如何做績效考核

績效考核基礎(chǔ)理論知識(shí)（1）概念與性質(zhì)1前言我們固有的長處，是人們的能力和創(chuàng)造力，它們來自一批不因循守舊，具有挑戰(zhàn)性，耐心而又好奇的人們。我們有能力贏得競爭，只要我們將幾十年控制的管理方法，改變成十年中的解放措施，讓人們敢想、敢干、敢于取得勝利。

——杰克.韋爾奇2篇首案例白銘的跳槽白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到笫三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)白己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。3

去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不訴員工干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。4

他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對銷售員的業(yè)績做出評價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表揚(yáng)每季和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。5上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。6

幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價(jià)并且給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。7第一節(jié)績效考評的性質(zhì)一績效管理的內(nèi)涵1、績效考核的基本概念（1）績效考核概念績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是管理工作中大量應(yīng)用的手段，也構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分。8

“績效”一詞，英文為Performance，其含義是“表現(xiàn)”，是個(gè)體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體；“考核”一詞，其含義是評價(jià)、評估?？冃Э己耍侵笇T工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。績效考核的目的是，確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，提高工作效率和經(jīng)營效益。9

進(jìn)一步來看，廣義的考核不僅僅是對員工工作績效的考核，還可以對員工的各項(xiàng)素質(zhì)狀況及其是否適合從事某項(xiàng)工作進(jìn)行把握。

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（2）績效公式績效受多種因素影響，是員工個(gè)人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果。了解績效的相關(guān)因素，對正確設(shè)計(jì)和實(shí)施績效考評有著重要作用，這些因素包括技能、激勵(lì)、環(huán)境和機(jī)會(huì)，可以用以下的公式來反映：11P=f（s、m、o、e）在這一函數(shù)式中，P（performance）是績效，s為技能，m為激勵(lì)，e為環(huán)境，o為機(jī)會(huì)，f則表示上述各因素之間的函數(shù)關(guān)系。12

技能（skill）指員工本身的工作能力，是員工的基本素質(zhì)；激勵(lì)（motivation）指員工的工作態(tài)度，包括工作積極性和價(jià)值觀等各種因素。這兩方面是主觀方面的原因，是創(chuàng)造績效的主動(dòng)因素；13環(huán)境（environment）是指員工進(jìn)行工作的客觀條件，包括物質(zhì)條件、制度條件、人際關(guān)系條件等；機(jī)會(huì)（occasion）則指可能性或機(jī)遇，主要由大環(huán)境的變化提供。這兩方面是影響績效的客觀原因，是績效狀況的外部制約因素。14

2、績效考核的地位

績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，它為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息?？梢哉f，沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理，它構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)重要部分。具體來說，績效考核具有如下作用：15

崗位分析、崗位評價(jià)和崗位分類是“識(shí)事”的基本活動(dòng)，考核則是“知人”的主要活動(dòng)。通過績效考核，能夠?qū)γ總€(gè)人的多方面情況進(jìn)行評估，了解每個(gè)人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在適合的職位上，達(dá)到人職的匹配。

（1）考核是人員任用的依據(jù)16（2）考核是員工調(diào)動(dòng)和升降的依據(jù)績效考核重于對員工的工作成果及工作過程進(jìn)行考察，通過績效考核，可以提供員工們的工作信息。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動(dòng)等人力資源管理工作17（3）考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)

培訓(xùn)開發(fā)必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果?？冃Э己嗽诖朔矫娴淖饔檬牵喊l(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處給予發(fā)揚(yáng)；了解員工在知識(shí)、技能、思想和心理品質(zhì)等方面的不足，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。通過持續(xù)的績效管理，還可以促進(jìn)培訓(xùn)開發(fā)工作的深入。18（4）考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這必然要求對每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行正確的計(jì)量和評定，按勞付酬?？冃Э荚u的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資的分配和調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。19

（5）考核有利于形成高效工作氣氛

通過考核經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行檢查，并及時(shí)進(jìn)行反饋，既能及時(shí)發(fā)現(xiàn)人員任用是否合理，又為適度的獎(jiǎng)懲和公平的待遇提供依據(jù)。這兩個(gè)問題正是影響組織效率的敏感問題，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛。20

（6）考核有利于共同目標(biāo)的建立績效考核要求上下級對考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果進(jìn)行充分溝通，這有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過這樣的溝通，可以促進(jìn)員工相互之間的了解和協(xié)作，有助于員工的個(gè)人目標(biāo)同現(xiàn)代組織目標(biāo)達(dá)到一致，增強(qiáng)組織的凝聚力和競爭力。21

