精英經(jīng)理培訓(xùn)-麥肯錫方法

麥肯錫方法〔Mckinsey’sWay〕二零零一年十二月一日天圖投資管理深圳北京上海香港中太數(shù)據(jù)通訊“中太數(shù)據(jù)精英經(jīng)理培訓(xùn)系列之二十九〞此報(bào)告只限用于內(nèi)部運(yùn)用。未經(jīng)天圖投資管理書面答應(yīng)任何他人均無權(quán)傳播、援用、復(fù)制該報(bào)告的任何一部分。在全球，產(chǎn)生CEO最多的公司有兩個(gè)，一個(gè)是GE，一個(gè)是Mckinsey麥肯錫成立于1923年，是世界上最勝利的戰(zhàn)略咨詢公司在世界各地有75家辦事機(jī)構(gòu)，4500名專業(yè)人員〔1999年〕財(cái)富100強(qiáng)的前75強(qiáng)都是麥肯錫的客戶只雇傭最好的商學(xué)院的最優(yōu)秀學(xué)生收取高額費(fèi)用，提供完美效力目錄麥肯錫思索法麥肯錫任務(wù)法麥肯錫的存在是為理處理企業(yè)問題處理問題不是他在麥肯錫要做的一件事情，它是他在麥肯錫要做的事情的全部。這差不多就像他要經(jīng)過尋覓改善事務(wù)的方法——無論它是什么方法，而到達(dá)一種近乎完美的境界一樣。他總是在問：“為什么某件事情要這樣做？這是不是所能采取的最好的方法？〞他不得不從根本上對(duì)一切事情抱疑心態(tài)度。——麥肯錫某工程經(jīng)理麥肯錫的思索方法現(xiàn)實(shí)可以彌補(bǔ)內(nèi)在的直覺的缺乏捕捉現(xiàn)實(shí)、利用現(xiàn)實(shí)，但不關(guān)鍵怕現(xiàn)實(shí)2.嚴(yán)厲的構(gòu)造化1.以現(xiàn)實(shí)為根底3.以假設(shè)為導(dǎo)向在雜亂的現(xiàn)實(shí)面前，采取MECE的方法，用最高的條理化〔因此困惑最少〕和最大的完善度迅速理清思緒MECE相互獨(dú)立〔MutualExclusively)完全窮盡〔CompletelyExhaust〕列舉的現(xiàn)實(shí)不能反復(fù)、交叉不能脫漏現(xiàn)實(shí)麥肯錫的思索方法普通人的思想是直線式或發(fā)散式的，要么僅集中于一點(diǎn)，要么漫無邊沿光有現(xiàn)實(shí)是不夠的，他必需把構(gòu)造作用于其上構(gòu)造化能最大限制地理清思緒，并照顧全局2.嚴(yán)厲的構(gòu)造化1.以現(xiàn)實(shí)為根底3.以假設(shè)為導(dǎo)向構(gòu)造化的有力工具：IssueTree錯(cuò)誤的方法構(gòu)造化的方法Goal現(xiàn)實(shí)1現(xiàn)實(shí)5現(xiàn)實(shí)3現(xiàn)實(shí)2現(xiàn)實(shí)6現(xiàn)實(shí)7現(xiàn)實(shí)4Goal現(xiàn)實(shí)1現(xiàn)實(shí)2現(xiàn)實(shí)6現(xiàn)實(shí)3現(xiàn)實(shí)4現(xiàn)實(shí)5現(xiàn)實(shí)7麥肯錫的思索方法在他開場(chǎng)之前“找出〞問題的處理方法發(fā)明最初的假設(shè)，他并不需求一切的現(xiàn)實(shí)以現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)假設(shè)，而不是用現(xiàn)實(shí)去順應(yīng)假設(shè)2.嚴(yán)厲的構(gòu)造化1.以現(xiàn)實(shí)為根底3.以假設(shè)為導(dǎo)向“有效假設(shè)〞的三個(gè)步驟定義最初的假設(shè)構(gòu)造最初的假設(shè)檢驗(yàn)最初的假設(shè)在破費(fèi)大量時(shí)間搜集分析現(xiàn)實(shí)之前，得出最高一層的最高假設(shè)從本人熟習(xí)的現(xiàn)實(shí)開場(chǎng)用IssueTree將問題“剝開〞尋覓關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素由團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)展，而不僅僅是個(gè)人。團(tuán)隊(duì)發(fā)明的假設(shè)要強(qiáng)于個(gè)人構(gòu)成的假設(shè)用現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員相互檢驗(yàn)假設(shè)，使假設(shè)更趨向于現(xiàn)實(shí)創(chuàng)建假設(shè)后，他必需制定步驟，仔細(xì)處置每一個(gè)詳細(xì)問題“以現(xiàn)實(shí)為根底、構(gòu)造化、以假設(shè)為導(dǎo)向〞是麥肯錫處理問題程序的本質(zhì)，但不是全部。