的職位基準(zhǔn)職位的特征職位內(nèi)容眾所周知、相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)供求相對(duì)穩(wěn)定公司有相當(dāng)數(shù)量的人在從事這些職位涵蓋關(guān)鍵職能和層級(jí)2023/9/26614、確定調(diào)查內(nèi)容企業(yè)的基本資料職位的基本資料：包括職位描述薪酬信息：基本薪資、基本薪資+津貼、基本薪資+津貼+獎(jiǎng)金、基本薪資+津貼+獎(jiǎng)金+福利福利信息2023/9/26625、實(shí)施薪酬調(diào)查調(diào)查的方式--電話調(diào)查--郵寄調(diào)查--個(gè)人訪談2023/9/26636、分析調(diào)查結(jié)果幾個(gè)統(tǒng)計(jì)口徑頻率分布居中趨勢(shì)--算數(shù)平均數(shù)--加權(quán)平均數(shù)--中位數(shù)--四分位一些計(jì)算方法人力資源薪酬福利市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告.pdf647、如何使用薪酬報(bào)告-市場(chǎng)薪酬線

基本薪資+津貼+獎(jiǎng)金基本薪資+津貼+獎(jiǎng)金+福利基本薪資+津貼基本薪資2023/9/26652023/9/2666如何使用薪酬調(diào)查報(bào)告進(jìn)行薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分析2023/9/2667與市場(chǎng)同類職位薪資比較表

2023/9/2668分等（grade）確定每等的中位值確定每等對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間（range）確定相鄰等之間的交叉（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP工資（美元）12345等級(jí)涵蓋的職位最小值中位線最大值最小值最小值最小值最小值中位線中位線中位線中位線最大值最大值最大值工資政策線最大值第四節(jié)確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)2023/9/2669分等(paygrades)

分等是對(duì)價(jià)值相同或相近的職位進(jìn)行歸并，歸入同一薪等；就是為職位價(jià)值劃分出一系列區(qū)間。這一過(guò)程是通過(guò)職位評(píng)價(jià)得出的職位價(jià)值排序完成的。確定薪等要考慮的因素：組織規(guī)模/職位數(shù)量的多少（其他條件既定，一般而言職位數(shù)越多，薪等越多）；組織層級(jí)（一般而言，組織層級(jí)越多薪等越多，組織越趨于扁平化薪等相對(duì)較少）；管理與企業(yè)文化傾向（一般而言，企業(yè)文化傾向于縱向收入差別較大，薪等較多；傾向于平均則薪等較少）；行業(yè)性質(zhì)（一般而言，智力和能力密集型的產(chǎn)業(yè)往往采用的靈活的團(tuán)隊(duì)方式工作，組織層級(jí)相對(duì)扁平，薪等數(shù)相對(duì)較少；制造業(yè)和軟件業(yè)的差別）；工作性質(zhì)（一般而言，創(chuàng)造性、靈活性、技術(shù)性較高的職種內(nèi)其職位薪等相對(duì)較少；規(guī)則性較高的職種內(nèi)其職位薪等相對(duì)較多）；如果一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中薪等少于？個(gè)，即可認(rèn)為是“寬幅化（broadbands）”的工資結(jié)構(gòu)。2023/9/2670薪資架構(gòu)的建立依據(jù)為：職位評(píng)估的成果與市場(chǎng)數(shù)據(jù)的分析結(jié)果職位A 1,000 210,000職位B 995 無(wú)數(shù)據(jù)職位C 990 190,000職位D 975 200,000職位E 870 140,000職位F 865 121,000 職位G 855 無(wú)數(shù)據(jù)職位H 845 150,000 職位級(jí)別一職位級(jí)別二職位分值位于

900分至1000分職位分值位于810分至899分職位

評(píng)估

相關(guān)市場(chǎng)

分值

薪資水平平均值：200,000平均值：137,000中位值中位值薪資級(jí)別一職位級(jí)別二舉例中位值確定的幾種方法2023/9/2671

薪酬水平選擇相對(duì)市場(chǎng)平均水平，公司在薪酬上采取何種策略，領(lǐng)先策略、跟隨策略還是滯后策略？90p？75p？50p？25p？10p？影響因素：公司戰(zhàn)略崗位類別薪酬在公司總成本中所占的比重公司的支付能力企業(yè)文化2023/9/2672確定薪等的幅度（payrange），也叫“薪幅”、“區(qū)間”

Payrange是指一個(gè)薪等最高值與最低值之間的幅度。除了職位，能力、資歷等也會(huì)影響個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)設(shè)計(jì)薪幅要考慮的因素主要有：職位價(jià)值：職位價(jià)值大，個(gè)人努力程度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響程度也就大職位層級(jí)：層級(jí)越高，薪幅越大。因?yàn)楦呗毼簧系娜温氄?，獲得晉升的空間越小同一職位任職者的能力差距企業(yè)文化和管理傾向：一般來(lái)說(shuō)越傾向于體現(xiàn)差距，幅度越大；2023/9/2673確定薪等幅度的步驟：第一、根據(jù)市場(chǎng)薪酬線和薪酬政策線確定薪酬區(qū)間的中值（領(lǐng)先、跟隨或滯后）；第二、確定薪酬區(qū)間的浮動(dòng)幅度，一般以百分比表示（β），這個(gè)值可以通過(guò)設(shè)等（grade）時(shí)各等內(nèi)的職位價(jià)值差距來(lái)初步設(shè)定，將該薪等內(nèi)職位的（最高價(jià)值

