趙亞：如何在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建敏捷組織

趙亞：如何在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建敏捷組織本次峰會(huì)我們有幸邀請(qǐng)到奧托立夫（中國(guó)）人力資源副總裁趙亞女士，作為大會(huì)的主題演講嘉賓。在本次峰會(huì)中，趙亞女士向大家介紹了在VUCA時(shí)代下，如何在企業(yè)內(nèi)部踐行敏捷組織的方法及經(jīng)驗(yàn)。結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際案例，如何順勢(shì)而為，從傳統(tǒng)的“授權(quán)、流程、管理、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱焖?、專屬、開(kāi)放、容錯(cuò)、賦能、斜杠”的敏捷組織打造。這一段時(shí)間幾個(gè)詞特別火，第一個(gè)是創(chuàng)新、第二個(gè)是賦能、第三個(gè)是敏捷、第四個(gè)數(shù)字化。這次參與峰會(huì)中，跟很多民企的HR共同探討溝通的時(shí)候，大家常會(huì)提到外企熱度很高的「敏捷」，然而從不同的視角來(lái)看，「敏捷」是民企的DNA。所以今天我來(lái)講一講「敏捷」是怎么在奧托利夫體現(xiàn)的。奧托利夫是一家瑞典的公司，在美國(guó)上市，500強(qiáng)企業(yè)里的第369位，我們也通過(guò)2019年全球統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，可以更加直觀的了解到這家處于行業(yè)領(lǐng)頭羊的公司。我們主要產(chǎn)品是氣囊、安全帶、方向盤、特殊產(chǎn)品，包括氣囊爆出來(lái)時(shí)的氣帶等等。由此可見(jiàn)，奧托立夫是一家非常Integration的公司。談到汽車，一定是會(huì)談到新能源車、未來(lái)的自動(dòng)駕駛等等。奧托利夫也將致力于研發(fā)設(shè)計(jì)適用于未來(lái)汽車的創(chuàng)新產(chǎn)品。作為在全球市場(chǎng)份額領(lǐng)先的一家美國(guó)上市公司，大家也會(huì)去好奇這家公司的規(guī)范化是怎樣的？100多年前成立的第一家汽車公司叫福特，另一家公司是2003年成立的特斯拉。截止2020年9月7日，這兩家的最新股票價(jià)格分別是6.86美元/股、402美元/股，通過(guò)這組數(shù)字大家可以看到一個(gè)什么現(xiàn)象？1903年的一家百年老公司，他今天的員工有18萬(wàn)，它的市場(chǎng)總值是特斯拉這家公司的1/10都不到，這說(shuō)明什么？這樣大的一個(gè)數(shù)字差距，說(shuō)明了股民們、股東們看的是未來(lái)，不是你做了多少輛車，成立了多少年，市場(chǎng)使用率是多少，而是未來(lái)這家公司有沒(méi)有一個(gè)前景?；氐街袊?guó)的造車新市，2017年大概全中國(guó)有300多家造車新勢(shì)力，如蔚來(lái)、小鵬、前途、威馬等等，成為最關(guān)注的造車未來(lái)汽車。最為突出的是蔚來(lái)汽車，在18年-19年里成為市場(chǎng)上最受歡迎的汽車。2020最受關(guān)注的是小鵬汽車在美國(guó)上市，全美有4家新能源車，中國(guó)企業(yè)占據(jù)三家：蔚來(lái)汽車、理想汽車、小鵬汽車。這三家共同的心愿是2021年三家公司的市值總和能夠超越特斯拉，這已經(jīng)是一個(gè)非常宏偉的目標(biāo)了，但是可想而知中間的差距是非常大的。在17年的時(shí)候，我們公司離開(kāi)的人非常多，尤其是研發(fā)中心的人，很多人也加入到國(guó)內(nèi)的汽車公司，這讓我感受到行業(yè)的變化已經(jīng)不單單是快速所能去形容的，更多的是跌宕起伏。在今年這個(gè)特殊的時(shí)期，我們碰到的挑戰(zhàn)離不開(kāi)這個(gè)詞——VUCA下的新能力。我們?nèi)绾稳プ鑫覀兊脑妇埃绾稳ザ床?，本次峰?huì)的主題圍繞破局與洞見(jiàn)，這兩個(gè)詞非常好的詮釋了我們面對(duì)的以及我們需要改變的。當(dāng)我們所處的環(huán)境，越是不清楚的時(shí)候，你要有深度的洞察，你需要去挖掘企業(yè)里不變永恒的是什么？風(fēng)里博士在峰會(huì)上跟大家分享了很多關(guān)于創(chuàng)造性人才的內(nèi)容，今天我要從另一個(gè)維度和大家分享——「敏捷」。授權(quán)、流程、管理、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)這些詞都是一些跨國(guó)企業(yè)最重要的標(biāo)志。