連鎖藥店全面預(yù)算管理

連鎖藥店全面預(yù)算管理主講：張延波教授2006年4月太原一、連鎖藥店盈利模式及評述第一種：高毛利低流量低成本模式目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的。但隨著壟斷被打破，特別是多次降價潮的涌動，平價藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經(jīng)到了微利邊緣甚至虧損。第二種：低價低毛利高流量模式流量高，銷售額就高從而通過快速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)回報率。目前在國內(nèi)鬧得沸沸揚揚的平價藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。藥品對大部分消費者來說，并不是每日生活必需品，因此降價并不能產(chǎn)生持久性的高周轉(zhuǎn)。大部分藥品沒有價格需求彈性或彈性很小，因此降價不能百分之百地使需求量擴大。換句話講，低價高流量的模式對藥店來說也非最佳選擇。二、連鎖藥店當前的總體績效狀況藥品平價大賣場巨大沖擊，導(dǎo)致終端藥店：2003年：1/3虧損，1/3保本，1/3盈利2004年：1/2虧損，1/3保本，1/6盈利2005年：形勢更加嚴峻盈利企業(yè)平均凈利潤率：3%左右問題的現(xiàn)象與本質(zhì)有人說發(fā)生這樣的問題的原因是這些商業(yè)企業(yè)的網(wǎng)點布局不合理，低水平重復(fù)建設(shè)所致；有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規(guī)?；慕?jīng)營所致；有人說這是藥價不斷下滑、招標購藥等因素造成獲利能力下降所致；有人說是各種經(jīng)營成本：倉儲、配送、管理、場租、人工等費用過高；有人說是平價藥品超市的超低價位競爭；還有人認為是國家政策：藥品連續(xù)八次降價、藥店及連鎖藥店的準入堡壘解除與條件放松。原因究竟何在？三、連鎖藥店績效增長的出路基本路徑：降低成本，擴大銷售，提高利潤率競爭理念：比較優(yōu)勢盈利模式：高產(chǎn)品利潤盈利模式管理平臺：全面預(yù)算管理高產(chǎn)品利潤模式要點簡介利潤點：比較優(yōu)勢及盈利產(chǎn)品組合利潤杠桿打造：運作執(zhí)行是關(guān)鍵目標市場定位與培育核心競爭力風險控制+資源整合+管理協(xié)同+信息共享四、連鎖藥店管理的境況及問題根源

1.被動/滯后/尷尬的管理境況及表現(xiàn)2.問題的八大根源所在

缺乏明確的可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實施路徑

缺乏明確的年度績效目標及嚴格的考核與獎罰兌現(xiàn)機制

缺乏可操作性的數(shù)量化與時間化的控制標桿尺度

缺乏適時監(jiān)控性的信息報告、風險監(jiān)測與危機預(yù)警機制

缺乏協(xié)同而高效率的行權(quán)規(guī)則與制度規(guī)范

缺乏一支高素質(zhì)的財務(wù)組織隊伍與前置化的財務(wù)管理模式

缺乏對人性本質(zhì)的深刻認知、認同、充分尊重與順勢利導(dǎo)

缺乏資源配置、管理協(xié)同、信息共享等的一體化整合平臺五、全面預(yù)算管理的涵義◆全面預(yù)算管理，索本溯源，就是依循戰(zhàn)略規(guī)劃與管理目標導(dǎo)向，而將連鎖藥店各層次、各環(huán)節(jié)、各責任中心乃至個人的經(jīng)營管理活動與資源的整合配置秩序，通過“量化”的方式協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，并本著“人本”理念，借助嚴格而明確的獎罰兌現(xiàn)機制，推動連鎖藥店高效、有序化運行的制度裝置?！艋谌骖A(yù)算特有的財務(wù)歸屬性及其與現(xiàn)金的密不可分性，決定了全面預(yù)算管理的主線條也就是以現(xiàn)金存量與流量為主線條的決策、規(guī)劃、整合、配置、協(xié)調(diào)、控制、督導(dǎo)、監(jiān)察與考核的過程。六、連鎖藥店全面預(yù)算體系及其設(shè)計

1.連鎖藥店預(yù)算管理組織及其權(quán)責①預(yù)算管理組織設(shè)計原則（六必須）②預(yù)算管理組織模式與適用條件③預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)④預(yù)算管理組織職能與權(quán)責⑤預(yù)算管理組織效率與績效標準⑥財務(wù)組織及其預(yù)算管理職能與權(quán)責（六大基本職能）2.連鎖藥店預(yù)算責任中心及其權(quán)責①預(yù)算責任中心設(shè)計原則②預(yù)算責任中心模式③各層級預(yù)算責任中心職能與權(quán)責④各層級預(yù)算責任中心效率與績效標準3.連鎖藥店戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標規(guī)劃

①戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標規(guī)劃邏輯②市場競爭強制與預(yù)算績效標準（標桿）③利益均衡與預(yù)算目標調(diào)整④資源支持能力與預(yù)算目標實現(xiàn)進程4.連鎖藥店預(yù)算責任目標及其分解落實①投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定②利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定（區(qū)分自然利潤中心與人為利潤中心）③成本中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定④費用中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定5.連鎖藥店《預(yù)算管理目標責任書》及報表體系①《預(yù)算管理目標責任書》及權(quán)責利約定

《投資中心預(yù)算管理目標責任書》及權(quán)責利關(guān)系規(guī)則約定

《利潤中心預(yù)算管理目標責任書》及權(quán)責利關(guān)系規(guī)則約定

《成本中心預(yù)算管理目標責任書》及權(quán)責利關(guān)系規(guī)則約定

《費用中心預(yù)算管理目標責任書》及權(quán)責利關(guān)系規(guī)則約定②責任預(yù)算報表體系

投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定

利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定

工程項目責任預(yù)算報表體系及邏輯結(jié)構(gòu)

非責任事項特別處置預(yù)算③責任預(yù)算報表編制的中難點說明

滾動預(yù)算如何“滾”

資本支出預(yù)算如何編制

預(yù)算編制需要格式化嗎

如何在不同部門進行費用分配

預(yù)算績效標桿如何厘定6.連鎖藥店預(yù)算編報組織程序7.連鎖藥店預(yù)算啟動（執(zhí)行）審批規(guī)則①實踐中預(yù)算執(zhí)行存在的幾個突出問題②建立預(yù)算啟動審批制度的重大意義③預(yù)算啟動審批須遵循的基本原則④預(yù)算啟動審批權(quán)限劃分⑤預(yù)算啟動審批程序⑥預(yù)算啟動審批書及其內(nèi)容格式

8.連鎖藥店預(yù)算調(diào)整審批規(guī)則①預(yù)算的剛性與彈性②實踐中預(yù)算調(diào)整存在的突出問題③建立預(yù)算調(diào)整審批制度的重大意義④預(yù)算調(diào)整審批的基本原則⑤預(yù)算調(diào)整方法⑥預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限⑦預(yù)算調(diào)整審批程序⑧預(yù)算調(diào)整審批書及其內(nèi)容格式9.連鎖藥店預(yù)算糾紛仲裁規(guī)則①預(yù)算執(zhí)行中的矛盾與利益糾紛②預(yù)算糾紛協(xié)調(diào)的基本對策③預(yù)算糾紛仲裁規(guī)則10.連鎖藥店預(yù)算信息報告規(guī)范①預(yù)算信息報告主體②預(yù)算信息質(zhì)量標準③預(yù)算信息報告標準④預(yù)算信息報告格式⑤預(yù)算信息報告頻率及內(nèi)容⑥預(yù)算信息反饋方式⑦預(yù)算信息報告牽制機制⑧預(yù)算信息報告責任問咎制附注：預(yù)算信息報告頻率及內(nèi)容設(shè)計a適時監(jiān)控報告—日報/旬報

關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績?nèi)眨ㄑ﹫?/p>

現(xiàn)金流量日（旬）報

重點責任事項日（旬）報b階段執(zhí)行進度報告—月報/季報/中報

利潤預(yù)算月（季/中）報

現(xiàn)金流量月（季/中）報

資產(chǎn)負債月（季/中）報

資本支出月（季/中）報

關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績月（季/中）報

重點責任事項月（季/中）c周期總結(jié)評價報告—年報/竣工報告

利潤預(yù)算年報

現(xiàn)金流量年報

資本支出年報

非責任事項特別處置預(yù)算年報

重點責任事項年報

資產(chǎn)負債年報

關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績年報11.連鎖藥店預(yù)算關(guān)鍵業(yè)績(KPI)風險預(yù)警①關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風險預(yù)警頻率與組織程序②各層級責任中心關(guān)鍵業(yè)績預(yù)警指標體系及種類（財務(wù)業(yè)績/管理責任）③關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標取數(shù)④關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標預(yù)警標桿⑤關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標預(yù)警分值計算⑥關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風險等級表⑦關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風險預(yù)警臺歷⑧關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風險預(yù)警與考核掛鉤方式12.預(yù)算管理績效考核①預(yù)算績效考核體系—依據(jù)《預(yù)算管理目標責任書》②預(yù)算績效考核指標取數(shù)③預(yù)算績效考核指標分值（權(quán)重）--依據(jù)戰(zhàn)略/管理側(cè)重點變化，按年實行動態(tài)調(diào)整④預(yù)算績效考核標桿⑤預(yù)算績效考核分值計算⑥預(yù)算績效考核與薪酬掛鉤方式⑦管理性責任中心預(yù)算績效考核規(guī)則⑧管理性責任中心對業(yè)務(wù)性責任中心績效考核與獎罰掛鉤方式七、連鎖藥店預(yù)算實施的關(guān)鍵配套保障制度