—

最低價(jià)值）/最低價(jià)值=β`。一些經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明：

β=20－25％：較低水平的服務(wù)，生產(chǎn)，維修

β=20－40％：文書(shū)，技術(shù)，專業(yè)人員助手

β=40－50％：高水平專業(yè)工作，管理，中層管理

β=50％以上：高層管理、行政工作、高技術(shù)第三、根據(jù)中值和確定的β值來(lái)設(shè)定區(qū)間的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（設(shè)range為勻速遞增）：

下限

=中值/（1+β/2）上限=下限+下限*β還有一種計(jì)算方法，先確定上下值，再算β。第四、設(shè)置薪等內(nèi)部的薪級(jí)，可以有三種方式：均勻遞增、加速遞增、減速遞增。2023/9/2674確定相鄰薪等之間的交叉無(wú)重疊無(wú)缺口有重疊有缺口研究相鄰薪等之間的交叉，主要是基于以下考慮：企業(yè)所期望的員工分布。如果希望通過(guò)晉升使某等的員工人數(shù)增多，則要減小該等與下一等的重疊，甚至沒(méi)有重疊，形成缺口。企業(yè)的管理傾向。為了鼓勵(lì)員工晉升到某職位，缺口必須足夠大，以引導(dǎo)員工去尋求并接受提升機(jī)會(huì)或接受所需的必要培訓(xùn)。

在交叉與既定的薪酬區(qū)間相矛盾時(shí)，我們建議根據(jù)交叉去調(diào)整在上一步中認(rèn)定的薪酬區(qū)間。2023/9/2675基本薪酬等級(jí)表舉例技能檔級(jí)崗位職級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔10檔12級(jí)950010300111001190012700135001430015100159001670011級(jí)75008000850090009500100001050011000115001200010級(jí)60006400680072007600800084008800910094009級(jí)45004750500052505500575060506350665069508級(jí)34003600380040004200440046004800500052007級(jí)28002950310032503400355037003850400041506級(jí)23002400250026002700280029003000310032005級(jí)18001900200021002200230024002500260027004級(jí)13501450155016501750185019502050215022503級(jí)11001150120012501300135014501550165017502級(jí)85090095010001050110011501200125013001級(jí)6807107407708008308608909209502023/9/2676基本工資如何調(diào)整加薪和績(jī)效獎(jiǎng)金的區(qū)別加薪的重要意義2023/9/2677

如何根據(jù)績(jī)效調(diào)整基本薪酬大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD績(jī)效加薪幅度8%5%3%1%0%2023/9/2678

+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市場(chǎng)定位差距績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)2023/9/2679第五節(jié)寬帶薪酬1、寬帶薪酬的概念(美國(guó)薪酬管理協(xié)會(huì)ACA)

就是對(duì)傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中多個(gè)薪酬等級(jí)（paygrades）或狹窄的薪酬區(qū)間（narrowranges）進(jìn)行重新整合（consolidation）壓縮，使它們變成少數(shù)幾個(gè)相互很少重疊（overlap）的寬泛薪酬區(qū)間（widerranges）或薪酬寬帶（broadbands），具有代表性的薪酬區(qū)間的跨度超過(guò)100%。2023/9/26802023/9/26812023/9/2682Broadgrades雖然減少了相對(duì)的支付等級(jí)，拓寬了薪等，但仍然保持了許多傳統(tǒng)控制和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（例如，每一薪等的最高工資、最低工資）。Broadgrades一般更多被視為用于簡(jiǎn)化管理，而不是促進(jìn)事業(yè)發(fā)展的方式。Careerbands與傳統(tǒng)的薪酬實(shí)踐相差更加遙遠(yuǎn)。薪等更加少，每一薪等的幅度更寬。使用這種模式的公司，趨于強(qiáng)調(diào)事業(yè)的發(fā)展和開(kāi)放的溝通。同時(shí)，對(duì)員工和管理者進(jìn)行大量的關(guān)于這種薪酬系統(tǒng)的培訓(xùn)，以期充分發(fā)揮這種薪酬制度的效率。2023/9/26832、寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)

有利于職位輪換

部門(mén)經(jīng)理更多參與薪酬管理有利于績(jī)效文化的創(chuàng)建引導(dǎo)員工重視技能和績(jī)效提升消除了職位天花板優(yōu)勢(shì)2023/9/2684缺點(diǎn)并不適用于所有的組織

