ERP沙盤(pán)模擬財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告

-.z......資料....1303120蔡宜妗財(cái)務(wù)主管202-A1303120蔡宜妗財(cái)務(wù)主管202-A目錄一、A組小組總結(jié)報(bào)告............................3二、A組財(cái)務(wù)副總監(jiān)個(gè)人總結(jié)報(bào)告..................51.分工與職責(zé)..................................52.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析及財(cái)務(wù)報(bào)表......................72.1.投資活動(dòng)...............................72.2.融資活動(dòng)................................82.3.資產(chǎn)負(fù)債表..............................102.4.利潤(rùn)表..................................103.財(cái)務(wù)比率分析（杜邦分析）....................113.1.理論角度................................113.2.相關(guān)信息................................123.3.各指標(biāo)分析及趨勢(shì)分析....................143.4.總結(jié)....................................204.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與反思.............................21三.結(jié)束語(yǔ).......................................24前言小組總結(jié)與反思在為期8周的ERP企業(yè)沙盤(pán)模擬中，我們組所有成員為之傾注心血，凝聚各方的思考，順利完成了課程，大家從陌生到熟悉，從探索到團(tuán)結(jié)，這些都是我們順利走下去的必要保證，不以成績(jī)論英雄，在8周的頭腦風(fēng)暴與思想碰撞中，我們每個(gè)人收獲的不僅是企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)的各種知識(shí)，更有難得的友誼和團(tuán)結(jié)的精神，在個(gè)人總結(jié)前，下面謹(jǐn)以我們所有人共同的視角對(duì)我們小組進(jìn)行總結(jié)與反思?？傮w戰(zhàn)略在第0年結(jié)束后，大家先后認(rèn)同過(guò)不同的產(chǎn)品戰(zhàn)略，最終定格走多元化的道路，后來(lái)在第1年結(jié)束時(shí)，通過(guò)再次對(duì)各年各產(chǎn)品的需求情況的分析，我們最終決定走P2產(chǎn)品的單一產(chǎn)品路線，由于時(shí)間只有5年，我們認(rèn)為我們?cè)谟?jì)算產(chǎn)品組合以達(dá)到最佳的收益方面沒(méi)有足夠的能力，走多元化道路有可能適得其反，而單一產(chǎn)品路線更像是一種“求穩(wěn)”的戰(zhàn)略，加上P2在國(guó)市場(chǎng)和本地市場(chǎng)一直有著很好的潛力，最終我們選擇了走P2產(chǎn)品的單一產(chǎn)品路線。然而，在中途變換策略也為我們帶來(lái)了一定的損失，比如一直把重心放在本地和國(guó)兩個(gè)市場(chǎng)上，而沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到亞洲市場(chǎng)P2的情況不樂(lè)觀，而之前決定開(kāi)發(fā)P3而沒(méi)有開(kāi)發(fā)區(qū)域市場(chǎng)導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)一直被擱置，這就導(dǎo)致在最后兩年在區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)還是不開(kāi)發(fā)，和亞洲市場(chǎng)要幾訂單的問(wèn)題上產(chǎn)生了尷尬，而其他小組都選擇P2產(chǎn)品的這種客觀局面也為我們帶來(lái)了不小的壓力。銷(xiāo)售在廣告費(fèi)的投放方面，從第二年開(kāi)始我們力爭(zhēng)本地市場(chǎng)和國(guó)市場(chǎng)老大，以為P2的競(jìng)爭(zhēng)打下堅(jiān)持的基礎(chǔ)，除了第一第二年的廣告費(fèi)效率比較低以外，其他各年廣告投入和銷(xiāo)售比都比較穩(wěn)定，每年在廣告投放方面的精打細(xì)算也得到了應(yīng)有的回報(bào)，在其他各小組都紛紛爭(zhēng)奪P2市場(chǎng)的局面下，我們?cè)赑2的市場(chǎng)占有率上保持了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而走單一產(chǎn)品路線的決定奠定了我們銷(xiāo)售穩(wěn)步增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，保證我們能夠在產(chǎn)能?chē)鷱母鱾€(gè)市場(chǎng)拿足訂單，拿好訂單。訂單選擇方面是大家分歧最多的地方，但是基本圍繞“總額最大？”還是“利潤(rùn)最大？”展開(kāi)，總額最大以爭(zhēng)取下一年的市場(chǎng)老位，利潤(rùn)最高以保證權(quán)益穩(wěn)步增長(zhǎng)，在爭(zhēng)論中最后的結(jié)果也是均衡的，最終保證我們5年中既拿到過(guò)市場(chǎng)老大，也保證了權(quán)益的穩(wěn)步增長(zhǎng)。