從績(jī)效考核角度談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的方法

在企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的過(guò)程中，績(jī)效考核是形成激勵(lì)的基礎(chǔ)，因此企業(yè)在人力資源管理特別是在形成有效的薪酬層級(jí)過(guò)程中，必須要考慮如何設(shè)計(jì)好良好的績(jī)效考核機(jī)制，并且基于績(jī)效考核對(duì)員工的薪酬進(jìn)行配置。大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)設(shè)置一定的績(jī)效目標(biāo)，但是這些績(jī)效目標(biāo)如何進(jìn)行考核，并且基于考核的層面上對(duì)薪酬進(jìn)行區(qū)分，也要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際以及員工的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行調(diào)整，因此企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，是需要重新考慮好如何與績(jī)效考核相結(jié)合，并且運(yùn)用績(jī)效考核的模式，鼓勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展多做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的共同提升。企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就必須要對(duì)傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)思路以及資本投資思路進(jìn)行改革，對(duì)人力資源的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，包括企業(yè)人才績(jī)效考核模式的運(yùn)作，對(duì)于企業(yè)中員工的工作能力進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，以及員工對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化考核，以公平公正的方式配置好薪酬結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)更多的員工為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)。良好的績(jī)效考核機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制，將有效地吸引更多人才進(jìn)入到企業(yè)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才起到保留作用，發(fā)揮出人才應(yīng)有的價(jià)值。一、企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制在設(shè)計(jì)過(guò)程中存在的問(wèn)題國(guó)內(nèi)企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的過(guò)程中，其主要的問(wèn)題表現(xiàn)為以下三個(gè)方面。一是對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的確定，有非常多的人為干擾因素，對(duì)于行業(yè)內(nèi)部的一些客觀標(biāo)準(zhǔn)，較少進(jìn)行參考，即便是企業(yè)內(nèi)不同的崗位，其薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核的模式也是偏于單一。一些企業(yè)在確定薪酬結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，往往有比較強(qiáng)烈的人為思想影響，在進(jìn)行比較和分析的過(guò)程中，沒(méi)有以科學(xué)的方式進(jìn)行思考與推動(dòng)，這樣實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致薪酬的科學(xué)性受到影響，同時(shí)又對(duì)人才的積極性造成傷害。企業(yè)在確定薪酬結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，要結(jié)合行業(yè)的客觀情況進(jìn)行分析，避免以人為的思想進(jìn)行影響，實(shí)際上需要充分結(jié)合當(dāng)前企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，才能夠明確在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行過(guò)程里面的薪酬層次結(jié)構(gòu)。而且一些企業(yè)的薪酬崗位區(qū)分度不夠高，一些企業(yè)雖然已經(jīng)采取了一系列的方式去提高薪酬的區(qū)分度，但是在不同崗位在企業(yè)內(nèi)所做不同貢獻(xiàn)的分析與思考，則是相對(duì)比較少，對(duì)不同崗位的薪酬體系，只是簡(jiǎn)單用層級(jí)方式進(jìn)行區(qū)分，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的員工積極性沒(méi)有辦法充分調(diào)動(dòng)，其薪酬區(qū)分度和福利區(qū)分度也偏于單一化，這是不利于企業(yè)形成有效的人才激勵(lì)機(jī)制。二是在企業(yè)內(nèi)部所形成的薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)到績(jī)效考核的部分，往往只是采取懲罰制度，但是卻沒(méi)有進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此沒(méi)有發(fā)揮出理想的激勵(lì)效果，而且有可能構(gòu)成一系列的負(fù)面效應(yīng)。大多數(shù)企業(yè)會(huì)結(jié)合自身的盈利情況，以及在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際需求，制定相關(guān)的績(jī)效考核制度，但是很多企業(yè)普遍都存在只采取懲罰的措施，卻很少以獎(jiǎng)勵(lì)的方式進(jìn)行績(jī)效考核，因?yàn)槠髽I(yè)獲得的盈利空間有限，大多數(shù)的企業(yè)為了節(jié)省開(kāi)支，把績(jī)效考核中的處罰手段作為其節(jié)省開(kāi)支的一種模式，這種方式是本末倒置的，很有可能會(huì)挫傷企業(yè)中員工工作的積極性。