有可能使得工資支付水平偏離市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的要求高

晉升機(jī)會(huì)缺乏導(dǎo)致薪酬激勵(lì)弱化

增速過(guò)快，成本上升；規(guī)則不明，公平質(zhì)疑；同事關(guān)系緊張不足寬帶薪酬對(duì)績(jī)效評(píng)估的要求高

對(duì)部門(mén)經(jīng)理的能力要求高2023/9/26853、寬帶薪酬的適用條件目前的薪酬體系是否遇到了問(wèn)題？這種問(wèn)題能通過(guò)寬帶薪酬解決嗎？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)是否要求實(shí)行寬帶薪酬？是否已經(jīng)建立了公平公開(kāi)公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和能力評(píng)價(jià)體系？是否已經(jīng)建立了成熟的中層管理者隊(duì)伍？參與管理的積極性、人品、能力等是否具備了強(qiáng)大的薪酬預(yù)算和成本控制能力績(jī)效文化是否準(zhǔn)備就緒？員工能否接受？2023/9/2686第七章能力與薪酬.ppt為什么要對(duì)（技能）能力支付薪酬？第六節(jié)能力薪酬2023/9/2687激勵(lì)工資設(shè)計(jì)第四講2023/9/2688開(kāi)篇案例難以擺平的工資分配.doc2023/9/2689第一節(jié)激勵(lì)工資概述1、獎(jiǎng)金、變動(dòng)薪酬、績(jī)效薪酬的概念Meritpay,Meritbonus,incentivepay,variablepay,payforperformance（1）激勵(lì)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，提高效率（2）體現(xiàn)個(gè)體差異，增加員工公平感（3）降低企業(yè)固定成本壓力，更適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化獎(jiǎng)金和固定工資的激勵(lì)效果分析2023/9/2690翰威特的專業(yè)研究顯示：相比低績(jī)效的公司，高績(jī)效的公司以相同的投入?yún)s能得到更好的收益，主要是由于他們能夠更好地管理浮動(dòng)薪酬的實(shí)施。

高績(jī)效企業(yè)?有很多激勵(lì)機(jī)會(huì)

?更注重內(nèi)部溝通?更精確地設(shè)置目標(biāo)?可實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)?對(duì)個(gè)人績(jī)效的認(rèn)同低績(jī)效企業(yè)?有一些激勵(lì)機(jī)會(huì)

?缺乏溝通技巧?缺乏與員工進(jìn)行關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的溝通?績(jī)效目標(biāo)的衡量尺度太寬泛?對(duì)個(gè)人績(jī)效不能充分認(rèn)同2023/9/2691索尼前董事長(zhǎng)天外飼郎指出，從1995年底引入的績(jī)效考評(píng)體系是索尼風(fēng)光不再的罪魁禍?zhǔn)??！皹I(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”的績(jī)效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來(lái)越平庸。人們傾向于確定比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)開(kāi)始與公司玩起了討價(jià)還價(jià)的游戲。質(zhì)量管理先驅(qū)戴明認(rèn)為，“員工是為了金錢(qián)報(bào)酬才努力工作”的觀點(diǎn)簡(jiǎn)直就是侮辱人性?；诮Y(jié)果的目標(biāo)管理容易讓員工追求短期利益而損害長(zhǎng)期利益，內(nèi)在激勵(lì)是員工努力工作的重要驅(qū)動(dòng)要素，過(guò)分強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)，會(huì)讓內(nèi)在激勵(lì)逐漸弱化，進(jìn)而變得越來(lái)越依賴外在激勵(lì)。阿里巴巴的價(jià)值觀是客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，被喜愛(ài)武俠小說(shuō)的馬云稱為“六脈神劍”。每年年底的考評(píng)中，價(jià)值觀考評(píng)占50%以上的權(quán)重，考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)金掛鉤。2023/9/2692（1）要不要和績(jī)效掛鉤？

（2）到底什么是績(jī)效？績(jī)效是投入、行為（價(jià)值觀）還是結(jié)果？

（3）薪酬是和結(jié)果掛鉤還是和行為、能力掛鉤？

2023/9/26932、指導(dǎo)激勵(lì)工資設(shè)計(jì)的激勵(lì)理論基于以下理論：馬斯洛的需求層次理論(hierarchyofneedstheory)

赫茲伯格的雙因素理論（motivation-hygiene）維多克·弗洛姆的期望理論（expectancytheory）公平理論（equitytheory）強(qiáng)化理論（reinforcementtheory）目標(biāo)設(shè)置理論（goal-settingtheory）委托代理理論

獎(jiǎng)金的理論基礎(chǔ).ppt2023/9/2694第二節(jié)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的依據(jù)—績(jī)效評(píng)定獎(jiǎng)金對(duì)組織績(jī)效的推動(dòng)取決于（1）績(jī)效管理體系1、戰(zhàn)略性績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定；2、績(jī)效過(guò)程的溝通和輔導(dǎo)；3、公平合理的績(jī)效鑒定（2）獎(jiǎng)金體系1、如何根據(jù)績(jī)效結(jié)果給付獎(jiǎng)金？2、采用哪些方式把績(jī)效結(jié)果和收入進(jìn)行掛鉤？2023/9/2695第二節(jié)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的依據(jù)—績(jī)效評(píng)定績(jī)效考核難在哪里？管理平臺(tái)不具備指標(biāo)的確定評(píng)估結(jié)果的分布考核與薪酬的掛鉤直線經(jīng)理考核責(zé)任的落實(shí)績(jī)效考核.ppt2023/9/2696具體的獎(jiǎng)勵(lì)方式（1）獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)：一次性還是永久性（2）按照支付對(duì)象：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（3）時(shí)間長(zhǎng)短：短期和中長(zhǎng)期（4）具體獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源：收益分享、成本節(jié)省分享、利潤(rùn)分享、股票獎(jiǎng)勵(lì)（5）特殊人員：管理層獎(jiǎng)勵(lì)，銷(xiāo)售人員和研發(fā)人員為什么會(huì)有各種形式的獎(jiǎng)金？（績(jī)效性質(zhì)、激勵(lì)效果、成本大?。┑谌?jié)績(jī)效薪酬的各種形式2023/9/2697（1）以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：

直接計(jì)件工資計(jì)劃泰勒差別計(jì)件工資計(jì)劃梅里克多重計(jì)件工資計(jì)劃（2）以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時(shí)為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：