生產(chǎn)與投資買(mǎi)幾條生產(chǎn)線與每年生產(chǎn)多少產(chǎn)品，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，這是一個(gè)大問(wèn)題，是需要所有成員達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。在投資方面，我們一直采取一種保守的策略，由于在最開(kāi)始沒(méi)有市場(chǎng)需求意識(shí)，即對(duì)“下一年生產(chǎn)多少個(gè)產(chǎn)品？”這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有引起重視，而要回答這個(gè)問(wèn)題又涉及到對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和總體戰(zhàn)略的把握，因此在前兩年，我們以“保守的”辦法進(jìn)行投資，即產(chǎn)能要和本年的訂單數(shù)量配比，由于前兩年訂單也都不多，數(shù)量也少，未產(chǎn)生什么實(shí)質(zhì)影響，在第二年初我們深刻討論了產(chǎn)能問(wèn)題以后，認(rèn)為提高產(chǎn)能是迫在眉睫，當(dāng)務(wù)之急之事，從這一年開(kāi)始我們集中力量投資生產(chǎn)線，也算及時(shí)避免了未來(lái)產(chǎn)能跟不上的尷尬局面。在生產(chǎn)方面，我們也秉持“不多不少”的原則，精打細(xì)算，在原材料采購(gòu)方面，除了第一年P(guān)1產(chǎn)能過(guò)剩的情況外，沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)其他意外情況。財(cái)務(wù)在總體財(cái)務(wù)策略上，我們強(qiáng)調(diào)去杠桿，降成本，補(bǔ)短板，在降低綜合費(fèi)用以保證權(quán)益方面下足了功夫。在融資方面，由于從第二年開(kāi)始投資生產(chǎn)線，也遇到過(guò)錢(qián)不夠用的時(shí)候，我們保證籌資嚴(yán)格以長(zhǎng)貸——短貸——融資租賃——應(yīng)收貼現(xiàn)——高利貸的順序進(jìn)行，在不減或少減權(quán)益的條件下保證不被扣分比不擇手段提高產(chǎn)能野蠻投資更理智也更科學(xué)，幸運(yùn)的是在大家的共同努力下我們?cè)诨I資過(guò)程中只進(jìn)行過(guò)一次貼現(xiàn)，售后回租了大廠房，其余均為短貸與長(zhǎng)貸。在綜合費(fèi)用方面，我們給予了足夠的重視，除了嚴(yán)格按照上述順序融資外，在細(xì)節(jié)方面我們都斤斤計(jì)較，在每一個(gè)能降低費(fèi)用的地方都做了足夠的思考，這也是我們權(quán)益穩(wěn)步增長(zhǎng)的必要條件?？偨Y(jié)以上僅僅是對(duì)我們組*些方面大家的共同認(rèn)識(shí)，更詳細(xì)與精彩的總結(jié)將在個(gè)人報(bào)告中呈現(xiàn)，總之，在8周的課程中，我們所做的每一個(gè)決定，獲得的每一分成績(jī)，都離不開(kāi)我們每一個(gè)人的參與，團(tuán)結(jié)大家的智慧的過(guò)程也遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析要顯得舉足輕重，這也是我們收獲的最寶貴的經(jīng)驗(yàn)。ERP沙盤(pán)模擬財(cái)務(wù)副總監(jiān)個(gè)人總結(jié)——1303120蔡宜妗財(cái)務(wù)主管分工與職責(zé)讓我們?yōu)橹畩^斗了8周的ERP沙盤(pán)模擬課程就要在最后的忙碌中結(jié)束了，這次沙盤(pán)模擬課程容大概有：體會(huì)了解現(xiàn)代公司運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)過(guò)程，認(rèn)知市場(chǎng)、產(chǎn)品的定位以及財(cái)務(wù)管理的容，經(jīng)營(yíng)核算等。雖然這個(gè)課程只有短短的九周，但仍讓我覺(jué)得意猶未盡。從一開(kāi)始接觸沙盤(pán)，認(rèn)識(shí)沙盤(pán)到最后深深地愛(ài)上了沙盤(pán)，短短的九周，我從一個(gè)只有理論空殼支撐，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)為零的小白成長(zhǎng)為能獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算分析，財(cái)務(wù)報(bào)表制作，財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的“財(cái)務(wù)副總監(jiān)”，當(dāng)然這其中也離不開(kāi)老師的正確引導(dǎo)和隊(duì)友的大力支持。這次實(shí)訓(xùn)也讓我深感公司經(jīng)營(yíng)的不易，特別是強(qiáng)大且相對(duì)公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，在夾縫中生存的公司，存亡往往就在一念之間，特別是我們A組與G組到最后兩年的惡性競(jìng)爭(zhēng)著實(shí)讓我為之捏了一把汗。在用沙盤(pán)虛擬公司經(jīng)營(yíng)時(shí)，需要了解公司的背景狀況，如公司性質(zhì)、公司地點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)圍、市場(chǎng)環(huán)境、銷(xiāo)售渠道、配送渠道、經(jīng)營(yíng)狀況等，公司名稱、公司目標(biāo)和公司口號(hào)都要一一確立。同時(shí)還要分配好公司經(jīng)營(yíng)角色分工，崗位職責(zé)和盤(pán)面任務(wù)。