比如大家常會(huì)說(shuō)到，我們有非常好的授權(quán)，授權(quán)的好處是因?yàn)榇嬖诜指羰跈?quán)，就像每一個(gè)外資企業(yè)都有的DOA，這也是我們公司非常好的授權(quán)規(guī)則。我們擁有都數(shù)字化、電子化的流程方式，它已經(jīng)超越了時(shí)間、空間上的問(wèn)題，我們總部在斯德哥爾摩，中國(guó)發(fā)出任何指令給總部，便可以隨時(shí)隨地批準(zhǔn)。管理產(chǎn)品創(chuàng)新方面，市場(chǎng)上大部分汽車安全產(chǎn)品的專利都是奧托利夫所有，我深感驕傲。在企業(yè)里，我們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)會(huì)非常強(qiáng)。今天奧托立夫（中國(guó)），在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)大概120億的生意量，擁有9000多名員工，作為中國(guó)HRhead，我的第一個(gè)管控目標(biāo)就是風(fēng)險(xiǎn)。有哪些風(fēng)險(xiǎn)呢？招不到人的風(fēng)險(xiǎn)、公司安全的風(fēng)險(xiǎn)、Covid-19的風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)工復(fù)產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)、加班的風(fēng)險(xiǎn)、員工投訴風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)仲裁風(fēng)險(xiǎn)等，我們所有的詞都是風(fēng)險(xiǎn)管理。在10年前授權(quán)、流程、管理、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)這些管理是非常重要，但是今天它們并不是更好的管理方式。在兩年前，奧托立夫開(kāi)始進(jìn)行改變，去改變成更適合我們自己的方式。比如我們?cè)趦?nèi)部去嘗試創(chuàng)新方向，讓我們即可以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又能達(dá)到產(chǎn)品更快速的迭代。舉個(gè)例子，傳統(tǒng)汽車行業(yè)以前開(kāi)發(fā)一樣新產(chǎn)品需要做一個(gè)新的平臺(tái)，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要36個(gè)月，后來(lái)慢慢變成18個(gè)月或者20個(gè)月，這樣就要求我們公司在幾個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)一款全新的產(chǎn)品并和他們配套。也導(dǎo)致我們的工作方式需要去改變和調(diào)整，這時(shí)候我們?cè)撛趺慈プ?？奧托利夫因?yàn)樵谥袊?guó)有個(gè)龐大的基礎(chǔ)建設(shè)，相對(duì)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，我們的成本會(huì)很高，我們?cè)趺幢３指?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)趺幢３指斓乃俣?？我們?cè)趺慈?yīng)對(duì)客戶越來(lái)越高的要求？所以這也讓我們不得不去改變，也造就了在我們企業(yè)內(nèi)部SWAT的應(yīng)運(yùn)而生。SWAT:Special

Weapon

and

Tactics1.由外向內(nèi)角度2.尋求內(nèi)部共識(shí)3.贏得高層支持4.嘗試全新策略這個(gè)啟發(fā)來(lái)源于特警部隊(duì)，經(jīng)常會(huì)看到警車上有SWAT標(biāo)志。就像中東打仗，不是幾千個(gè)人、幾萬(wàn)個(gè)人去打仗，只是一個(gè)小小的別動(dòng)部隊(duì)，我們叫特種部隊(duì)。特種部隊(duì)為什么人員少呢？是因?yàn)槟繕?biāo)非常清晰，每個(gè)人都有非常多的技能，技多不壓身，所以在這個(gè)過(guò)程中，我們用SWAT這個(gè)名字來(lái)創(chuàng)造了一個(gè)全新的組織。但是在創(chuàng)造之前，我們?cè)趺慈フ业竭@個(gè)SWAT呢？我跟中國(guó)區(qū)的總裁走訪了20多家企業(yè)，通過(guò)跨界學(xué)習(xí)的方法，去觸達(dá)上游公司更加Advance新行業(yè)去學(xué)習(xí)，同時(shí)也走訪了很多咨詢公司，最后發(fā)現(xiàn)SWAT是我們的一劑良藥。