標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資哈爾西50—50方法羅恩計(jì)劃甘特計(jì)劃1、基于個(gè)體績(jī)效2023/9/2698計(jì)件工資產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（由時(shí)間研究確定）：50單位/小時(shí)工資最低保底額：20元/小時(shí)激勵(lì)工資率（超過(guò)50單位后的單位產(chǎn)量工資）：2元/單位產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：支付獎(jiǎng)金量支付單位時(shí)間工資總量50單位或低于50單位/小時(shí)0元/小時(shí)20元/小時(shí)（只獲得保低工資，沒(méi)有獎(jiǎng)金）60單位/小時(shí)（60－50）×2=20元/小時(shí)20+20=40元/小時(shí)70單位/小時(shí)（70－50）×2=40元/小時(shí)20+40=60元/小時(shí)直接計(jì)件工資計(jì)劃示例2023/9/2699計(jì)件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單位/小時(shí)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/小時(shí)工資率層次標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量單位產(chǎn)量的泰羅計(jì)件工資率泰羅工資單位產(chǎn)量的梅里克計(jì)件工資率梅里克工資7單位/小時(shí)0．50元/單位第一層3．50元0．50元/單位第一層3．50元8單位/小時(shí)0．50元/單位4．00元0．50元/單位4．00元9單位/小時(shí)0．50元/單位4．50元0．60元/單位第二層5．40元10單位/小時(shí)0．50元/單位5．00元0．60元/單位6．00元11單位/小時(shí)0．70元/單位第二層7．70元0．70元/單位第三層7．70元12單位/小時(shí)及以上等同于11單位/小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)

泰勒差別計(jì)件工資與梅里克多重計(jì)件工資計(jì)劃示例2023/9/26100優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資1、可能會(huì)在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、要求工人維持一個(gè)合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)督2、引進(jìn)新技術(shù)的嘗試可能會(huì)受到部分員工的抵制，因?yàn)樗麄兒茉谝孕录夹g(shù)對(duì)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測(cè)度標(biāo)準(zhǔn)能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預(yù)算的控制3、重視自身利益，忽視團(tuán)隊(duì)和組織利益4、內(nèi)部收入差距可能過(guò)大5、由于有經(jīng)驗(yàn)的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動(dòng)率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢(shì)生產(chǎn)性員工個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)、缺點(diǎn)2023/9/26101仍然采用計(jì)件，但是采用否決性指標(biāo)不單純根據(jù)數(shù)量計(jì)算獎(jiǎng)金，如海爾的3E日清卡，把數(shù)量、質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)態(tài)度量化為價(jià)值數(shù)量引入團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金基本工資+績(jī)效工資+技能工資+計(jì)件工資

計(jì)件工資的改進(jìn)2023/9/26102收益分享計(jì)劃：斯坎倫計(jì)劃、拉克計(jì)劃、改善分享計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃2、基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效2023/9/26103通過(guò)計(jì)算斯坎倫比率作為獎(jiǎng)金支付的基準(zhǔn)

斯坎倫比率=勞動(dòng)力成本產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)值斯坎倫計(jì)劃的例子：2002年某團(tuán)隊(duì)的斯坎倫比率基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫率）SVOP=10000（其中7000是銷(xiāo)售收入，3000時(shí)存貨價(jià)值）總工資額=4000斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年3月斯坎倫獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=950按基準(zhǔn)斯坎倫率計(jì)算的計(jì)劃工資額=950×40%=380本月實(shí)際勞動(dòng)力成本（實(shí)際發(fā)放工資額）=330節(jié)省成本=380－330=50（這50單位的節(jié)余的75%做為獎(jiǎng)金發(fā)放給團(tuán)隊(duì)員工）本月的斯坎倫率=330/950=35%（較之于去年降低了）

收益分享計(jì)劃——斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)員工參與制度：生產(chǎn)（部門(mén)）委員會(huì)、審查委員會(huì)基于個(gè)人的提案改善，也可以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人2023/9/26104以拉克比率作為獎(jiǎng)金發(fā)放的基準(zhǔn)增加值拉克比率=計(jì)劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值=凈銷(xiāo)售額－原料成本、購(gòu)買(mǎi)供給和服務(wù)的成本提倡員工參與管理鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作收益分享計(jì)劃——拉克計(jì)劃2023/9/261052002年某公司的拉克比率計(jì)算凈銷(xiāo)售額=7500購(gòu)買(mǎi)原材料成本=3200購(gòu)買(mǎi)各種供給的成本=250購(gòu)買(mǎi)服務(wù)的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=670；雇傭成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)為基準(zhǔn)的增加值標(biāo)準(zhǔn)=625×1.59=994顯然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基準(zhǔn)要求994，說(shuō)明本年度的績(jī)效比上年度下降了，沒(méi)有增加值余額，從而員工得不到收益的分享。