其主要有以下角色：總經(jīng)理（CEO），崗位職責(zé)是戰(zhàn)略決策、團(tuán)隊(duì)管理、經(jīng)營(yíng)管理，盤(pán)面操作任務(wù)是盤(pán)面操作流程控制、團(tuán)隊(duì)管理等；財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO),崗位職責(zé)是資金運(yùn)作、預(yù)算分析、投資建議、合并報(bào)表等，盤(pán)面操作任務(wù)是財(cái)務(wù)決策、報(bào)表編制等；營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)（COO)，崗位職責(zé)是市場(chǎng)開(kāi)拓、銷(xiāo)售、情報(bào)分析，盤(pán)面操作任務(wù)是新市場(chǎng)開(kāi)拓、廣告投放、銷(xiāo)售訂單競(jìng)標(biāo)；采購(gòu)總監(jiān)（CPO)，崗位職責(zé)是集中采購(gòu)、運(yùn)輸、配送及記錄錄入，盤(pán)面操作任務(wù)是采購(gòu)、運(yùn)輸、配送決策。我們小組深刻地認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性，因此在最初分配角色的時(shí)候就為財(cái)務(wù)部門(mén)配備了三位人員，一位負(fù)責(zé)執(zhí)行流程，填制現(xiàn)金流量表以及每年利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表的編制，另一位負(fù)責(zé)走盤(pán)，現(xiàn)金及應(yīng)收賬款的保管，這樣既能各司其職，提高走盤(pán)效率，并且在每一期期末進(jìn)行盤(pán)面與賬面的對(duì)賬，保證走盤(pán)的正確性，又能體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的權(quán)責(zé)分離。最后一位則專(zhuān)門(mén)執(zhí)行預(yù)算分析、成本控制、投資決策分析，并協(xié)助第一位人員也就是首席財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行報(bào)表編制。而我就是其中的第三位，在公司里擔(dān)任財(cái)務(wù)副總監(jiān)的職位。作為一名財(cái)務(wù)副總監(jiān)，其主要任務(wù)就是確保協(xié)助首席財(cái)務(wù)總監(jiān)及時(shí)做好財(cái)務(wù)的支出與收入報(bào)表，并參與制定物料的采購(gòu)計(jì)劃，廣告費(fèi)的投放等計(jì)劃。在運(yùn)行過(guò)程中一旦出現(xiàn)資金短缺的情況，生產(chǎn)就會(huì)中斷，或者是產(chǎn)生高價(jià)貸款或者是因?yàn)椴荒芙回浂r償巨額違約金，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。與此同時(shí)，作為財(cái)務(wù)副總監(jiān)，必須盡量保持公司能有足夠的流動(dòng)資金，從而減少貸款和借高利貸費(fèi)用。財(cái)務(wù)副總監(jiān)，在沙盤(pán)模擬中扮演及為重要的角色，隨時(shí)掌握資金的收入支出情況，及時(shí)補(bǔ)給資金漏洞，為公司爭(zhēng)取最大的收益。說(shuō)實(shí)話，剛開(kāi)始接觸到這個(gè)職位的時(shí)候，我腦子里一片空白，就拿預(yù)算分析來(lái)說(shuō)，沒(méi)有任何歷史數(shù)據(jù)可供參考，剛開(kāi)始計(jì)算直接成本也沒(méi)有頭緒，不知道應(yīng)該怎樣分配資金，該買(mǎi)多少原材料，該不該投資生產(chǎn)線，該不該買(mǎi)廠房租廠房等等問(wèn)題困擾了我很久，但在一年一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中漸漸掌握了其中的規(guī)律，原材料的購(gòu)買(mǎi)可以參照本年的最大產(chǎn)能，生產(chǎn)線的投資在企業(yè)能承擔(dān)高杠桿風(fēng)險(xiǎn)下，盡量早期投資，越先進(jìn)越好，資金短缺的時(shí)候可以出售廠房來(lái)彌補(bǔ)資金漏洞，綜合費(fèi)用也包含一些固定費(fèi)用每年年初都可以進(jìn)行估計(jì)等等。除了做好本職工作和協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行財(cái)務(wù)的核算之余,我對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方面的產(chǎn)品研發(fā),市場(chǎng)開(kāi)拓,廣告費(fèi)投放,ISO9000和ISO14000體系認(rèn)證上也做了大致了解，對(duì)公司的生產(chǎn),界面常識(shí)等都給予了一些意見(jiàn)和幫助，甚者有的時(shí)候以決策者的身份出現(xiàn)。其實(shí),更多時(shí)候，我們團(tuán)隊(duì)都是互相幫助，一起考慮問(wèn)題，共同解決問(wèn)題，對(duì)重大決策持一致意見(jiàn)。因此這次沙盤(pán)模擬課程帶給我最大感觸的就是實(shí)際操作的重要性以及團(tuán)隊(duì)力量的強(qiáng)大性。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析及財(cái)務(wù)報(bào)表1.投資活動(dòng)：（）為投入資金第一年：新市場(chǎng)開(kāi)拓：國(guó)市場(chǎng)（1），亞洲市場(chǎng)（1）資格認(rèn)證：ISO9000（1），ISO14000（1）P2研發(fā)投資（4）第二年：新市場(chǎng)開(kāi)拓：國(guó)市場(chǎng)（1），亞洲市場(chǎng)（1）資格認(rèn)證：ISO9000（1），ISO14000（1）。P2研發(fā)投資（1）將兩條手工生產(chǎn)線換成半自動(dòng)生產(chǎn)線（20）投資成果：國(guó)市場(chǎng)準(zhǔn)入資格，獲得ISO9000資格第三年：新市場(chǎng)開(kāi)拓：亞洲市場(chǎng)（1）租小廠房（3）資格認(rèn)證：ISO14000（1）。