《薪酬計劃》（管理層/員工）

《財務(wù)戰(zhàn)略綱要與管理體制》

《現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一管理制度》

《藥品采購/配送/儲存/退還管理制度》

《非經(jīng)營性資產(chǎn)采購管理制度》

《成本費用管理制度》

《業(yè)務(wù)開發(fā)與市場進入決策規(guī)程》

《審計監(jiān)察管理制度》

《收入與商業(yè)信用管理制度》

《工程項目及資本支出決策控制制度》

《經(jīng)濟運行分析會議制度》

《財務(wù)組織與團隊建設(shè)制度》

《融資與抵押擔保管理制度》

《創(chuàng)新建議提案獎勵制度》

《關(guān)鍵及突出貢獻人員“無憂慮計劃”》

《崗位任務(wù)細化指導(dǎo)規(guī)范》

《重大投融資/研發(fā)項目及實施方案論證規(guī)程》

《稅收籌劃指導(dǎo)綱要》

《融資與抵押擔保管理制度》

《供應(yīng)商資金往來結(jié)算管理制度》

《合同簽訂與審核管理制度》

《品類（供應(yīng)商）經(jīng)濟貢獻與競爭力評價體系》

《財務(wù)及預(yù)算信息報告制度》

《財務(wù)風險監(jiān)測與危機預(yù)警系統(tǒng)》

《消防與安全管理制度》

《緊急危機處理規(guī)程》

《人力資源管理制度》八、當前預(yù)算管理過程存在的主要問題1.預(yù)算目標規(guī)劃缺乏市場開拓意識，靠天吃飯現(xiàn)象嚴重2.風險抗御能力低下，財務(wù)危機隱患堪憂3.財務(wù)組織功能乏力，資金“多頭散狀”管理矛盾突出4.預(yù)算督導(dǎo)、監(jiān)控、協(xié)調(diào)工作不能適時跟進5.預(yù)算隨意性較大，剛性約束力不足6.責任落實不深入，考核制度激勵與約束功能乏力7.總部與下屬連鎖藥店權(quán)責利關(guān)系紊亂，資源一體化整合、管理協(xié)同及信息共享功能匱乏，風險監(jiān)測與危機預(yù)警機制不健全九、預(yù)算:從編制到最終成功,路漫漫其修遠兮

預(yù)算的成敗關(guān)乎著公司的未來；然預(yù)算或成或敗，最為關(guān)鍵的卻非在于預(yù)算本身

100家企業(yè)預(yù)算=不足10家成功+70家流于形式+約20家加速滅亡

預(yù)算管理必須穩(wěn)步推進，欲速則不達十、連鎖藥店預(yù)算管理基礎(chǔ)工作建設(shè)1.基于ERP的電子商務(wù)平臺,實現(xiàn)管理“七統(tǒng)一”

統(tǒng)一財務(wù)核算，實施付款“五單匹配”控制

統(tǒng)一供應(yīng)管理

統(tǒng)一配送管理

統(tǒng)一庫存管理

統(tǒng)一連鎖管理

統(tǒng)一質(zhì)量管理

統(tǒng)一物價管理2.明確可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實施路徑，徹底拋棄既往“重經(jīng)營，輕管理”的思維理念與行為偏好，確立“風險控制、銷售增長、獲取利潤”三者并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡為依托的決策管理與經(jīng)濟運行的總體思路3.本著“五權(quán)集中、五項管理、五事授權(quán)”原則，建立健全科學(xué)而高效率的以強化風險控制與謀求資源一體化整合協(xié)同為宗旨的中央集權(quán)型財務(wù)管理體制，以及以適應(yīng)區(qū)域市場環(huán)境和強化競爭應(yīng)變能力為出發(fā)點的、基于總部統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃與責任績效目標約束下的動態(tài)授權(quán)型經(jīng)營管理體制

4.本著“把控兩頭，梳理中間”的原則，在首先堵住成本費用浪費與低效甚至負效的開支漏洞的基礎(chǔ)上，經(jīng)濟作業(yè)流程，優(yōu)化管理基礎(chǔ)。做到該花的錢一分不必少花，不該花的錢一分不得多花

5.基于“管理責任下壓，強化節(jié)約意識”的宗旨，建立健全非經(jīng)營性資產(chǎn)的管理制度與控制措施：

本著“誰使用、誰負責、對誰考核”的原則，對總部及各連鎖藥店實施“非經(jīng)營性資產(chǎn)責任登記制度”，并參照相當于銀行貸款利率的標準，對各部門、各連鎖藥店占用的非經(jīng)營性資產(chǎn)計算資產(chǎn)占用費，并納入年度績效考核。