記得在18年的時(shí)候，公司內(nèi)部決定要做創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，然而這個(gè)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)是需要跨部門支持的，但部門的邊界增加了內(nèi)部溝通的成本，如何解決這個(gè)問(wèn)題，那就是一個(gè)部門里需要有Full-Fusion。2018年8月以?shī)W托立夫中國(guó)區(qū)總裁的名義發(fā)了一封招募令，我們要招SWATLeader和SWAT的組員。我第一次為了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的招募開(kāi)了宣講會(huì)，線上和線下的FaceToFace，當(dāng)時(shí)很多人問(wèn)我在哪上班？多少員工？等等一系列問(wèn)題，但抱歉的是我都無(wú)法回答，唯一清楚的是，它是一個(gè)跨職能的部門，是一個(gè)非常小的團(tuán)隊(duì)。最終我們有12個(gè)人進(jìn)入了ShortList，成為SWATLeader。接下來(lái)我們通過(guò)一些測(cè)評(píng)工具，為這12位候選人做了一些Innovation的特質(zhì)測(cè)試，并在這個(gè)過(guò)程中我們也通過(guò)“外腦”幫助我們?nèi)ふ艺l(shuí)最適合成為創(chuàng)新Leader。在甄選過(guò)程中，我們應(yīng)用工作模擬法，假設(shè)你是管理者，你接下來(lái)的三個(gè)月將會(huì)做什么？每個(gè)人都需要去做一份詳細(xì)的計(jì)劃，除此以外還需要考察每個(gè)人的LeadershipGroupAssessment，確保他有足夠的Leadership和Influence，最后我們選出了兩個(gè)人，但高層卻陷入了左右為難的局面，不知道該去選擇誰(shuí)。我立馬靈機(jī)一動(dòng)，參考了民營(yíng)企業(yè)里常用的“賽馬”方式，為什么不可以同時(shí)出現(xiàn)兩位管理者呢？讓他們之間既競(jìng)爭(zhēng)又合作，觀察半年的時(shí)間，可以讓我們選出一個(gè)更好的Leader，同時(shí)中國(guó)區(qū)總裁也欣然接受了這個(gè)建議。最后我們復(fù)盤這兩年的Performance，這2個(gè)Leader帶了17個(gè)人，他們每一個(gè)人產(chǎn)生的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)是我們奧托利夫平均的20倍。當(dāng)然我們需要不斷迭代，在去年已經(jīng)迭代了1.0版。但我們依舊需要更長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考在未來(lái)的環(huán)境下，迭代的組織架構(gòu)是什么？我們做了什么？我們的反思是什么？多職能人才+突破邊界=個(gè)體煥彩我們的采購(gòu)部、工藝部門、研發(fā)部門原來(lái)是各做各的，但現(xiàn)在是跨部門的職責(zé)，我們把一群人拉在一起，他們本可以去更舒適的辦公環(huán)境，但是最終他們還是選擇了一間小小的會(huì)議室，可以定期的交流。記得剛成立不久的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)里的一位同事偶然發(fā)現(xiàn)某一個(gè)材質(zhì)從A可以換到B，如果按照過(guò)去的方式，他首先會(huì)找到產(chǎn)品工程師，并告知他我們的設(shè)計(jì)其實(shí)是可以這樣做的，然后重新做個(gè)圖紙?jiān)賮?lái)一遍。但我們一年有500多個(gè)項(xiàng)目在做，那么產(chǎn)品工程師聽(tīng)到這件事他的反應(yīng)是什么呢？基本上石沉大海。但是現(xiàn)在不一樣了，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)自己做，在供應(yīng)商的幫助下，全新創(chuàng)造了圖紙，重新報(bào)價(jià)，為我們公司產(chǎn)生了一個(gè)全新的價(jià)格定位。這個(gè)團(tuán)隊(duì)兼具了所有的職能，這樣的改變是內(nèi)部并沒(méi)有設(shè)定你是工藝工程師，還是產(chǎn)品研發(fā)師，但可以通過(guò)多職能、跨邊界的方式賦予一個(gè)全新的職責(zé)，我們最后稱為InovationSWAT—TeamMember。為什么SWAT會(huì)成功？因?yàn)樗蛟斐龆嗦毮?，跨邊界的管理方式。我們基本上一個(gè)人可以干的事，絕對(duì)不把它分成兩個(gè)人，兩個(gè)人可以做的事，絕對(duì)不分給三個(gè)人。