（7）考核有利于組織的決策提供績效考核，還可以深入了解生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等各種職能部門情況與問題，從而為組織的有關(guān)決策提供參考依據(jù)。22

福特汽車公司計(jì)劃針對那些工作績效不良的雇員，以及被公司評價(jià)為“潛力有限”的績效平平的雇員推出一項(xiàng)慷慨的買斷計(jì)劃。這一買斷計(jì)劃的內(nèi)容通常包括兩個(gè)部分，一是根據(jù)雇員的服務(wù)年限和工資水平向他們一次性支付一筆錢，二是為鼓勵(lì)雇員自愿辭職或提前退休而提供其他一些激勵(lì)措施。與其他公司相比，福特汽車公司的買斷計(jì)劃要慷慨得多。福特汽車公司的買斷計(jì)劃23

它在這一計(jì)劃中所提供的支付項(xiàng)目包括：最高相當(dāng)于雇員12個(gè)月工資總額的一筆錢；保險(xiǎn)福利費(fèi)用；為雇員支付租用一輛二手福特汽車兩年的租金；接受再培訓(xùn)或重新安置的費(fèi)用；現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)以及利潤分享等等。福特汽車公司的此項(xiàng)買斷計(jì)劃是福特汽車公司、通用汽車公司以及戎姆勒－克萊斯勒汽車公司在降低成本、提高雇員生產(chǎn)力方面面臨來自華爾街以及外國競爭者的壓力的情況下出臺(tái)的。24

一般來說，如果雇員沒有能力在公司中獲得晉升，那么公司便會(huì)認(rèn)為這些人的潛力是有限的。福特公司建議自己的管理人員告訴該買斷計(jì)劃的候選人，他們在福特公司已經(jīng)沒有獲得晉升或加薪的機(jī)會(huì)了，他們所能夠獲得的獎(jiǎng)金數(shù)登也將會(huì)是非常有限的。25

盡管這一買斷計(jì)劃是屬于自愿性的，但是公司卻建議管理人員直接告訴那些顯然應(yīng)當(dāng)成為這種計(jì)劃實(shí)施對象的雇員說，他們應(yīng)當(dāng)離開公司。福特公司希望接受買斷計(jì)劃的人有50％來自已經(jīng)有退休資格的雇員，25％的人來自為公司服務(wù)了11～29年的雇員，而剩下的25％來自剛為公司服務(wù)了1～10年的雇員。26

在1995年福特汽車公司進(jìn)行企業(yè)重組之前，公司的雇員或者管理者只要從他們的老板那里得到一個(gè)比較好的績效評價(jià)就有資格獲得晉升。而如今，由于許多工作都是以團(tuán)隊(duì)的形式完成的，因此確認(rèn)一位雇員是否屬于績效優(yōu)良者，往往需要由其同事、客戶以及老板來共同對其進(jìn)行評價(jià)。27

福特汽車公司的買斷計(jì)劃在幾個(gè)方面都是非常獨(dú)特的。（1）買斷計(jì)劃的對象是績效一般和績效不佳的雇員。而許多實(shí)施買斷計(jì)劃的公司卻發(fā)現(xiàn)，這種買斷計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果是，績效優(yōu)等的雇員也會(huì)像績效不良的雇員一樣離開企業(yè)。28

（2）福特公司對待績效不良者的方法是十分獨(dú)特的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都只是試圖將績效不佳者以解雇了之?？冃狡降墓蛦T通常都是因?yàn)榕渑嫉墓ぷ鞯攸c(diǎn)變動(dòng)，或者僅僅是因?yàn)樽约旱纳霞壐嬖V自己在公司里發(fā)展的潛力是有限的而依靠自己的力量得到另外一份工作機(jī)會(huì)。29

不過，買斷計(jì)劃也招致了公司薪金員工的不滿和不安。這些薪金雇員直到最近才適應(yīng)了公司的重組。不僅如此，很多雇員還感覺到，福特汽車公司是一個(gè)家長式的雇主，因?yàn)樵谒恼咧惺菍⒐蛦T當(dāng)成家庭成員一樣來對待的。30

案例中指出了管理者所面臨的最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一就是如何讓績效不良的雇員離開公司。出于管理方面的目的，福特公司運(yùn)用績效評價(jià)的信息，實(shí)施了一種獨(dú)特的方法——慷慨的“買斷計(jì)劃”。31

3、績效考核的分類

（1）按考核性質(zhì)劃分①定性考核。定性考核是由評估人在充分觀察和征詢意見的基礎(chǔ)上對員工績效所作的較為籠統(tǒng)的評價(jià)。