購(gòu)買(mǎi)一條全自動(dòng)生產(chǎn)線（15）投資成果：亞洲市場(chǎng)準(zhǔn)入資格,獲得ISO14000資格第四年：租小廠房（3）應(yīng)收賬款97，貼現(xiàn)后84，利息費(fèi)用13購(gòu)買(mǎi)一條全自動(dòng)生產(chǎn)線（15）第五年：新市場(chǎng)開(kāi)拓：區(qū)域市場(chǎng)（1）購(gòu)買(mǎi)大廠房（70），購(gòu)買(mǎi)小廠房（30）將兩條手工生產(chǎn)線換成全自動(dòng)生產(chǎn)線（30）購(gòu)買(mǎi)三條全自動(dòng)生產(chǎn)線（45）2.融資活動(dòng)：第一年：原有長(zhǎng)期負(fù)債:20(2Y),20(1Y)借長(zhǎng)期負(fù)債:40（3Y）共有長(zhǎng)期負(fù)債:80第二年：償還長(zhǎng)期負(fù)債：（20）共有長(zhǎng)期負(fù)債：60借短期貸款：20共有短期貸款：20第三年：償還長(zhǎng)期借款：20共有長(zhǎng)期負(fù)債：40償還短期貸款：21（1為利息費(fèi)用）借短期貸款：40共有短期貸款：40第四年：借長(zhǎng)期負(fù)債：40共有長(zhǎng)期負(fù)債：80償還短期貸款：42（2為利息費(fèi)用）共有短期貸款：0第五年：借長(zhǎng)期負(fù)債：60共有長(zhǎng)期負(fù)債：140借短期貸款：180共有短期貸款：03．利潤(rùn)表：克萊蒙特船舶制造利潤(rùn)表年份012345銷(xiāo)售收入32114294149136直接成本12417376061毛利20725578975綜合費(fèi)用91830253238折舊441234其他-4-4-8-19-8-18稅前利潤(rùn)3-19-14114625所得稅100000凈利潤(rùn)2-19-14114625克萊蒙特船舶制造**資產(chǎn)負(fù)債表4.資產(chǎn)負(fù)債表：克萊蒙特船舶制造**資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)0（起始年）12345流動(dòng)資產(chǎn)：現(xiàn)金4252153940233應(yīng)收賬款0023649795在制品861413260成品61412400原料200000流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)：587264120137328固定資產(chǎn)：土地建筑4040400070機(jī)器設(shè)備91529243377在建工程000000固定資產(chǎn)合計(jì)：4955692433147資產(chǎn)總計(jì)：107127133144170475負(fù)債和所有者權(quán)益0（起始年）12345負(fù)債：長(zhǎng)期負(fù)債4080604080140短期負(fù)債0020400180應(yīng)付賬款000000應(yīng)交稅金100000一年到期長(zhǎng)期負(fù)債002020040負(fù)債合計(jì)418010010080360所有者權(quán)益:股東資本505050505050利潤(rùn)留存1416-3-17-640年度凈利2-19-11114625所有者權(quán)益合計(jì)6647334490115負(fù)債和所有者權(quán)益合計(jì)：107127133144170475三．財(cái)務(wù)比率分析（杜邦分析）：理論角度：杜邦分析法利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的在聯(lián)系，建立財(cái)務(wù)比率分析的綜合模型，來(lái)綜合地分析和評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的方法。采用杜邦分析圖將有關(guān)分析指標(biāo)按在聯(lián)系加以排列，從而直觀地反映出企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的總體面貌。杜邦分析示意圖由上圖可知各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系?？梢钥闯龆虐罘治龇▽?shí)際上從兩個(gè)角度來(lái)分析財(cái)務(wù)，一是進(jìn)行了部管理因素分析，二是進(jìn)行了資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)分析。以下是幾個(gè)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算公式：凈資產(chǎn)收益率＝總資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)＝1÷（1－資產(chǎn)負(fù)債率）總資產(chǎn)凈利率＝銷(xiāo)售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售凈利率＝凈利潤(rùn)÷銷(xiāo)售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售收入÷總資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債率＝負(fù)債總額÷總資產(chǎn)資本回報(bào)率=息稅前利潤(rùn)÷已動(dòng)用資本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=應(yīng)收賬款÷銷(xiāo)售額×365天杠桿比例=長(zhǎng)期負(fù)債÷所有者權(quán)益2.杜邦分析圖提供了下列主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系的信息：（1）凈資產(chǎn)收益率是一個(gè)綜合性最強(qiáng)的財(cái)務(wù)比率，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。它反映所有者投入資本的獲利能力，同時(shí)反映企業(yè)籌資、投資、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等活動(dòng)的效率，它的高低取決于總資產(chǎn)利潤(rùn)率和權(quán)益總資產(chǎn)率的水平。