同時(shí)大家朝著跨界的方向去尋找到更多的資源并學(xué)習(xí)，在團(tuán)隊(duì)整合當(dāng)中也起到了重要作用。還有一個(gè)最大的成功因素叫有目標(biāo)無(wú)指標(biāo)。目標(biāo)每個(gè)人都有。舉個(gè)例子，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的小超，他是一個(gè)Leader的角色，我們給他的目標(biāo)是什么？增加銷售，其實(shí)就是客戶訂單。假設(shè)你是這家公司的老板，你的使命就是增加訂單，你該怎么做？一開(kāi)始他用傳統(tǒng)的思維去找各個(gè)部門詢問(wèn)，采購(gòu)的KPI是什么，工程的KPI是什么，再?gòu)脑黾訕I(yè)務(wù)指標(biāo)去分解底下的指標(biāo)。人性是非常有意思的，當(dāng)你時(shí)刻關(guān)注到某些點(diǎn)的時(shí)候，這些點(diǎn)一定會(huì)提高。但如果不設(shè)置指標(biāo)，剛開(kāi)始他們是非?；艔埖模恢酪鍪裁?，怎么才能提高業(yè)務(wù)。所以當(dāng)我們只給他們目標(biāo)不限定任何指標(biāo)的時(shí)候，一開(kāi)始的緊張演變到后來(lái)變的很有意義。因?yàn)樵谠黾涌蛻粲唵芜@個(gè)大目標(biāo)前提下，我們?cè)O(shè)定說(shuō)產(chǎn)品價(jià)格降低10%，開(kāi)發(fā)速度增加20%，一旦這個(gè)目標(biāo)在那，你就朝這個(gè)目標(biāo)走。我們可以不設(shè)置具體的指標(biāo)，讓他們自己去覺(jué)察。再舉個(gè)例子，我們現(xiàn)在有兩個(gè)產(chǎn)品非常像，供應(yīng)商之前知道奧托立夫有的只是A產(chǎn)品，也沒(méi)有新的產(chǎn)品圖紙，所以利用這樣的機(jī)會(huì)，就開(kāi)始年年漲價(jià)，給你漲個(gè)20%、30%。但SWAT的團(tuán)隊(duì)的一個(gè)同事，就自己去做了另一個(gè)跟A產(chǎn)品類似的產(chǎn)品，找了另一家供應(yīng)商去談報(bào)價(jià)，這個(gè)行業(yè)圈子非常小，結(jié)果之前供應(yīng)商主動(dòng)找到了我們說(shuō)降價(jià)30%。當(dāng)然我們SWAT團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部也會(huì)面臨一些阻力，比如他會(huì)涉及到原有的采購(gòu)部門的蛋糕，設(shè)計(jì)部門的蛋糕，工藝部門等等，所以當(dāng)很多聲音一起匯總到我這里來(lái)的時(shí)候，就要面臨管理的選擇，怎么去支持這17個(gè)人？企業(yè)第一是要有盈利，第二是社會(huì)責(zé)任，如果沒(méi)有第一是做不到第二。這時(shí)候我們用更多的方法去協(xié)調(diào)，放事實(shí)講道理去跟我們CrossFunction部門的領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分利益。在做SWAT的之前，我當(dāng)時(shí)就跟各部門VP說(shuō)了，不是來(lái)挑戰(zhàn)你們權(quán)威的，我們就是要打破一些以前的規(guī)則，挑戰(zhàn)我們自己去做一些我們從來(lái)沒(méi)有做過(guò)的事情。如何讓一家公司的成果最大化，SWAT團(tuán)隊(duì)其實(shí)撼動(dòng)了我們公司很多部門原有的思維方式。比如公司的采購(gòu)部門是不是可以學(xué)用同樣的方法來(lái)改變之前的模式呢？小小的SWAT團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新上是非常敏捷，是不是更加能夠撼動(dòng)我們所有大奧的體制去轉(zhuǎn)動(dòng)它，去給我們所有的OEMs，這樣形成雙贏的結(jié)果。所以在打造SWAT團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，大家可以看到我們組織架構(gòu)、商業(yè)模式上的敏捷，包括我們?nèi)瞬?、任用、?jī)效管理上的敏捷，以及目標(biāo)管理上的全新創(chuàng)造。這17個(gè)人的機(jī)制跟其他9000人都不一樣。雖然打造的過(guò)程中遇到了很多的問(wèn)題，但我們嘗試了，同時(shí)也得到了成功。今年我們所有的研發(fā)團(tuán)隊(duì)做了類似敏捷的組織架構(gòu)調(diào)整，作為一個(gè)HR我會(huì)感到非常的欣慰，因?yàn)槟阃苿?dòng)了組織的創(chuàng)新，讓更多的人看到了「敏捷」所帶來(lái)的成果。作為HR或者HR的同業(yè)者們需要具備跨界的學(xué)習(xí)和深度的思考，要有這樣的思