建立健全常用非經(jīng)營性資產(chǎn)（含內(nèi)部工程用材料，尤其是主料）的市場價格信息庫（按月或季更新一次），在便于預(yù)算標準制定，強化對采購環(huán)節(jié)控制的同時，杜絕或減少“不當”與“不利”行為的發(fā)生。

統(tǒng)一非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購的決策與控制權(quán)，必須將非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購的渠道掌握于企業(yè)而非采購員個人手中。凡非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購與領(lǐng)用，必須有嚴格的預(yù)算標準及審批控制程序；凡內(nèi)部工程性材料采購與領(lǐng)用，無論是企業(yè)自行采購、施工單位自行攜帶抑或協(xié)作單位直接送料，均須由總部財務(wù)人員會同采購人員、物業(yè)人員、領(lǐng)用人員進行現(xiàn)場驗收，辦理視同入庫與視同領(lǐng)用手續(xù)，在有效防范浪費、質(zhì)次價高及其他“不當”行為等的同時，能夠?qū)⒄麄€材料采購與領(lǐng)用納入企業(yè)財務(wù)部門的統(tǒng)一控制之下。

對非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購、庫存、領(lǐng)用等實行按月滾動報賬制度，并跟進“隨機性”的審計督察工作。

建立健全非經(jīng)營性資產(chǎn)(材料)成本節(jié)約與超支獎罰規(guī)則

對非經(jīng)營資產(chǎn)實施責任登記與采購、庫存、領(lǐng)用、滾動報賬等的目的在于：a摸清家底，并為實施預(yù)算管理及考核提供準確的基礎(chǔ)；b通過將管理責任下壓，增強責任心，保障財產(chǎn)安全；c強化節(jié)約意識，減少非經(jīng)營性資產(chǎn)占用;d明確“究竟進了多少,用了多少,余了多少”，從而對整個的非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購與使用情況做到心中有數(shù)；e比照預(yù)算及價格信息庫水平，檢查分析非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購與使用是否符合預(yù)算，是否存在“不當”或不利的情形；f減少因經(jīng)常性盤點而在人力與時間等方面造成的浪費;g為審計監(jiān)察提供依據(jù)，在有利于財務(wù)督控工作的同時，發(fā)現(xiàn)其中的問題所在。6.規(guī)范與嚴格合同審批程序，統(tǒng)一簽約權(quán)限，建立健全藥品及供應(yīng)商“聚客貢獻度”、“利潤貢獻度”等經(jīng)濟貢獻與競爭力評價體系。目的：

謹防“并從口入”，強化“風險控制”，實現(xiàn)“風險控制、銷售增長、獲取利潤”三重目標協(xié)調(diào)平衡

調(diào)整與不斷優(yōu)化藥品品牌（類）與供應(yīng)商結(jié)構(gòu)以及貨源渠道，淘汰低效甚至負效藥品及供應(yīng)商；

防止或減少某些藥品品牌（類）或供應(yīng)商銷售增長越快，藥店損失越大等情形的發(fā)生；

針對不同排名類別，在簽約標準以及貨款結(jié)算等方面分別采取不同的優(yōu)惠或限制政策；

便于從根本上查找影響藥店績效增長的原因所在。十一、連鎖藥店預(yù)算成敗的“十九大”關(guān)鍵關(guān)鍵之一深刻領(lǐng)悟“9-72字訣”，確立預(yù)算成功的管理法則

市場開拓，目標導(dǎo)向

快異制勝，績效至上

人本依歸，利益驅(qū)誘

行權(quán)配責，獎懲聯(lián)動

先算后干，督導(dǎo)勿懈

收支兩線，看著花錢

主次有序，嚴而不廢

營業(yè)未動，財務(wù)先行

美美與共，文化歸宗關(guān)鍵之二企業(yè)沒有理想與信念，如同人沒有靈魂，絕不可能成就一番真正的事業(yè)

