中層干部管理技能訓練培訓資料

中基層干部管理技能提升管理代表效益，代表競爭力?。。〔皇遣蛔R字的人；現(xiàn)代文盲的定義：而是不會學習的人！董事長如果不及時充電，總有一天會“不懂事”的！一萬年太久，只爭朝夕。

—毛澤東提要一個部門就是一個經(jīng)營實體！當您在負責一個部門的時候，您是習慣于做傳統(tǒng)的任務(wù)型干部，還是上升一步，由部門管理向部門經(jīng)營轉(zhuǎn)變？顯然，您手上擁有企業(yè)配置的資源，如何將這些有限的資源效益最大化——這就是現(xiàn)代企業(yè)干部的主要職責。所以，當您在管理一個部門的時候，實際就是在經(jīng)營一個部門；當您在用心經(jīng)營一個部門的時候，您就是在經(jīng)營您自己！名字——就是您的品牌?、?、自然而然的成長●年齡、閱歷成長?！癜l(fā)揮成長的本能。管理者成長的六個階段②、在模仿中成長●選擇模仿的對象；●了解原理；●掌握重點；●嘗試；●改進與提高；管理者成長的六個階段●積極行動；③、在嘗試中成長●總結(jié)經(jīng)驗教訓；●改善、再改善；●再次挑戰(zhàn)自我；●持續(xù)改善；管理者成長的六個階段④、接受教育而成長●集中精力；●領(lǐng)悟重點；●記錄、溫習；●發(fā)問、思考、實踐；管理者成長的六個階段⑤、在思考中成長●保持好奇心；●開拓視野；●從不同角度思考；●站在別人的立場上；●去除不可能的想法；管理者成長的六個階段⑥、自我突破●設(shè)定目標；●制定計劃；●全力以赴執(zhí)行；管理者成長的六個階段人管理的核心成也在人！敗也在人！菲德勒的權(quán)變模型該模型主要研究領(lǐng)導者的領(lǐng)導模式與環(huán)境因素之間的關(guān)系。該模型使用三個因素描述了領(lǐng)導環(huán)境。這些環(huán)境對領(lǐng)導者可能有利，也可能無利。他們分別是：領(lǐng)導—員工關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力菲德勒對環(huán)境條件有優(yōu)劣性分類說明：環(huán)境狀態(tài)最利于領(lǐng)導者，環(huán)境狀態(tài)VIII最不利于領(lǐng)導者。其他情況優(yōu)劣介于這兩種情況之間很好一般一般很差領(lǐng)導—員工關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差職位權(quán)力高低高低高低高低環(huán)境ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ菲德勒的權(quán)變理論：領(lǐng)導類型是如何同環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)導—員工關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差職位權(quán)力高低高低高低高低人員導向型領(lǐng)導表現(xiàn)更佳任務(wù)導向型領(lǐng)導表現(xiàn)更佳高低01、如何輔佐上司2、管理者應(yīng)有的行為特質(zhì)如何成為優(yōu)秀的管理者1、如何輔佐上司①、對上司的基本認識●認為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價●只有尊重上司的命令，才能使公司的組織正常運轉(zhuǎn)如何成為優(yōu)秀的管理者●上司所傳達的命令與規(guī)定應(yīng)該要徹底實行●切實聽取上司的告戒和訓示，是對上司保持●能為上司的立場設(shè)想的人，必能得到上司賞識●在上司面前唯唯諾諾，背后大肆抨擊最不應(yīng)該禮貌的方式如何成為優(yōu)秀的管理者②、輔佐上司的基本方法●了解上司的處境●改變自己比改變上司容易●完整地提出計劃●隨時提供詳細的記錄資料如何成為優(yōu)秀的管理者●有了請求，應(yīng)委婉提出征求指示●接受工作和命令要貫徹始終●上司有了好主意時，要表示敬意●發(fā)生錯誤時，主動、及時報告●向上司建議時，應(yīng)以請示的態(tài)度溝通如何成為優(yōu)秀的管理者●誠心誠意、攜手合作，建立默契●成為上司發(fā)揮績效的第一人●永遠不要低估上司●努力用行動彌補上司的缺點●讓上司了解他能對你期望什么如何成為優(yōu)秀的管理者案例分析：石頭記又是批量不良！總裝課主管徐小鳳真是傷透了腦筋。“金組長，你能不能去現(xiàn)場組織一下不良全檢，我馬上組織原因分析……”，金庸是總裝課總裝二組組長，與徐主管同時進入公司，曾經(jīng)是總裝課主管候選之一，也算是總裝課元老了?！