決定凈資產(chǎn)收益率高低的因素有三個(gè)方面-權(quán)益乘數(shù)、銷(xiāo)售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。權(quán)益乘數(shù)、銷(xiāo)售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個(gè)比率分別反映了企業(yè)的負(fù)債比率、盈利能力比率和資產(chǎn)管理比率。（2）權(quán)益乘數(shù)主要受資產(chǎn)負(fù)債率影響。負(fù)債比率越大，權(quán)益乘數(shù)越高，說(shuō)明企業(yè)有較高的負(fù)債程度，給企業(yè)帶來(lái)較多地杠桿利益，同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)了較多地風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)凈利率是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，同時(shí)受到銷(xiāo)售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響。（3）資產(chǎn)凈利率也是一個(gè)重要的財(cái)務(wù)比率，綜合性也較強(qiáng)。它是銷(xiāo)售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積，因此，要進(jìn)一步從銷(xiāo)售成果和資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)兩方面來(lái)分析。（4）銷(xiāo)售凈利率反映了企業(yè)利潤(rùn)總額與銷(xiāo)售收入的關(guān)系，從這個(gè)意義上看提高銷(xiāo)售凈利率是提高企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵所在。要想提高銷(xiāo)售凈利率：一是要擴(kuò)大銷(xiāo)售收入；二是降低成本費(fèi)用。而降低各項(xiàng)成本費(fèi)用開(kāi)支是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要容。通過(guò)各項(xiàng)成本費(fèi)用開(kāi)支的列示，有利于企業(yè)進(jìn)行成本費(fèi)用的結(jié)構(gòu)分析，加強(qiáng)成本控制，以便為尋求降低成本費(fèi)用的途徑提供依據(jù)。企業(yè)資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)能力，既關(guān)系到企業(yè)的獲利能力，又關(guān)系到企業(yè)的償債能力。一般而言，流動(dòng)資產(chǎn)直接體現(xiàn)企業(yè)的償債能力和變現(xiàn)能力；非流動(dòng)資產(chǎn)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Α烧咧g應(yīng)有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)比率，如果企業(yè)持有的現(xiàn)金超過(guò)業(yè)務(wù)需要，就可能影響企業(yè)的獲利能力；如果企業(yè)占用過(guò)多的存貨和應(yīng)收賬款，則既要影響獲利能力，又要影響償債能力。為此，就要進(jìn)一步分析各項(xiàng)資產(chǎn)的占用數(shù)額和周轉(zhuǎn)速度。對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)重點(diǎn)分析存貨是否有積壓現(xiàn)象、貨幣資金是否閑置、應(yīng)收賬款中分析客戶的付款能力和有無(wú)壞賬的可能；對(duì)非流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)重點(diǎn)分析企業(yè)固定資產(chǎn)是否得到充分的利用。克萊蒙特船舶制造各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)年份012345凈利潤(rùn)2-19-14114625銷(xiāo)售收入32114294149136資本回報(bào)率3%-15%-15%13%27%10%凈資產(chǎn)收益率3%-40%-42%25%51%22%總資產(chǎn)收益率2%15%-11%8%27%5%權(quán)益乘數(shù)1.52.674.033.271.894.13銷(xiāo)售凈利率6%-173%-33%12%31%18%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.330.090.320.680.950.42應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率000.550.680.650.70應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)00200249238255杠桿比例0.611.701.820.910.891.223.對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)走勢(shì)進(jìn)行分析：（一）對(duì)凈資產(chǎn)收益率的分析凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)是衡量企業(yè)利用資產(chǎn)獲取利潤(rùn)能力的指標(biāo)。權(quán)益凈利率充分考慮了籌資方式對(duì)企業(yè)獲利能力的影響，因此它所反映的獲利能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力、財(cái)務(wù)決策和籌資方式等多種因素綜合作用的結(jié)果。