1.對于諸多中國企業(yè)來講，管理上所面臨的最大的障礙，并非源于既有的這樣或那樣的客觀問題或背景劣勢，而在于人們長期所養(yǎng)成的“慣性”的思維理念與行為模式。常常的，任憑你有多么正確的思想或合理的主張，在人們的“慣性”面前常常顯得那么的蒼白乏力、尷尬無奈與難以作為。2.自利性是人的本質(zhì)。企業(yè)治理的最高境界其實并非在于引入這樣或那樣的所謂先進的管理模式或方法，而在于對人性本質(zhì)的深刻認知、認同與充分尊重，在于能否通過具有激勵與約束的制度形式，將每個人源于追求“自我利益最大化”所誘發(fā)的積極性、創(chuàng)造性與責任感，導(dǎo)入企業(yè)整體的發(fā)展軌道上來，從而整合凝聚成企業(yè)團隊形式的積極性、創(chuàng)造性與責任感。3.意欲充分開發(fā)、調(diào)動與凝聚總部及連鎖藥店各部門、各層次、各環(huán)節(jié)及其責任人與員工員工的積極性、創(chuàng)造性、責任感與團隊歸屬意識，要求企業(yè)所有的制度建設(shè)或改革舉措必須能夠直接而強力地觸及到個人的切身利益，并在尊重“人本”的基礎(chǔ)上，使企業(yè)整體的決策管理模式由“行政命令役使型”轉(zhuǎn)為“績效目標誘導(dǎo)型”，即由“要我好好干”轉(zhuǎn)為“我得好好干”。為此，必須通過富有激勵與約束的制度的形式，在個人或局部利益目標與團隊整體利益目標之間打造一種高度的聯(lián)動依存機制，同時建立健全“第一責任人制度”、累進累退式的“團隊聯(lián)動獎罰機制”。4.危機意識與創(chuàng)新精神，是大至一個民族、一個國家，小至一個集團、一個企業(yè)、一個人永恒不息的靈魂。過去的業(yè)績，無論多么輝煌，所意味著的只是永遠了的過去，而失敗的風險隨時危及著企業(yè)的未來。因此，能否以不斷學(xué)習的態(tài)度，持續(xù)地致力于觀念創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，成為連鎖藥店預(yù)算管理及其未來成敗與興衰的關(guān)鍵。倘若達不到這一目的，面臨的結(jié)局將只有一個：失敗與恥辱。而決定著一切的關(guān)鍵之一，在于“不拘一格降人才”，并使優(yōu)秀的人才能夠在最高決策者信、智、仁、勇、嚴、毅“六德”的感召下“竭誠輔佐，鞠躬盡瘁”。關(guān)鍵之三

最高決策者的遠見卓識+堅定意志+無畏信念+強力的直接推動

企業(yè)家六大素能：信+智+仁+勇+嚴+毅

1.實施預(yù)算管理，涉及到企業(yè)管理理念、管理體制、管理方式、組織結(jié)構(gòu)及作業(yè)流程的變革與再造重組，涉及到企業(yè)新的文化與價值觀確立，涉及到人們對全面預(yù)算管理方式的認同與嚴格遵循，涉及到方方面面權(quán)責利結(jié)構(gòu)關(guān)系的調(diào)整，并不可不避免地將會觸及到相當一部人的既得利益，從而引發(fā)各種大小復(fù)雜的矛盾沖突與阻力。2.面對帶有全局性的權(quán)與利矛盾的焦點，離開了企業(yè)最高決策者的遠見卓識、堅定信念、無畏精神與直接的強力推動，預(yù)算管理是斷然難以取得實質(zhì)性成效的。尤其是在初始階段，當預(yù)算的效應(yīng)尚未展現(xiàn)出來，諸多舊有問題尚未消除，面對新的困難暫無良策解決，絕大多數(shù)人尚未從實施預(yù)算中獲得看得見的實惠時，就越加離不開“一把手”及其班子的直接的實質(zhì)性的強力的動作，而不僅僅是“堅決的態(tài)度上的支持”。因此，將全面預(yù)算稱為“一把手工程”半點都不過分。關(guān)鍵之四強力高效財務(wù)組織+“前置化”財務(wù)管理模式1.作為一個營利性經(jīng)濟組成，從總部到各職能部門、各連鎖藥店，無論是管人、管錢、管物，也無論是采購、運輸、施工（生產(chǎn)）、銷售、回款，包括領(lǐng)導(dǎo)決策等等，所有一切的宗旨最終無不歸結(jié)為一點，這就是如何使企業(yè)的資金運動更有效率和效益，從而謀求更大的核心競爭優(yōu)勢。也就是說，凡是關(guān)涉資金運動效率與效益，或者凡對資金運動的效率與效益產(chǎn)生影響的一切工作或活動，都屬于財務(wù)活動，凡相關(guān)的一切管理，均具有財務(wù)管理的屬性。

就預(yù)算管理而言，無論是責任目標厘定、分解與落實，責任預(yù)算的編制與批準后的具體組織實施，還是執(zhí)行效果的優(yōu)劣考核與獎罰兌現(xiàn)，直接的作用對象無不針對著各級預(yù)算責任單位（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心）。包括責任目標的確定，責任預(yù)算的編制，以及基于完成責任目標所需的資源的充分利用、具體保障措施的制定，以及績效考核與獎罰兌現(xiàn)辦法的制定與實施過程，就必須徹底拋棄“預(yù)算完全是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)部門的工作”的思維理念。2.建立以財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的直接對總經(jīng)理負責的財務(wù)中心（內(nèi)設(shè)會計核算部、資金結(jié)算部、審計督察部、非經(jīng)營性資產(chǎn)采購部、預(yù)算管理部、工程項目核議小組），實現(xiàn)財務(wù)管理的前置化，是實現(xiàn)績效持續(xù)增長，推動決策與管理徹底走出被動與滯后局面的前提條件與保障基礎(chǔ)。