拉克計(jì)劃的例子2023/9/26106風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)分享計(jì)劃則通過(guò)在基本工資上進(jìn)行變化安排，像員工傳遞這樣一種信息：當(dāng)公司業(yè)績(jī)不好時(shí)，員工不能拿到全額的工資，一般拿80%；但通過(guò)大家的努力，公司業(yè)績(jī)好起來(lái)的時(shí)候，員工則可以拿到原來(lái)工資的140%。這樣，風(fēng)險(xiǎn)分享計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是將公司的風(fēng)險(xiǎn)部分地轉(zhuǎn)移到了員工的身上，它能夠在一定程度上促使員工具有企業(yè)合伙人的性質(zhì)，不僅共享成功也要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)了相互的合作、交流和參與。2023/9/26107二次分配模式團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后才能獲得個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金在組員間進(jìn)行分配時(shí)一般有如下四種分配方式：組員平均分配根據(jù)其對(duì)班組績(jī)效的貢獻(xiàn)大小得到不同的獎(jiǎng)金根據(jù)基本工資占班組基本工資總數(shù)的比例確定其獎(jiǎng)金比例根據(jù)職位確定獎(jiǎng)金系數(shù)上述四種分配方法的優(yōu)缺點(diǎn)班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃(team-basedincentives)的二次分配2023/9/26108優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效每年產(chǎn)生5~10個(gè)百分點(diǎn)的積極影響；比個(gè)人計(jì)劃更易于進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式；團(tuán)隊(duì)工作越來(lái)越獲得員工的支持；在一定程度上能激發(fā)員工對(duì)決策的積極參與缺點(diǎn)：雇員個(gè)人難以發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效是如何確切地與其報(bào)酬掛鉤的；也許會(huì)增加貢獻(xiàn)較大人員的流動(dòng)，他們可能會(huì)因?yàn)榕c低績(jī)效人員共同分享了成果而挫傷自己的積極性；有些員工會(huì)搭便車(chē)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)2023/9/26109案例：某美資上市咨詢公司。按行業(yè)劃分給客戶提供咨詢服務(wù)，共分財(cái)務(wù)組，快速消費(fèi)品組和工業(yè)組。A在公司多年，一直業(yè)績(jī)領(lǐng)先，但隨著從業(yè)務(wù)領(lǐng)頭羊向帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的角色發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分割及獎(jiǎng)金比例：

A：業(yè)績(jī)提成比例40%

(1人）

B：業(yè)績(jī)提成比例30%（無(wú)）

C：業(yè)績(jī)提成比例25%，業(yè)績(jī)指標(biāo)分給A50%。（2人）

D：只有底薪部分，沒(méi)有提成，全部支持A的業(yè)績(jī)發(fā)展。（1人）

結(jié)論：A只想帶著D做單，在業(yè)績(jī)逐漸擴(kuò)大時(shí)帶著C，分其業(yè)績(jī)指標(biāo)50%,不愿帶不分業(yè)績(jī)的B，或者將C發(fā)展成B。

市場(chǎng)擴(kuò)大后的重新調(diào)整和擴(kuò)大：

A：業(yè)績(jī)提成比例40%，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)比例5%。（1人）

B：業(yè)績(jī)提成比例30%（1人）

C：業(yè)績(jī)提成比例25%，業(yè)績(jī)指標(biāo)分給A50%。（3人，但很快都會(huì)升職到B，不再分給A業(yè)績(jī)）

D：只有底薪部分，沒(méi)有提成，全部支持A的業(yè)績(jī)發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)為固定團(tuán)隊(duì)，A是領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)理級(jí)別），也是從底下的業(yè)務(wù)級(jí)別發(fā)展上，一直是業(yè)績(jī)保持第一，但A考慮到職業(yè)瓶頸不能僅僅停留在業(yè)務(wù)階段，而且同樣也受到了公司內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張，于是開(kāi)始發(fā)展自己的團(tuán)隊(duì)。A的職權(quán)開(kāi)始兼顧業(yè)務(wù)本身和管理團(tuán)隊(duì)兩方面。而底下的B,C都是需要有一定的業(yè)務(wù)指標(biāo)連續(xù)完成的條件下才會(huì)有提升。B，C的矛盾在于A給的單的質(zhì)量，而且當(dāng)C達(dá)到業(yè)績(jī)上升到B時(shí)，在業(yè)績(jī)指標(biāo)上和A不會(huì)有分割。但如果B的指標(biāo)不能達(dá)標(biāo)，也會(huì)受到公司的業(yè)績(jī)壓力。2023/9/26110你所在公司有哪些基于個(gè)人或基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金體系？運(yùn)作中的難點(diǎn)在哪里？如何改進(jìn)？2023/9/261113、組織激勵(lì)計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃員工持股計(jì)劃股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃2023/9/26112利潤(rùn)分享計(jì)劃(profitsharingplan)