從本質(zhì)上看，企業(yè)之所以要進(jìn)行績(jī)效考核，主要目標(biāo)還是為了激勵(lì)員工績(jī)效，考核的本質(zhì)就是要優(yōu)化薪酬的配置，對(duì)員工的貢獻(xiàn)值進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)，并不是企業(yè)用來(lái)減少員工薪酬的一種借口，更不是節(jié)省開(kāi)支成本的一種手段。因此，在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，如果僅僅通過(guò)績(jī)效考核來(lái)減少員工的薪酬，而并沒(méi)有通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)，那么這種薪酬設(shè)計(jì)無(wú)疑是失敗的，只能夠?qū)е氯瞬诺牧魇б约皽p少人才的進(jìn)入，最終導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題。三是部分企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)結(jié)果，與員工長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)因素關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)是不足的。薪酬激勵(lì)并不僅僅只是為了短期賦予員工一定的貨幣補(bǔ)貼，而是為了讓員工能夠留在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，繼續(xù)作出貢獻(xiàn)，因此在薪酬設(shè)計(jì)中對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)，并不僅僅只是關(guān)聯(lián)短期性的發(fā)展，而是應(yīng)該著眼于長(zhǎng)期發(fā)展的情況。這也意味著企業(yè)在進(jìn)行優(yōu)化與組織的過(guò)程中，要充分考慮到激勵(lì)機(jī)制中對(duì)機(jī)會(huì)因素的關(guān)聯(lián)，鼓勵(lì)更多的員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)，這就意味著薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該帶有更多的機(jī)會(huì)因素，通過(guò)鼓勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)和產(chǎn)生更多的KPI進(jìn)一步提高企業(yè)員工不斷努力的心態(tài)。針對(duì)上述三種問(wèn)題的分析，其本質(zhì)原因也是有深層次的一些因素。首先企業(yè)是否對(duì)于人力資源市場(chǎng)中薪酬和績(jī)效考核的一些信息有及時(shí)進(jìn)行分析，是企業(yè)是否開(kāi)展更加科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效考核的基礎(chǔ)。一些企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門(mén)忽視目前市場(chǎng)上人力資源市場(chǎng)薪酬和績(jī)效考核信息，沒(méi)有以專業(yè)的角度對(duì)人力資源流動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)查研究，或者在不具備專業(yè)人力資源管理組織的基礎(chǔ)上，沒(méi)有通過(guò)專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查研究，對(duì)目前市場(chǎng)上的薪酬數(shù)據(jù)沒(méi)有充分掌握。實(shí)際上企業(yè)要對(duì)薪酬情況進(jìn)行分析是有很多便捷的工具，尤其是在當(dāng)前信息化的基礎(chǔ)上，完全可以通過(guò)一些招聘平臺(tái)對(duì)同類型或同行業(yè)的企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納分析。但是目前很多企業(yè)的人力資源管理部門(mén)都是以閉門(mén)造車(chē)的方式進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，從薪酬結(jié)構(gòu)的形成上看，大多數(shù)都是以企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的意志為主，無(wú)論是薪酬還是福利標(biāo)準(zhǔn)，都是缺乏一定的競(jìng)爭(zhēng)力，既不能合理地控制人力資源方面投入的成本，也不能穩(wěn)定激勵(lì)員工的工作積極性，這些都不能夠達(dá)到理想的人力資源薪酬激勵(lì)的作用。其次，企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的一系列操作，大多數(shù)還是基于節(jié)省人力方面所投入的成本，這樣就會(huì)出現(xiàn)員工做得好或者做得多都是應(yīng)該的，但是如果出現(xiàn)差錯(cuò)，則利用績(jī)效考核的借口，對(duì)其薪酬進(jìn)行扣減。這種考核的方式就變成了一種對(duì)員工進(jìn)行罰款的方式，把績(jī)效考核作為罰款工具，是一些企業(yè)理解方面的誤區(qū)，如果一味的采取罰款，但是卻沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效方面的鼓勵(lì)，大多數(shù)員工就會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核只不過(guò)是一種罰款工具，其產(chǎn)生的抵觸情緒會(huì)越來(lái)越大，而績(jī)效考核真正的目的就是鼓勵(lì)更多員工以積極的方式投入工作。為了讓員工在崗位上面實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化，在績(jī)效考核的過(guò)程中，一定要考慮獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的平衡，甚至獎(jiǎng)勵(lì)的方式應(yīng)該要多于懲罰的方式，這樣才能夠產(chǎn)生一種正面激勵(lì)的作用。