財務(wù)中心的職責定位：以確?！皯?zhàn)略規(guī)劃”落實與“績效目標達成”為宗旨，以強化“風險控制”并實現(xiàn)“現(xiàn)金/資金運轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率”為本位與核心，以“業(yè)務(wù)未動，財務(wù)先行”為理念，以全面預(yù)算為平臺，以“數(shù)量化與時間化”的“績效目標與標桿尺度”以及跟進審計監(jiān)察為手段，以厘定經(jīng)濟運行制度與規(guī)則為己任，以為總部高管層及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店提供決策支持、服務(wù)保障、督導(dǎo)監(jiān)控、診斷預(yù)警、保駕護航為著眼點。

財務(wù)管理前置化：就是基于“目標反向驅(qū)動”邏輯，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃與績效目標充分達成為宗旨，以對總部高管層決策與職能部門及連鎖藥店經(jīng)營管理提供支持服務(wù)、督導(dǎo)監(jiān)控、診斷預(yù)警、保駕護航等為著眼點，依據(jù)“數(shù)量化與時間化的標桿尺度”以及“權(quán)責利行為規(guī)范”，以“經(jīng)營未動，財務(wù)先行”的理念，通過對經(jīng)濟業(yè)務(wù)“源頭或閥門”以及資金流向、流量、流速的管理主動權(quán)的掌控，而將企業(yè)的各項資源配置以及整個的經(jīng)營管理活動完全置于公司決策當局及財務(wù)組織視野之下的一種積極能動型的財務(wù)管理模式。A實現(xiàn)財務(wù)管理前置化，是基于“以績效增長為導(dǎo)向”的企業(yè)經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)換的客觀必須。從高度計劃經(jīng)濟時代到改革開放二十年又到進入二十一世紀，人們對于財務(wù)組織的地位及其職責功能經(jīng)歷了三個階段不同的認識：a在高度的計劃經(jīng)濟年代，整個國民經(jīng)濟完全是一種以強制性的政府行政指令性計劃為導(dǎo)向的運行模式。在這種模式下，要保障政府行政指令計劃落實，在企業(yè)內(nèi)部，莫過于建立起一套以行政管理部門為核心的絕對服從型的管理組織體系，此時的財務(wù)部門的角色，充其量不過是一個微不足道的“賬房先生”而已。b隨著改革開發(fā)以及市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們逐漸開始認識到實現(xiàn)利潤的重要性，于是追求收入增長成為企業(yè)經(jīng)營管理的基本導(dǎo)向。然而由于認識的局限性以及受傳統(tǒng)理論的影響，人們往往片面地認為，企業(yè)收入的增長最主要地是由業(yè)務(wù)經(jīng)營部門所創(chuàng)造的，而對“管理出效益”的觀念尚缺乏深刻地領(lǐng)會。于是“重經(jīng)營，輕管理”的思想在企業(yè)，尤其是國有企業(yè)中依然普遍存在，再加上在經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌過程中所特有的半市場半計劃經(jīng)濟現(xiàn)實顯失背景，于是在整個企業(yè)的管理組織體系中，占據(jù)主導(dǎo)地位的自然是業(yè)務(wù)部門（通常也包括行政部門），此時人們對財務(wù)部門的重要性盡管有所認識，但依然不過是從屬于業(yè)務(wù)與行政主導(dǎo)的組織體系中的“二線后勤保障部門”而已。c當中國加入“WTO”后，特別是進入到二十一世紀，單純追求收入增長的管理思想越來越受到市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)。要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須確立起“業(yè)務(wù)增長、獲取利潤、風險控制”三重目標并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡，即以“績效增長為導(dǎo)向”經(jīng)營管理模式。