固定比例法：就是以稅前的或者稅后的利潤(rùn)為基數(shù)，通過(guò)確定一個(gè)固定的利潤(rùn)分享比例（a%），計(jì)算出用以分享的利潤(rùn)額，作為獎(jiǎng)金支付給員工。比例遞增法：與前者的最大不同在于這種方案下的利潤(rùn)分享比例不是固定的，而是一般隨著利潤(rùn)額的增長(zhǎng)而遞增，比如利潤(rùn)在A百萬(wàn)元的情況下，利潤(rùn)分享比例是a%；利潤(rùn)在B百萬(wàn)元時(shí)（B﹥A），利潤(rùn)分享比例就上升為b%(b﹥a)。利潤(rùn)界限法：公司事先設(shè)定好一個(gè)最低的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)作為下限，以保證股東的回報(bào)；同時(shí)也設(shè)定一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)作為上限，當(dāng)利潤(rùn)超過(guò)這個(gè)上限時(shí)公司認(rèn)為這是由整體的技術(shù)革新等因素促成的利潤(rùn)突破，于是，只有當(dāng)利潤(rùn)的超額是在這個(gè)利潤(rùn)界限的范圍內(nèi)時(shí)，才進(jìn)行利潤(rùn)的分享。在具體計(jì)算利潤(rùn)分享額時(shí)，一般有三種計(jì)算方式：2023/9/26113認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（recognitionreward）是根據(jù)企業(yè)需求，有計(jì)劃的制定一系列獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，用于認(rèn)可和激勵(lì)員工的某些特定行為。調(diào)查《美國(guó)財(cái)富1000強(qiáng)薪酬的變化趨勢(shì)》表明，企業(yè)已越來(lái)越多的使用認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，這使其逐漸成為整體薪酬的一個(gè)重要部分。美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)向其在美國(guó)的4617個(gè)會(huì)員企業(yè)發(fā)放了調(diào)查問(wèn)卷，回收了來(lái)自554個(gè)企業(yè)的反饋，在被調(diào)查的組織當(dāng)中90%的都有認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，大約有90%的組織年復(fù)一年地持續(xù)著他們所有業(yè)已存在的認(rèn)可計(jì)劃，有一半的組織稱他們計(jì)劃在來(lái)年實(shí)施一些新的計(jì)劃。認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃引導(dǎo)管理者將精神認(rèn)可與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有效結(jié)合，更有效的提升員工積極性和滿意度，并且其靈活性和針對(duì)性的特點(diǎn)適用于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段。4、各種特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)——認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（Recognitionreward）

2023/9/26114聯(lián)邦快遞的特別績(jī)效獎(jiǎng)聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對(duì)工作做評(píng)估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績(jī)。其中幾種比較主要的獎(jiǎng)勵(lì)有：BravoZulu（祖魯獎(jiǎng)）：獎(jiǎng)勵(lì)超出標(biāo)準(zhǔn)的卓越表現(xiàn)。Finder’sKeepers(開(kāi)拓獎(jiǎng))：給每日與客戶接觸、給公司帶來(lái)新客戶的員工以額外獎(jiǎng)金。BestPracticePays（最佳業(yè)績(jī)獎(jiǎng)）：對(duì)員工的貢獻(xiàn)超出公司目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)以一筆現(xiàn)金。GoldenFalconAwards（金鷹獎(jiǎng)）：獎(jiǎng)給客戶和公司管理層提名表彰的員工。TheStar/Superstarawards（明星／超級(jí)明星獎(jiǎng)）：這是公司的最佳工作表現(xiàn)獎(jiǎng)，相當(dāng)于受獎(jiǎng)人薪水2-3%的支票。2023/9/26115優(yōu)點(diǎn)：成本低、靈活性強(qiáng)、激勵(lì)效果好人為了什么而努力工作？來(lái)自激勵(lì)理論的回答設(shè)計(jì)認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃--認(rèn)可什么？--如何認(rèn)可？--如何讓員工珍惜這種認(rèn)可？2023/9/26116形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)改進(jìn)措施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)組織績(jī)效獎(jiǎng)績(jī)效認(rèn)可獎(jiǎng)應(yīng)用特性比較2023/9/26117案例一些著名公司的獎(jiǎng)金體系介紹績(jī)效與薪酬掛鉤機(jī)制.doc2023/9/261181、高管薪酬根據(jù)《公司法》第217條第（一）項(xiàng)的規(guī)定，公司高級(jí)管理人員，是指公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會(huì)秘書(shū)和公司章程規(guī)定的其他人員。1980年，CEO薪酬是工人平均薪酬的42倍，到了1996年，增長(zhǎng)到209倍，2007年美國(guó)大企業(yè)CEO的平均薪水是普通雇員的364倍，這意味著美國(guó)大企業(yè)CEO一天工資相當(dāng)于普通員工的年薪。

第四節(jié)特殊群體的績(jī)效薪酬2023/9/26119高層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬⑴、固定工資2023/9/26120⑵、對(duì)高層經(jīng)理人員的短期激勵(lì)⑶、對(duì)高層經(jīng)理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)

主要形式：年度獎(jiǎng)金，根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況，以固定薪酬為基數(shù)計(jì)算2023/9/26121長(zhǎng)期激勵(lì)（股票期權(quán)）的比重及數(shù)量不斷上漲股票期權(quán)行權(quán)收益中位數(shù)從1985年的4947美元上升到1997年的88萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了178倍；同期工資與獎(jiǎng)金的中位數(shù)僅從73萬(wàn)美元上升到122萬(wàn)美元，增長(zhǎng)不到一倍.單位：10億美元2023/9/26122長(zhǎng)期激勵(lì)方案概述對(duì)員工的稅收影響對(duì)公司的稅收影響會(huì)計(jì)現(xiàn)金流非法定股票期權(quán)（nonqualifiedstockoptions/NQSOs）可以在一定期限內(nèi)以事先確定的行權(quán)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票期權(quán)行使期權(quán)時(shí)按個(gè)人收入納稅；出售股票的損益則繳納資本利得稅（capitalgainsrates）獲得與員工從行使股票期權(quán)所獲得收益相等的抵免稅額以公平市場(chǎng)價(jià)格發(fā)行的期權(quán)不影響公司損益，除非公司為了確認(rèn)費(fèi)用的目的而采用第123號(hào)規(guī)定2從員工行使期權(quán)中獲得的現(xiàn)金及由于抵稅所得到的收益作為現(xiàn)金凈流入股票期權(quán)（incentivestockoptions/ISOs）符合美國(guó)稅法某些條款要求的股票期權(quán)行使期權(quán)是無(wú)需納稅；出售因行使期權(quán)所獲得的股份需繳納資本利得稅無(wú)抵免稅額同上除了沒(méi)有獲得抵免稅額外，其他同NQSOs附加期權(quán)（reloadoptions）以股份來(lái)行使期權(quán)時(shí)，獲得與此股份數(shù)量相等的附加期權(quán)同上同上若公司以公平市場(chǎng)價(jià)授予附加期權(quán)且員工提交的是“到期股份”時(shí)，會(huì)計(jì)入公司費(fèi)用員工行使期權(quán)時(shí)無(wú)現(xiàn)金流出