再其次，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)還是沒(méi)有從本質(zhì)上考慮到如何進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，大多數(shù)的績(jī)效考核模式往往是與員工短期的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展或者福利方面的設(shè)置都很少進(jìn)行考慮，這主要是對(duì)員工長(zhǎng)久發(fā)展的機(jī)會(huì)因素關(guān)聯(lián)不足，導(dǎo)致其員工只是關(guān)注短期的利益，沒(méi)有考慮到自身的長(zhǎng)期發(fā)展，畫(huà)地為牢就會(huì)出現(xiàn)一些為了實(shí)現(xiàn)KPI目標(biāo)而不擇手段的現(xiàn)象，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中也可能會(huì)受到這些人為因素的影響。在企業(yè)激勵(lì)和績(jī)效考核的科學(xué)組織過(guò)程中，這些都是需要慎重考慮的，特別是員工要在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期發(fā)展，離不開(kāi)科學(xué)的薪酬設(shè)置，這種設(shè)置必須是包括企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中讓員工能夠長(zhǎng)期安心在企業(yè)內(nèi)部工作，特別是其長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)因素，應(yīng)該體現(xiàn)在績(jī)效考核的體系里，這樣才能夠真正意義上發(fā)揮出績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)有的作用，這也是這種人力資源管理模式的核心要義。像國(guó)內(nèi)一些比較成熟的企業(yè)，如華為等公司，采取了一些如美國(guó)會(huì)計(jì)師行或律師行的合伙人制度，這些制度其實(shí)就包含了比較科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，這種薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)包括了幾種核心的價(jià)值分配模式。在這種分配模式里面又包括了機(jī)會(huì)與薪酬相掛鉤的方式，把長(zhǎng)期發(fā)展的因素與短期的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)相掛鉤，這樣對(duì)人才在企業(yè)內(nèi)部的長(zhǎng)期發(fā)展能夠形成良好的導(dǎo)向作用。因此，綜合上述分析，企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，其實(shí)是包含了績(jī)效考核的設(shè)計(jì)，以及綜合考慮績(jī)效考核對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)的作用，二者是相輔相成的，共同統(tǒng)一于企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)中。二、從績(jī)效考核的角度對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)1.企業(yè)應(yīng)該以利益驅(qū)動(dòng)和相對(duì)公平為主要導(dǎo)向，設(shè)計(jì)出科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該采取更加科學(xué)的結(jié)構(gòu)和方式，歸根結(jié)底還是要充分考慮好企業(yè)的人力資源投入成本以及員工的期望值之間進(jìn)行平衡。企業(yè)不可能無(wú)限度投入大量的經(jīng)濟(jì)成本進(jìn)行薪酬激勵(lì)，但是企業(yè)也應(yīng)該堅(jiān)持以利益為主要驅(qū)動(dòng)，鼓勵(lì)員工在薪酬激勵(lì)的背景之下發(fā)揮出其聰明才智，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造出貢獻(xiàn)和價(jià)值。這也就意味著企業(yè)的薪酬體系需要堅(jiān)持內(nèi)部的公平與公正，尤其是與外部市場(chǎng)的薪酬水平互相結(jié)合，這樣員工才能夠避免產(chǎn)生出不滿情緒。如果企業(yè)的薪酬體系不夠公平，員工的不公平感沒(méi)有及時(shí)解決，就會(huì)直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠惰或者是人才大量流失等現(xiàn)象。在這種背景之下，企業(yè)的薪酬決策也應(yīng)該綜合考慮到崗位在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)的價(jià)值以及薪酬水平的具體情況，綜合考慮到個(gè)人績(jī)效在整體企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所產(chǎn)生的影響，這些是制定工資制度的基礎(chǔ)。為了更進(jìn)一步地提高各種要素的結(jié)合，員工可以預(yù)先了解到自身的薪酬體系與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況之間的聯(lián)系，人力資源管理部門(mén)應(yīng)該以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性角度，鼓勵(lì)員工的努力方向與企業(yè)的發(fā)展方向相一致，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特別讓企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與個(gè)人的成長(zhǎng)目標(biāo)之間有一定的結(jié)合度，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與個(gè)人在薪酬激勵(lì)機(jī)制的背景之下實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。因此，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)不能夠只是采取懲罰性的措施，而且也應(yīng)該推出獎(jiǎng)勵(lì)，懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)也不僅僅只是與薪酬掛鉤，也可以是與其他的各種方式相結(jié)合，類似晉升或者是競(jìng)聘、分紅、期權(quán)等都是可以作為激勵(lì)機(jī)制的一部分。在確定了績(jī)效考核與薪酬結(jié)合的方式之后，企業(yè)就必須要嚴(yán)格執(zhí)行，特別是以公開(kāi)和公平的原則作為基礎(chǔ)，如果在推動(dòng)績(jī)效考核和各種懲罰獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程中，沒(méi)有堅(jiān)決進(jìn)行執(zhí)行，就有可能導(dǎo)致廣大員工的公平感知度降低，這樣薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有的激勵(lì)作用無(wú)法發(fā)揮出理想效果。