順應(yīng)企業(yè)價值導(dǎo)向與管理模式的根本性轉(zhuǎn)變，客觀上要求必須建立起以財務(wù)組織為主導(dǎo)的，能夠?qū)Ω吖軐記Q策及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營發(fā)揮全方位的支持服務(wù)、督導(dǎo)監(jiān)控、保駕護航的管理組織系統(tǒng)。因此，更新觀念認識，重新定位財務(wù)組織的職能及其在企業(yè)中的權(quán)利地位，充分發(fā)揮財務(wù)組織對高管層決策及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營所特有的支持服務(wù)、督導(dǎo)監(jiān)控、保駕護航等的功能效應(yīng)，對于“以績效增長為導(dǎo)向”的企業(yè)經(jīng)營管理模式的順利運行具有決定性的作用，是企業(yè)改革與發(fā)展必須亟待解決的一個重大的戰(zhàn)略性問題。當然，強調(diào)財務(wù)組織的主導(dǎo)地位，并非簡單地等同于以財務(wù)部門及財務(wù)人員為核心，其真正的涵義至少包括兩點：⑴企業(yè)的一切的經(jīng)營管理活動，必須以實現(xiàn)績效增長為目標，必須以運用財務(wù)的眼光兒對立項分析、方案論證、預(yù)算編制、啟動審批、資金供應(yīng)、增減調(diào)整、督導(dǎo)監(jiān)控、信息報告、風險監(jiān)控、危機預(yù)警、績效考核、獎罰兌現(xiàn)等等實施全方位的財務(wù)管理與控制，從而使企業(yè)各項資源配置以及整個的經(jīng)營理財活動能夠完全掌控于最高決策當局（通過財務(wù)組織）的意志與視野之下；⑵新型的財務(wù)組織并非只是囿于財務(wù)部門的范疇，而是一個以總部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心，以財務(wù)總監(jiān)為首要財務(wù)決策助手，會同各方面首要負責人以及一支高素質(zhì)的財務(wù)專業(yè)隊伍所組成的財務(wù)決策與管理組織系統(tǒng)。B實現(xiàn)財務(wù)管理前置化的一個首要的前提條件是，財務(wù)組織必須擁有或者能夠參與對經(jīng)濟活動源頭，或曰對資金運動及其流向、流量、流速等“開關(guān)或閥門”的掌控權(quán)。倘如財務(wù)組織不能將資金運動“閥門”的啟落權(quán)以及資金流向、流量、流速的調(diào)控權(quán)等置于自身的掌控之下，而是旁落于各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店，那么財務(wù)管理工作便永遠無法擺脫“被動”與“滯后”的局面。C必須通過預(yù)算等方式，明確厘定各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營管理活動必須達到的績效標準（包括收入規(guī)模、成本費用水平、利潤目標、現(xiàn)金流量等），以及為達到上述績效標準所容許的資源消耗的最高限度（包括作業(yè)流程的經(jīng)濟性以及資源消耗的總量規(guī)模、單位標準、期限結(jié)構(gòu)、時間進度安排等），從而使得財務(wù)組織對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的管理、控制與評價工作有了可資依循的行為準繩與標桿尺度。由此財務(wù)工作也就擺脫了既往一味地順應(yīng)與滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營隨機性需要的被動局面，財務(wù)部門便可以基于各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店的“責任績效目標”，依據(jù)數(shù)量化的“標桿尺度”以及具體的時間進度安排等，而對整個資金運動及各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店的經(jīng)營管理活動等實施能動的控制，實現(xiàn)了財務(wù)支持、服務(wù)與督導(dǎo)控制的“前置化”。