從該折現(xiàn)圖中我們可以看到，本公司的權(quán)益凈利率在1年至5年間出現(xiàn)了一定程度的好轉(zhuǎn)，第一年與第二年因擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和投資的需要，導(dǎo)致利潤(rùn)下降，流動(dòng)資產(chǎn)減少，從而權(quán)益凈利率出現(xiàn)負(fù)值，并且呈下降趨勢(shì)。企業(yè)的投資者在很大程度上依據(jù)這個(gè)指標(biāo)來(lái)判斷是否投資或是否轉(zhuǎn)讓股份，考察經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)和決定股利分配政策。這些指標(biāo)對(duì)公司的管理者也至關(guān)重要。像我們這個(gè)企業(yè)，權(quán)益凈利率變化很大，但綜合來(lái)說(shuō)，是變中有增長(zhǎng)，潛力較大，如果股東不著急套現(xiàn)的話，建議應(yīng)在持有一段時(shí)間。我們?yōu)楦纳曝?cái)務(wù)決策而進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，他們可以將權(quán)益凈利率分解為權(quán)益乘數(shù)和資產(chǎn)凈利率，以找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因。通過(guò)分解可以明顯地看出，本公司權(quán)益凈利率的變動(dòng)在于資本結(jié)構(gòu)（權(quán)益乘數(shù)）變動(dòng)和資產(chǎn)利用效果（資產(chǎn)凈利率）變動(dòng)兩方面共同作用的結(jié)果。而由于公司的資產(chǎn)凈利率太低，顯示出很差的資產(chǎn)利用效果。值得注意的是第四年到第五年，凈資產(chǎn)收益率與總資產(chǎn)收益率都呈下降趨勢(shì)，這說(shuō)明和公司的產(chǎn)品策略應(yīng)該進(jìn)行改變了，僅僅生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法支撐公司在殘酷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的市場(chǎng)存活多久了。（二）對(duì)杠桿與權(quán)益乘數(shù)的分析權(quán)益乘數(shù)表示企業(yè)的負(fù)債程度，反映了公司利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的程度。資產(chǎn)負(fù)債率高，權(quán)益乘數(shù)就大，這說(shuō)明公司負(fù)債程度高，公司會(huì)有較多的杠桿利益，但風(fēng)險(xiǎn)也高;反之，資產(chǎn)負(fù)債率低，權(quán)益乘數(shù)就小，這說(shuō)明公司負(fù)債程度低，公司會(huì)有較少的杠桿利益，相應(yīng)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也低。權(quán)益乘數(shù)與杠桿越小，企業(yè)負(fù)債程度越低，償還債務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度越低。這個(gè)指標(biāo)同時(shí)也反映了財(cái)務(wù)杠桿對(duì)利潤(rùn)水平的影響。財(cái)務(wù)杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的年度，它可以使股東獲得的潛在報(bào)酬增加，但股東要承擔(dān)因負(fù)債增加而引起的風(fēng)險(xiǎn)；在收益不好的年度，則可能使股東潛在的報(bào)酬下降。從之前的表格可知，本企業(yè)平均權(quán)益乘數(shù)除第1，4年稍有波動(dòng)以外，變化并不大，即可以認(rèn)為第1-5年凈資產(chǎn)收益率的變化主要取決于投資收益率。而第1，4年平均權(quán)益乘數(shù)較高，證明對(duì)股東權(quán)益增加資產(chǎn)的能力利用的較好。其他年則在這一方面還有不足。上圖綠色的線代表著本公司的杠桿走向。除去第一年和最后一年，下降的杠桿比例，說(shuō)明我們資本結(jié)構(gòu)在2至4年發(fā)生了變動(dòng)，杠桿與權(quán)益乘數(shù)較前兩年和最后一年有所減小。權(quán)益乘數(shù)與杠桿越小，企業(yè)負(fù)債程度越低，償還債務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度越低。這個(gè)指標(biāo)同時(shí)也反映了財(cái)務(wù)杠桿對(duì)利潤(rùn)水平的影響。財(cái)務(wù)杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的年度，它可以使股東獲得的潛在報(bào)酬增加，但股東要承擔(dān)因負(fù)債增加而引起的風(fēng)險(xiǎn)；在收益不好的年度，則可能使股東潛在的報(bào)酬下降。第一年第二年由于投資固定資產(chǎn)產(chǎn)生的長(zhǎng)期借款所導(dǎo)致公司負(fù)債較高從而抬高了杠桿，而最后一年因?yàn)闇?zhǔn)備研發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)又大規(guī)模舉債進(jìn)行下一輪的投資，最后一年的杠桿和權(quán)益乘數(shù)又有所提高。但總體來(lái)說(shuō)，為避免還不了貸款導(dǎo)致的破產(chǎn)，本公司采取平穩(wěn)發(fā)展的策略，第三年與第四年杠桿比例都小于1，處于一個(gè)較低合理的水平，這說(shuō)明本公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受?chē)浴Ｗ鳛楣镜墓芾碚?，?yīng)該準(zhǔn)確把握公司所處的環(huán)境，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)利潤(rùn)，合理控制負(fù)債帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。