皩Σ黄?，我很忙?！苯鹩诡^都沒抬一下。徐主管怒從心起，卻無從發(fā)作。時間不等人，事故不饒人，還是“救火”要緊……【練習內(nèi)容】按4人一組標準進行分組。以小組為單位，集體討論下述問題并記錄討論結(jié)果。討論時間為10分鐘。面對金組長的態(tài)度，徐主管的應(yīng)對恰當嗎？為什么金庸有如此態(tài)度？徐主管該如何處理金庸這塊“石頭”？材料及工具：A4白紙1張各小組將討論答案寫在白紙上?！窘?jīng)驗分享】每組派1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時間為5分鐘。③、上司如何有效協(xié)助部屬●讓部屬了解上司的工作目標并成為自己的目標●讓部屬制定績效標準●協(xié)助部屬制定達成目標的計劃●確認部屬計劃實施狀況并指導●確認部屬計劃實施有無障礙●確認部屬是否適才適用如何成為優(yōu)秀的管理者2、管理者應(yīng)有的行為特質(zhì)①、現(xiàn)場管理者應(yīng)有的基本態(tài)度●請不要隨便說“不可能”●事必躬親，不是好上司●善待新進人員，提高部門的包容性●做好標準化●轉(zhuǎn)動PDCA，不要光說不練如何成為優(yōu)秀的管理者●埋頭苦干，更要“抬頭看路”●經(jīng)驗加技巧才是良方●要提出具體的改善建議，不要只發(fā)牢騷●不可一味做好人●不可靠的數(shù)據(jù)害人不淺●團隊的利益高于一切●經(jīng)常站在對方的立場思考●合理的要求是鍛煉，不合理的要求是磨煉如何成為優(yōu)秀的管理者②、管理者應(yīng)具備的行為能力●個人特質(zhì)（責任感、影響力、積極性、勇氣、耐力）●個人能力（統(tǒng)帥力、說服力、柔軟性）●問題解決能力（問題意識、分析能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、決斷能力）●溝通能力（傾聽能力、把握能力、語言文書表達能力）●執(zhí)行能力（計劃組織、授權(quán)能力、控制能力、自主能力）如何成為優(yōu)秀的管理者案例分析：令狐沖“歷險”記緣起●挨罵“老鼠！過來！”聽到李主管大聲呼喊自己，令狐沖不禁打了個寒顫?！罢媸遣豢床恢?，一看嚇一跳！報表上是一片綠色，現(xiàn)場不良品卻堆積如山。我如果今天不早點來查看現(xiàn)場，還真以為你這個組出類拔萃！”令狐沖看到主管手上攥著自己填寫的報表，知道了一切——看來，這一次是怎么也瞞不過去了。都怪自己，一直都以為沒事的，在晚班下班前兩小時把報表填好，在不良數(shù)量上作些手腳，白班上班前把不良品及時處理一下就萬事大吉——誰知今天……“對不起，主管，都是我不好……”“你這只狡猾的狐貍！你以為弄虛作假可以解決問題嗎？你可以欺上瞞下一輩子嗎？自從你擔任組長以來，你做了多少實事？真是混——蛋——！”主管越說越激動。罵什么人？令狐沖心中有點怒火，但他還是忍住了。案例分析：令狐沖“歷險”記

裝配線一周不良率推移表單位：PPM表1裝配線2009年3月14日～21日品質(zhì)實績案例分析：令狐沖“歷險”記令狐沖是裝配線2組的組長，外號“老鼠”，上任三個月。可能是初上任吧，感覺有點力不從心，第一個月“政績”就不太好，一直很苦惱，后來采納個別同事的“友好建議”，成績才“一路飆升”，倍感“轉(zhuǎn)危為安”……是日為2009年3月22日，全體加班。李主管到達現(xiàn)場時間為am6：45，白班上班時間為am8：00?！揪毩晝?nèi)容】4人一組標準進行分組。以小組為單位，集體討論下述問題并記錄討論結(jié)果。討論時間為10分鐘。令狐沖為什么挨罵？令狐沖被罵后有什么感覺？李主管對待令狐沖的方式恰當嗎？為什么？表1中1組和2組的最大區(qū)別在哪？工作中弄虛作假有哪些害處？材料及工具：A4白紙1張。各小組將討論答案寫在白紙上?！窘?jīng)驗分享】每組派1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時間為5分鐘。案例分析：令狐沖“歷險”記自省●會議am7：45。總裝課所有組長以上干部被集中在裝配線不良品存放現(xiàn)場。靜默。am8：00。裝配線現(xiàn)場辦公室，李主管主持召開專題會議?！笆紫龋艺\懇地向令狐沖組長道歉！在早上的現(xiàn)場巡查中，我對令狐沖先生使用了不尊重和不文明的語言。對不起！”起立。鞠躬。“相信令狐沖組長這樣的心理在我們的工作中不會是個別現(xiàn)象，今天，我們在這里召開一個專題檢討會……”【練習內(nèi)容】分組討論下述問題并書面記錄討論結(jié)果，時間為10分鐘。（1）本次會議應(yīng)該包含那些議程？應(yīng)該達到什么目的？