D當有了可資依據(jù)的“績效標準”、“標桿尺度”以及“時間進度安排”等之后，不僅使得財務(wù)的支持與服務(wù)、督導(dǎo)與監(jiān)控等功能的“前置化”有了前提條件，而更為重要的還在于：有助于真正實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營彼此間的溝通與協(xié)調(diào)，并伴隨著溝通與協(xié)調(diào)的日加密切，使得財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營彼此間成為了不可或缺的利益共同體。

這樣通過對企業(yè)各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店、各作業(yè)環(huán)節(jié)等運行過程與運行效果的督導(dǎo)與觀察，包括業(yè)績信息報告及其分析，便能夠更加清晰地“把號”各項經(jīng)營活動以及資源耗費與回報等的脈搏在適時診斷問題、偏差等征候，并向決策當局及相關(guān)環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店報告反饋并發(fā)出風險預(yù)警訊息的同時，采取迅捷的針對性調(diào)控措施或提出切實的建議性對策，以將問題與偏差或危機因素消滅于萌芽狀態(tài)與過程之中。

目的—實現(xiàn)六個“確保”：其一，確保有一個“能夠指揮得動手腳的大腦—總部及其高度的決策智慧與決策權(quán)威”其二，確保有一個“能夠保障血液與脈絡(luò)通暢的心臟—高效率的財務(wù)組織”。其三，確保有一套“能夠適時警報身心健康狀況的免疫系統(tǒng)—嚴格而經(jīng)?；膶徲嫳O(jiān)察”。其四，確保在風險防范與財務(wù)安全的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)現(xiàn)金/資金運轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率性，并使之持久。其五，確保為經(jīng)營理財、權(quán)責利關(guān)系處理厘定科學(xué)而高效率的規(guī)則標準，并為業(yè)務(wù)拓展與績效增長提供充分的資源保障與夯實的管理支持。其六，確保一切資源配置與經(jīng)營管理活動全部納入總部的決策意志與控制督導(dǎo)的視野之下。關(guān)鍵之五以全面預(yù)算為平臺，遵循“目標反向驅(qū)動邏輯”，實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃—績效目標—作業(yè)流程—資源配置—管理標桿—制度規(guī)范”等的一體化協(xié)同整合，并通過與各部門、各連鎖藥店簽訂《預(yù)算管理目標責任書》的方式，將企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動悉數(shù)納入全面預(yù)算控制體系之下1.實施預(yù)算管理的目的，不單純是為了控制，而是為了確立各職能部門、各連鎖藥店、各崗位、各人員，即上下各層次間運行的秩序及相互協(xié)調(diào)溝通的規(guī)則，即依據(jù)目標反向驅(qū)動邏輯，通過預(yù)算標準規(guī)劃、厘定與控制“目標—作業(yè)流程—資源消耗”間的依存互動關(guān)系。這就要求各職能部門、各連鎖藥店必須依據(jù)各自在企業(yè)整體系統(tǒng)中所處的位置，在總部統(tǒng)籌規(guī)劃下，緊緊圍繞促進企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)競爭力與效益的不斷增長以及謀求戰(zhàn)略擴張的宗旨，遵循如下基本思路組織各自的經(jīng)營與管理工作：依據(jù)任務(wù)/目標選擇最佳作業(yè)流程，依據(jù)作業(yè)流程確定最經(jīng)濟的資源消耗。

各職能部門、各連鎖藥店必須消除無效作業(yè)、低效作業(yè)與負效作業(yè)。作業(yè)流程的合理性、經(jīng)濟性與效率性是實現(xiàn)增收節(jié)支的前提所在。

各職能部門（費用中心）必須將企業(yè)的文化理念從墻上、文字上、形式上落實到工作的具體實處，以樹立服務(wù)意識，梳理管理流程，創(chuàng)造良好服務(wù)環(huán)境，塑造團隊溝通協(xié)作精神，提高服務(wù)與管理效率為切入點，設(shè)計各自的工作任務(wù)目標，必須將時間觀念納入提高工作效率之中。

各業(yè)務(wù)部門及連鎖藥店（投資中心、利潤中心、成本中心）必須確立“顧客至尊”、“效益至上”的基本理念，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長、獲取利潤、節(jié)約成本、風險控制的協(xié)調(diào)平衡為切入點，設(shè)計各自的經(jīng)營管理目標。

各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店必須樹立“優(yōu)勝劣汰”的競爭觀念，在對各自任務(wù)、目標的要求上，必須以同行業(yè)先進甚至最好水平為標桿。2.簽訂《預(yù)算管理目標責任書》旨在解決如下基本問題：①《預(yù)算管理目標責任書》一旦簽訂，在企業(yè)內(nèi)部具有了強制性的“法律約束效力”，成為了企業(yè)及各職能部門、各連鎖藥店一切經(jīng)管理活動與資源配置的行為準繩、指南針于路線圖，企業(yè)與各職能部門、各連鎖藥店及其責任人之間的權(quán)責利關(guān)系由此明確。②通過《預(yù)算管理目標責任書》的強制性約束以及嚴格的績效考核與獎罰兌現(xiàn)機制，從根本上轉(zhuǎn)變以往那種“花錢不算計，花光伸手要，開支與效益不掛鉤，視預(yù)算為兒戲”的觀念與作風。③為實現(xiàn)財務(wù)管理的前置化確立了可資依循的具體標準與具體作用對象。關(guān)鍵之六遵循收支兩條線原則，強化現(xiàn)金集中統(tǒng)一控制，并納入全面預(yù)算控制體系，是實現(xiàn)預(yù)算管理“嚴而不僵，活而有序”的關(guān)鍵C:\MyDocuments\現(xiàn)金管理的六大基本理念.doc關(guān)鍵之七確立并維護預(yù)算高度的“內(nèi)部經(jīng)濟法”權(quán)威預(yù)算是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動與資源配置的標桿與準繩，是總部各部門、各連鎖藥店經(jīng)濟運行的“指南針”與“路線圖”。預(yù)算一經(jīng)預(yù)委會批準，在整個企業(yè)內(nèi)部便具有了強制性的“法律”效力，各部門、各連鎖藥店其責任人必須嚴格遵循，協(xié)同配合，竭力達成，不得隨意增減變更。包括預(yù)算在內(nèi)的各項管理制度，可能存在這樣或那樣的一些缺陷，但只要嚴格執(zhí)行，總會取得效果的。問題和缺陷可以在運行過程中逐步加以修正與完善。從某種意義上將，嚴格按預(yù)算要求去做，旨在奠定制度的高度權(quán)威性以及各責任中心對制度