最后我們?cè)訇P(guān)注一下應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，雖然平均保持持平，但都是中偏高，應(yīng)收賬款天數(shù)都在兩百多天左右，相當(dāng)于三個(gè)多季度，這說(shuō)明我們公司拿的訂單大多都是賬期偏長(zhǎng)的，這就導(dǎo)致我們第四年因?yàn)橘Y金的短缺而不得不進(jìn)行貼現(xiàn)，當(dāng)然，貼現(xiàn)的代價(jià)是巨大的，同時(shí)也為我們的市場(chǎng)部在選擇訂單方面敲了一個(gè)警鐘。（三）資本回報(bào)率分析第一年與第二年因投資活動(dòng)（購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)線等）導(dǎo)致投資收益率較低，后面年份處于有效增長(zhǎng)階段，證明公司資產(chǎn)的獲利能力較好，但在最后一年稍有下降，這就要使我們警惕起來(lái)了。由于本公司戰(zhàn)略為短期平穩(wěn)發(fā)展戰(zhàn)略，但市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需每一年都在變的，由于走低端產(chǎn)品的策略，最后一年的凈利潤(rùn)明顯下降，導(dǎo)致其投資回報(bào)率也明顯下降。同時(shí)，我們通過(guò)分解可以看出1-4年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所提高，說(shuō)明資產(chǎn)的利用得到了比較好的控制，顯示出比前一年較好的效果，表明該公司利用其總資產(chǎn)產(chǎn)生銷(xiāo)售收入的效率在增加?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高的同時(shí)銷(xiāo)售凈利率的減少阻礙了資產(chǎn)凈利率的增加。但在第五年，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所回落，說(shuō)明P1、P2產(chǎn)品的銷(xiāo)售凈利潤(rùn)下降導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降從而導(dǎo)致總資產(chǎn)收益率下降。我們接著對(duì)銷(xiāo)售凈利率進(jìn)行分解：銷(xiāo)售凈利率＝凈利潤(rùn)÷銷(xiāo)售收入，因此影響銷(xiāo)售凈利潤(rùn)的就兩個(gè)因素，凈利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入。從上表中我們可以看出，本公司1-5年的銷(xiāo)售收入都在顯著提高，但是凈利潤(rùn)的提高幅度卻很小，分析其原因是綜合費(fèi)用，其他支出的增多與銷(xiāo)售收入的增加幅度大致相當(dāng)。（四）對(duì)綜合費(fèi)用進(jìn)行分析以下是對(duì)綜合費(fèi)用進(jìn)行的分解：綜合費(fèi)用＝制造成本＋銷(xiāo)售費(fèi)用＋管理費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用雖然制造成本基本保持持平，但管理費(fèi)用，銷(xiāo)售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用基本每年都在增加。為了搶占市場(chǎng)先機(jī)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)老大的位置，我公司不惜每年花重金投入到廣告費(fèi)當(dāng)中，這也導(dǎo)致我公司的廣告產(chǎn)出比一直偏低。第三年我們決定賣(mài)掉大廠房并租用大廠房與小廠房，其中產(chǎn)生的租金增加了管理費(fèi)用。同時(shí)，由于大幅度舉債導(dǎo)致的利息費(fèi)用和由于資金流動(dòng)性原因，第四年貼現(xiàn)產(chǎn)生的利息費(fèi)用都大大增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用，這都導(dǎo)致了本公司綜合費(fèi)用遲遲降不下來(lái)。即使我們進(jìn)行了有效的成本控制，但這都無(wú)法降低本公司的綜合費(fèi)用。通過(guò)對(duì)每組數(shù)據(jù)的分析，我們可以看出杜邦分析法有效的解釋了指標(biāo)變動(dòng)的原因和趨勢(shì)，為采取應(yīng)對(duì)措施指明了方向。在本企業(yè)中，導(dǎo)致權(quán)益利潤(rùn)率小的主原因是綜合費(fèi)用及其他支出過(guò)大。也正是因?yàn)榫C合費(fèi)用的大幅度提高導(dǎo)致了凈利潤(rùn)提高幅度不大，而銷(xiāo)售收入大幅度增加，就引起了銷(xiāo)售凈利率的減少，顯示出本公司銷(xiāo)售盈利能力的降低，這也和我們走的低端的產(chǎn)品策略直接掛鉤?？傎Y產(chǎn)凈利率的提高當(dāng)歸功于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，銷(xiāo)售凈利率的減少卻起到了阻礙的作用。因此，對(duì)于我企業(yè)，當(dāng)前最為重要的就是要努力減少各項(xiàng)費(fèi)用，在成本控制上下力氣。同時(shí)要保持自己高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這樣，可以使銷(xiāo)售利潤(rùn)率得到提高，進(jìn)而使資產(chǎn)凈利率有大的提高。（五）總結(jié)綜上所述，杜邦分析法以權(quán)益凈利率為主線，將企業(yè)在*一時(shí)期的銷(xiāo)售成果以及資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況全面聯(lián)系在一起，層層分解，逐步深入，構(gòu)成一個(gè)完整的分析體系。它能較好的幫助管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，能夠?yàn)楦纳破髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供十分有價(jià)值的信息，利用杜邦分析我企業(yè)，可以得出減少各項(xiàng)費(fèi)用，在控制支出上的不足。