（2）如何使本次會議更加有效，達到使令狐沖及全體組長心服口服的目的？（3）對令狐沖應(yīng)該如何處理？作為令狐沖的你，希望得到什么樣的處理？（4）會議之后李主管還應(yīng)該做什么？材料及工具：A4白紙1張。2、各小組將討論答案寫在白紙上?！窘?jīng)驗分享】每組派另1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時間為5分鐘。路徑—目標理論根據(jù)路徑—目標理論，領(lǐng)導者所應(yīng)該做的是鼓舞員工實現(xiàn)企業(yè)目標，同時實現(xiàn)他個人目標。領(lǐng)導者通過兩個關(guān)鍵途徑對追隨者進行鼓勵：1、明確獎勵，并指明獲得獎勵的途徑；2、根據(jù)員工的期待，增加獎勵在員工心中的分量。這個模型被稱為權(quán)變分析模型，因為它包括三個內(nèi)容：領(lǐng)導者類型，追隨者和環(huán)境，滿足追隨者需求的獎勵。在該模型中領(lǐng)導者可以根據(jù)環(huán)境的變化，同時關(guān)注追隨者需求，采用不同的行為模式與之適應(yīng)領(lǐng)導行為支持型領(lǐng)導行為體現(xiàn)對追隨者優(yōu)良品質(zhì)和需求的關(guān)心。領(lǐng)導行為開放，容易接近和追隨者是朋友關(guān)系。領(lǐng)導者創(chuàng)造一種團隊氛圍，平等對待每一個追隨者。支持型領(lǐng)導行為類式”人員導向型領(lǐng)導模式“。指導型領(lǐng)導行為明確告訴追隨者希望他們?nèi)绾稳プ?，領(lǐng)導者行為包括編制計劃，制定目標，制定日程，設(shè)定行為目標和行為準則，保證追隨者對公司規(guī)章制度的遵守。指導型領(lǐng)導行為類式”任務(wù)導向型領(lǐng)導模式“。參與型領(lǐng)導行為參考追隨者的意見制定決策。領(lǐng)導行為包括征詢意見和建議，鼓勵追隨者參與決策，在追隨者的工作地方與之交談。參與型領(lǐng)導鼓勵集體討論，提交建議，類式情景領(lǐng)導中的S3類型領(lǐng)導模式。成就導向型領(lǐng)導行為為追隨者設(shè)置明確具有挑戰(zhàn)性目標。領(lǐng)導強調(diào)的是高質(zhì)量的績效和在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的較大加幅度提升。成就導向型領(lǐng)導往往對自己的追隨者很有信心，并且會幫助追隨者學習如何實現(xiàn)更高目標。路徑—目標理論中，領(lǐng)導的作用明確途徑領(lǐng)導者要確定為了達到工作目標的，追隨者所必須完成的工作領(lǐng)導者明確追隨者的責任和義務(wù)追隨者獲得了足夠的知識和自信去完成他們的任務(wù)企業(yè)工作目標得以實現(xiàn)領(lǐng)導者傾聽追隨者的需求領(lǐng)導者將追隨者完成工作時將會得到的獎勵與追隨者的需求相互匹配領(lǐng)導者增加了完成工作給追隨者帶來的效用追隨者得到更大動力，工作更加努力提高獎勵路徑—目標狀態(tài)以及相適應(yīng)的領(lǐng)導模式環(huán)境領(lǐng)導模式對追隨者的影響結(jié)果追隨者缺乏自信支持型領(lǐng)導增加自信，達成目標，獲得獎勵更加努力，提高滿意度和績效任務(wù)不明指導型領(lǐng)導明確獲得獎勵的途徑更加努力，的高滿意度和績效工作缺乏挑戰(zhàn)成就導向型領(lǐng)導設(shè)置較高目標更加努力，提高滿意度和績效缺乏有效激勵參與型領(lǐng)導明確追隨者需求，改變獎勵更加努力，提高滿意度和績效幫助你組織就職演說的邏輯搭建開場白設(shè)計個人介紹設(shè)計贏得聽眾接納關(guān)鍵話題設(shè)計對關(guān)鍵話題闡述設(shè)計激勵聽眾參與設(shè)計預測聽眾反饋,問題應(yīng)答設(shè)計領(lǐng)導者的影響力喪失的十二種險象:害怕被拒絕驕傲的誘惑濫用權(quán)力無法無天無人賞識經(jīng)常被誤解不敢承擔責任害怕失敗自滿不團結(jié)精力耗盡孤獨“知人善用”的領(lǐng)導藝術(shù)企業(yè)“選人”“育人”“用人”“留人”原則授權(quán)案例分析：你會讓誰當負責人？如果你是姚經(jīng)理，你會將這個任務(wù)交給誰做？你考慮的因素是什么？案例分析：你會讓誰當負責人姚經(jīng)理手下共有張、李、王、趙四位部下，他們的工作是國內(nèi)上市公司經(jīng)營分析工作，以下是他的部下的一些情況：張：37歲，大學地理系畢業(yè)，雖然不是財經(jīng)本科畢業(yè)，但進入公司服務(wù)已經(jīng)12年了，從基層員