2.在設(shè)計(jì)不同發(fā)展階段的薪酬激勵(lì)機(jī)制方面，也要充分考慮企業(yè)的發(fā)展情況。人力資源管理部門(mén)在設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中，要充分地考慮不同的發(fā)展階段，特別是企業(yè)在初創(chuàng)階段和發(fā)展階段所表現(xiàn)出來(lái)不同的情況應(yīng)該在薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上要有差異，并且保持一定的連續(xù)性，這樣就可以在剛性發(fā)展和彈性發(fā)展之間取得平衡，避免短期發(fā)展與長(zhǎng)期發(fā)展之間產(chǎn)生矛盾。在初創(chuàng)階段的企業(yè)，其核心任務(wù)應(yīng)該是尋找比較明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，包括對(duì)成本和費(fèi)用進(jìn)行控制，在這一背景之下，企業(yè)人力資源部門(mén)所設(shè)計(jì)的薪酬激勵(lì)投入的成本一定要進(jìn)行控制，在保障員工基本的薪酬基礎(chǔ)之上，績(jī)效考核和福利項(xiàng)目可以以項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，根據(jù)員工的不同職級(jí)和能力設(shè)置獎(jiǎng)金基數(shù)，這樣就與業(yè)務(wù)成敗緊密結(jié)合在一起，充分調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，又控制了用人成本。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到快速擴(kuò)張的發(fā)展階段，尤其是一些企業(yè)，某一個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)取得成功，但是卻沒(méi)有多元發(fā)展的背景之下，如何讓企業(yè)在每一個(gè)板塊上都有一些領(lǐng)軍人物，就應(yīng)該充分考慮運(yùn)用好績(jī)效激勵(lì)的機(jī)制。企業(yè)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金模式，應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮創(chuàng)業(yè)階段的模式，但是應(yīng)該提高激勵(lì)的額度，并且把獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與相關(guān)比例的分配權(quán)適當(dāng)下放給項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。而且核心崗位人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該逐漸拉高，比市場(chǎng)同行業(yè)同類型崗位的平均水平還要高一些，這樣才能夠形成一種更科學(xué)的薪酬配比，尤其是可以加入期權(quán)或者分紅激勵(lì)等方式。而且在構(gòu)成不同層級(jí)和不同職能的崗位基礎(chǔ)上，應(yīng)該建立起基本業(yè)務(wù)的操作完成率和對(duì)完成效果進(jìn)行充分考核，這樣才能夠以不斷完善的考核制度和福利制度，鼓勵(lì)更多核心崗位中的員工發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了多元發(fā)展的階段，逐漸進(jìn)入成熟階段，如何讓企業(yè)能夠高速并可持續(xù)的發(fā)展，從本質(zhì)上看就是產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)不再是這一階段企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而是應(yīng)該側(cè)重于企業(yè)的品牌影響力和資本實(shí)力，在這一階段上企業(yè)更需要展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，創(chuàng)造能力需要人力資源管理部門(mén)進(jìn)一步考慮日常業(yè)務(wù)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)的雙重績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，把考核結(jié)果與職位升降和職業(yè)發(fā)展的方向緊密聯(lián)系，形成優(yōu)勝劣汰的人力資源管理循環(huán)同時(shí)，又要健全各種福利制度，在企業(yè)文化氛圍內(nèi)打造更加良好的工作環(huán)境，進(jìn)一步提高核心員工的歸屬感。3.人力資源管理部門(mén)應(yīng)該設(shè)計(jì)將核心崗位和一般崗位進(jìn)行區(qū)分的薪酬激勵(lì)區(qū)分機(jī)制。在目前的情況上看，企業(yè)的員工基本上劃分為兩種類型，核心的員工和一般的員工。核心的員工主要是針對(duì)某一行業(yè)或者某一具體企業(yè)在特定發(fā)展階段中，能夠?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)造或提升企業(yè)核心能力的績(jī)效卓著者。在這一背景之下，應(yīng)該充分考慮到核心員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制，要重視與其巨大貢獻(xiàn)形成掛鉤，特別是其工作具有不可替代性，就需要對(duì)關(guān)鍵崗位的薪酬激勵(lì)方式進(jìn)行優(yōu)化，形成多元和彈性的方式，形成更加科學(xué)的設(shè)計(jì)方法。而對(duì)于一般崗位的薪酬設(shè)計(jì)，還應(yīng)該考慮到外在薪酬與內(nèi)在薪酬之間的聯(lián)系，特別是直接薪酬是員工獲得的物質(zhì)或貨幣形態(tài)的報(bào)酬，大多直接以現(xiàn)金方式進(jìn)行體現(xiàn)，而一些間接薪酬則包括了福利制度等，這些也都可以形成激勵(lì)機(jī)制，既是一種物質(zhì)形態(tài)與精神形態(tài)報(bào)酬互相結(jié)合的方法，又是可以充分考慮到工作隱含因素的報(bào)酬，是多元化和彈性設(shè)計(jì)之下薪酬體系科學(xué)發(fā)展的一種趨勢(shì)。三、結(jié)語(yǔ)在人力資源管理體系中，薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核是緊密結(jié)合在