對(duì)經(jīng)理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案2023/9/26123股票增值權(quán)（SARs）員工無(wú)需購(gòu)買(mǎi)公司股票即可獲得自公司股票授予之日后的股票增值，以現(xiàn)金或股票支付一旦行使，增值部分繳納個(gè)人所得稅獲得相應(yīng)的抵免稅額可變會(huì)計(jì)記賬法（即每個(gè)季度按股票增值額調(diào)整會(huì)計(jì)費(fèi)用）當(dāng)公司向員工支付現(xiàn)金時(shí)，會(huì)造成現(xiàn)金流出限制性股票（restrictedstock）直接的股票獎(jiǎng)勵(lì)，通常在員工完成了規(guī)定的服務(wù)期限后，授予股票限制取消后視作個(gè)人所得收入獲得相應(yīng)的抵免將授予當(dāng)天的股票市場(chǎng)價(jià)值在限制期內(nèi)攤銷(xiāo)無(wú)現(xiàn)金流出業(yè)績(jī)單位/股票（performanceunits/shares）根據(jù)考核期內(nèi)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況向員工支付現(xiàn)金或股份若員工得到該項(xiàng)薪酬，則按個(gè)人所得收入納稅若公司是在年終之后的2個(gè)半月內(nèi)支付該項(xiàng)薪酬，則要累加相應(yīng)的免稅額可變會(huì)計(jì)記賬法若支付現(xiàn)金，造成現(xiàn)金流出；若支付股票，則無(wú)現(xiàn)金流出虛擬股票（phantomstock）這種薪酬是業(yè)績(jī)單位，而不是真正的股票，其價(jià)值取決于公司股票價(jià)值的升值，并按預(yù)定的時(shí)間支付與業(yè)績(jī)股票相似獲得相應(yīng)抵免稅額若以現(xiàn)金支付、則同SARs；若以股票支付，則同限制性股票若以現(xiàn)金支付則有現(xiàn)金流出（續(xù)上表）2023/9/26124股票期權(quán)股票期權(quán)激勵(lì)，又稱為股票認(rèn)股權(quán)，是指公司向期權(quán)受益人贈(zèng)予在未來(lái)一定期限內(nèi)以確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利，獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工在達(dá)到規(guī)定的期限并滿足了規(guī)定的相關(guān)條件后，即可行使權(quán)利獲得一定數(shù)量的本公司股票。股票期權(quán)對(duì)于持有者來(lái)說(shuō)，它是一種購(gòu)買(mǎi)權(quán)利而不是義務(wù)。

優(yōu)缺點(diǎn)分析某股份有限公司股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃例子

2023/9/26125限制性股票限制性股票（Restrictedstock）是一種常見(jiàn)的股票激勵(lì)形式，要求股票持有者在出售股票之前需要為企業(yè)服務(wù)一定的年限或者完成特定的企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)（RalucaGeorgiana，2009）。激勵(lì)對(duì)象無(wú)需投資或只需付出很少投資額就可以獲得全值股票獎(jiǎng)勵(lì)，但他們?cè)谙拗破趦?nèi)不得隨意處置股票，如果在這個(gè)限制期內(nèi)經(jīng)營(yíng)者辭職或被開(kāi)除了，股票就會(huì)因此而被沒(méi)收。一旦限制解除，該激勵(lì)對(duì)象即可獲得股票，立即擁有企業(yè)財(cái)產(chǎn)的部分財(cái)產(chǎn)權(quán)，可以享受企業(yè)的分紅。限制性股票(restrictedstock)方案的設(shè)計(jì)從國(guó)外的實(shí)踐來(lái)看，限制主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是獲得條件；二是出售條件，但一般來(lái)看重點(diǎn)是在第二個(gè)方面。優(yōu)缺點(diǎn)分析花旗銀行的限制性股票激勵(lì).doc2023/9/26126虛擬股票虛擬股票期權(quán)是股票期權(quán)的衍生品，其與股票期權(quán)有共同的理論基礎(chǔ)，是基于股票期權(quán)的基本事實(shí)框架發(fā)展起來(lái)的。虛擬股票（PhantomStocks）虛擬股票是在不改變現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下，公司以合同的形式授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的、類似于股票的收益權(quán)，被授予者在任期內(nèi)可以根據(jù)被授予虛擬股票的數(shù)量參與公司的分紅并享受股價(jià)升值的收益。如果實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)公司時(shí)自動(dòng)失效。在虛擬股票持有人實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)條件下，公司支付給持有人收益時(shí)，既可以支付現(xiàn)金、等值的股票，也可以支付等值的股票和現(xiàn)金相結(jié)合。優(yōu)缺點(diǎn)分析虛擬股票的例子2023/9/26127股票增值權(quán)股票期權(quán)激勵(lì)，又稱為股票認(rèn)股權(quán)，是指公司向期權(quán)受益人贈(zèng)予在未來(lái)一定期限內(nèi)以確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利，獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工在達(dá)到規(guī)定的期限并滿足了規(guī)定的相關(guān)條件后，即可行使權(quán)利獲得一定數(shù)量的本公司股票。股票期權(quán)對(duì)于持有者來(lái)說(shuō)，它是一種購(gòu)買(mǎi)權(quán)利而不是義務(wù)。