同時(shí)較低的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也是一個(gè)重大缺陷。這樣，在以后我們更應(yīng)該是銷(xiāo)售利潤(rùn)率得到提高，進(jìn)而使資產(chǎn)凈利率有大的提高。四．經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與反思以下7點(diǎn)是這次沙盤(pán)模擬課程帶給我最大的體會(huì)，感這次的課程既讓我認(rèn)識(shí)了沙盤(pán)，熟悉了沙盤(pán)模擬的運(yùn)行規(guī)則，又讓我切身體會(huì)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大致過(guò)程，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有了更宏觀的了解，除了經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以外，還有幾點(diǎn)需要我反思的地方。1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，這種殘酷性不僅體現(xiàn)在資金的籌集、運(yùn)用，市場(chǎng)或者產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策略中，更體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的方方面面。市場(chǎng)老大只有一個(gè)，搶占市場(chǎng)老大意味著下一年搶先能拿到更優(yōu)的訂單，更意味著保證下一年銷(xiāo)售收入。這對(duì)于所有的公司，特別是兩家總體戰(zhàn)略相近的公司來(lái)說(shuō)更為殘酷。就像我們A組和G組，由于市場(chǎng)策略與產(chǎn)品策略基本都一樣，到最后兩年可以說(shuō)是雙方痛下血本互相廝殺，最后一年兩家投入的廣告費(fèi)都不少，正當(dāng)我們慶幸比G組多投兩個(gè)廣告費(fèi)搶占先機(jī)準(zhǔn)備穩(wěn)坐市場(chǎng)老大寶座的時(shí)候，沒(méi)想到半路竟然殺出來(lái)一匹黑馬，E組憑借著P3產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，市場(chǎng)需求量大、訂單充足以及單價(jià)高等因素，投了很少的廣告費(fèi)，輕輕松松拿下了市場(chǎng)老大的地位。這次痛失市場(chǎng)老大也讓我反思了很多，縱觀現(xiàn)如今市場(chǎng)，大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)，快的打車(chē)和滴滴打車(chē)，餓了么和百度外賣(mài)，這種惡性競(jìng)爭(zhēng)最終都是以其中*一家被收購(gòu)或者雙方合并才結(jié)束，在夾縫中生存，一步走錯(cuò)就很容易導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)走向衰亡。2、在沙盤(pán)模擬走盤(pán)中，我們可以清楚地看到公司的庫(kù)存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、原材料，在產(chǎn)品、生產(chǎn)線、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)資格以及各項(xiàng)費(fèi)用等，怎樣引導(dǎo)公司走向更美好的明天，不僅需要全體人員團(tuán)結(jié)協(xié)作，還需要有精明能干的CEO，制定一個(gè)整體的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃；精打細(xì)算的財(cái)務(wù)總監(jiān)，編制預(yù)算表等資金控制表；縱觀市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和收益率；熟練生產(chǎn)規(guī)則的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，調(diào)整和控制生產(chǎn)能力；精確材料的采購(gòu)總監(jiān)，在控制成本的情況下保證原料的供應(yīng)。清晰的角色劃分是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的基石，每個(gè)角色都有具體的職業(yè)定位，可以說(shuō)做好每個(gè)職務(wù)都很不容易，每個(gè)職務(wù)都是必不可少并且至關(guān)重要的。3、管理者應(yīng)根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，當(dāng)戰(zhàn)略改變時(shí)，企業(yè)的能力也必須隨著變化，從而使企業(yè)的能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如我們公司第一年采取的是長(zhǎng)期戰(zhàn)略，本來(lái)打算第二年開(kāi)發(fā)P3產(chǎn)品，但由于我們發(fā)現(xiàn)公司資金流轉(zhuǎn)陷入了困境，為保證P2產(chǎn)品的產(chǎn)能足夠避免違約，我們及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，從長(zhǎng)期戰(zhàn)略改為短期戰(zhàn)略，放棄開(kāi)發(fā)P3產(chǎn)品，把節(jié)約下來(lái)的資金投入到安裝生產(chǎn)線上，從而保證P2的產(chǎn)能能夠跟得上。4、注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)精神。每一個(gè)角色既要各盡其責(zé)，又要注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣才能使整體得到最大的發(fā)揮。在許多重大決策