沒有兩個(gè)完全一樣的商業(yè)問題，您必需制定詳細(xì)的行動(dòng)步驟，處置每一個(gè)細(xì)節(jié)確保本人正在處理的是正確的問題〔what〕堅(jiān)持一種開放而具有彈性的思想，不要讓一種強(qiáng)有力的假設(shè)變成頭腦僵化的借口〔去“執(zhí)〞〕處理問題的方法必需求順應(yīng)公司目前的現(xiàn)狀及資源〔可執(zhí)行性〕在遇到阻力時(shí)，思索問題能否認(rèn)義錯(cuò)誤——應(yīng)該處理的問題能夠并不是先前提出或確認(rèn)的問題目錄麥肯錫思索法麥肯錫任務(wù)法－組織團(tuán)隊(duì)－如何訪談－頭腦風(fēng)暴在麥肯錫，他決不會(huì)單獨(dú)上路……團(tuán)隊(duì)是處理企業(yè)問題的最正確方法團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以在更短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生更高質(zhì)量的處理方案團(tuán)隊(duì)成員可以在研討的過程中提高本人的素質(zhì)當(dāng)相關(guān)人員都成為團(tuán)隊(duì)中的成員時(shí)，實(shí)施的效率通常會(huì)更高利用團(tuán)隊(duì)可以提高客戶及供應(yīng)商等相關(guān)單位的才干勝利團(tuán)隊(duì)與失敗團(tuán)隊(duì)的比較勝利團(tuán)隊(duì)失敗團(tuán)隊(duì)有明確的目的人們聚到一同的緣由是由于他們相互喜歡同外界堅(jiān)持聯(lián)絡(luò)專注于團(tuán)隊(duì)本身而不是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出鼓勵(lì)差別鼓勵(lì)相近思想方式和阿諛奉承看重投入而不是身份位置只接受一樣或較高身份位置的人的意見和建議有自信心管好和抑制內(nèi)部分歧壓制分歧鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，但不許詆毀他人競(jìng)爭(zhēng)管理不當(dāng)支持團(tuán)隊(duì)成員獲得本人都不曾想到的成就缺乏挑戰(zhàn)，呵斥個(gè)人對(duì)本人的才干喪失自信心既慶賀團(tuán)隊(duì)成就，也慶賀成員個(gè)人成果忽視成員對(duì)自我價(jià)值的需求麥肯錫獲取信息的重要方式：訪談在腦海里一定要有明晰的IssueTree每次訪談不僅是得到信息與資料的過程，也是一次與對(duì)方建立良好關(guān)系的過程一定要2人共同訪談，互補(bǔ)互動(dòng)，比較結(jié)果一定要尊重他人，牢記訪談不是他人欠他的訪談是一門藝術(shù)留意時(shí)間效益訪談的步驟預(yù)備訪談總結(jié)存檔贊賞問題樹的提出預(yù)備提綱試訪談?wù){(diào)整定稿對(duì)所面臨的問題進(jìn)展分析將問題進(jìn)展細(xì)分，細(xì)拆到可以詳細(xì)提示，并有明確答案的程度。組員分工提綱與問題樹要對(duì)應(yīng)內(nèi)部試訪沒有風(fēng)險(xiǎn)的客戶的試訪被訪者心態(tài)分析問題提法及明晰度的調(diào)整訪談的步驟預(yù)備訪談總結(jié)存檔贊賞引見開放式提問封鎖式提問總結(jié)贊賞營(yíng)造氣氛自我引見工程背景工程目的重述目的重述主要觀念和結(jié)論重述能夠的行動(dòng)小組下一步的行動(dòng)下一步的任務(wù)贊賞下一步行動(dòng)訪談勝利的8個(gè)秘訣讓被訪者的上司安排會(huì)面。經(jīng)過其上司通知被訪者，這次走訪很重要兩個(gè)人一同進(jìn)展走訪。一個(gè)人要想有效地進(jìn)展走訪是很困難地傾聽，不要指點(diǎn)。要盡能夠地少說話，所說的只需保證走訪沒有跑題就足夠了復(fù)述、復(fù)述、復(fù)述。復(fù)述可以通知被訪者他能否正確地了解了他們的意思；復(fù)述還給被訪者一個(gè)時(shí)機(jī)，使得他們可以補(bǔ)充信息或強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)采用旁敲側(cè)擊的方式?！皸l條道路通羅馬〞，不要直接問敏感的問題不要問得太多，不