優(yōu)缺點(diǎn)分析某股份有限公司股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃例子

2023/9/26128管理層收購(gòu)管理層收購(gòu)（ManagementBuy-Outs，即MBO）是指：公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購(gòu)本公司的一種行為，從而引起公司所有權(quán)、控制權(quán)、剩余索取權(quán)、資產(chǎn)等變化，通過(guò)收購(gòu)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者。優(yōu)缺點(diǎn)分析管理層收購(gòu)的例子

2023/9/26129基于股權(quán)的長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)總結(jié)激勵(lì)對(duì)象股票來(lái)源股票分配業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)行權(quán)價(jià)格和時(shí)間2023/9/261302023/9/26131高管薪酬高管薪酬如何定？根據(jù)內(nèi)部公平性還是外部競(jìng)爭(zhēng)性？和普通員工的差距多少倍是合理的？幾年來(lái)，杜邦公司一直在參照公司其他高管的薪酬水平來(lái)調(diào)整CEO的總現(xiàn)金收入和總直接收入；其薪酬委員會(huì)設(shè)定的CEO薪酬范圍分別是2-3倍（總現(xiàn)金薪酬）和3-4倍（總直接薪酬）（DuPontdeNemours&Co，2008年）。全食食品營(yíng)銷(xiāo)公司則采用跨度更大的另外一種比對(duì)方式，其高管薪酬不高于所有全職員工平均現(xiàn)金收入的19倍（WholeFoodsMarketsInc.,2007年）。英特爾運(yùn)用內(nèi)部薪酬公平性來(lái)監(jiān)控高管薪酬。雖然沒(méi)有固定比例，但“CEO的總收入一般都在每一位執(zhí)行副總裁的1.5到3倍這一區(qū)間里”（IntelCorp.，2008年）。A股企業(yè)2008年高管最高的現(xiàn)金總收入的確有隨業(yè)績(jī)下降的趨勢(shì)。但值得注意的是，相比去年，中國(guó)A股企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑了12.2％，但高管的最高現(xiàn)金總收入僅下降了3.9％2023/9/26132提成，傭金(commission)獎(jiǎng)金(bonusplans)2、銷(xiāo)售人員績(jī)效薪酬2023/9/26133華信惠悅?cè)蛘{(diào)研結(jié)果，全球調(diào)研中采用目標(biāo)獎(jiǎng)金的公司比例較高。2023/9/26134銷(xiāo)售人員薪酬的一般構(gòu)成及其組合計(jì)劃純基薪計(jì)劃（salary-onlyplans）純傭金計(jì)劃(commission-onlyplans)基薪+傭金計(jì)劃(salarypluscommission)基薪+獎(jiǎng)金計(jì)劃(salaryplusbonusplans)混合計(jì)劃（基薪+獎(jiǎng)金+傭金/combinationplans）2023/9/26135純基薪計(jì)劃（salary-onlyplans）2023/9/26136純傭金計(jì)劃(commission-onlyplans)業(yè)績(jī)結(jié)果（performanceresults）可變報(bào)酬支付（variablepay）恒定性比率（constantrate）業(yè)績(jī)結(jié)果（performanceresults）可變報(bào)酬支付（variablepay）遞增比率（acceleratedrate）業(yè)績(jī)結(jié)果（performanceresults）可變報(bào)酬支付（variablepay）遞減比率（deceleratedrate）業(yè)績(jī)結(jié)果（performanceresults）可變報(bào)酬支付（variablepay）混合性比率（combinationrate）2023/9/26137基薪+傭金計(jì)劃(salarypluscommission)2023/9/26138可變報(bào)酬基本薪酬強(qiáng)調(diào)收入的保障性銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的可控程度/工作主導(dǎo)新市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘/銷(xiāo)售人員的技能要求支付周期適用的產(chǎn)業(yè)環(huán)境75%25%幾乎不強(qiáng)調(diào)很高很低按周初創(chuàng)期的公司；直銷(xiāo)（door-to-doorsales）；高激勵(lì)定位；傭金導(dǎo)向較強(qiáng)；較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷(xiāo)售人員從事一般性的銷(xiāo)售工作；中等的管理控制；服務(wù)性的銷(xiāo)售（如保險(xiǎn)公司等）25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司；銷(xiāo)售人員與其他市場(chǎng)因素對(duì)業(yè)績(jī)的影響相當(dāng)；較高的管理控制；工業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售（如化學(xué)品、工具等）10%90%非常重視低不一定（通常較低）按年度銷(xiāo)售人員對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的控制很有限；銷(xiāo)售新人；嚴(yán)格的管理控制；能力支付為導(dǎo)向；銷(xiāo)售過(guò)程基于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)2023/9/26139銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續(xù)性，防止人員流動(dòng)頻繁，但如果沒(méi)有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷(xiāo)售員工提升業(yè)績(jī)，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷(xiāo)售額，但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)"狀況"，銷(xiāo)售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷(xiāo)售隊(duì)伍容易分崩離析。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷(xiāo)售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系。反之，如果一