KPI績(jī)效管理教材

修煉——績(jī)效管理價(jià)值鏈模型

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配鼓勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制價(jià)值鏈壓力：壓力傳遞機(jī)制壓力強(qiáng)化點(diǎn)鼓勵(lì)強(qiáng)化點(diǎn)價(jià)值鏈價(jià)值鏈人力資源管理的價(jià)值理論您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)到達(dá)；法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；推行的問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖〞；怎么操作才好——管理根底問(wèn)題；信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息提供問(wèn)題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要到達(dá)的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；存在兩種類(lèi)型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)〞還是“保證完成目標(biāo)〞；指標(biāo)的類(lèi)型指標(biāo)的類(lèi)型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作方案類(lèi)指標(biāo)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位價(jià)值單位——用價(jià)值來(lái)進(jìn)行計(jì)算；無(wú)名數(shù)，有名數(shù)；指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作績(jī)效的程度。2、本錢(qián)：可以低本錢(qián)的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距?？?jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原那么與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)方案相一致原那么；設(shè)定績(jī)效方案的最終目的，是為了保證公司總體開(kāi)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值確實(shí)定上，一定要緊緊圍繞公司的開(kāi)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原那么；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化?？尚行栽敲?；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否那么就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效方案所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具鼓勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效方案制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原那么充分溝通原那么；在績(jī)效方案的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效方案制訂得更加科學(xué)合理。鼓勵(lì)原那么與公正原那么；要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度根本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原那么；與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效方案針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效方案內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。綜合平衡原那么；績(jī)效方案需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書(shū)中尋找考核指標(biāo)，我們用的是法；責(zé)任會(huì)計(jì)考核；價(jià)值樹(shù)法投資報(bào)酬率==

凈利潤(rùn)股東權(quán)益×凈利潤(rùn)銷(xiāo)售總額銷(xiāo)售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷(xiāo)售利潤(rùn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]杜邦財(cái)務(wù)模型投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端根本架構(gòu)投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例什么是價(jià)值樹(shù)？?jī)r(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際〞；價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程〔職責(zé)履行〕的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)清楚、無(wú)縫鏈接，價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線(xiàn)，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的方案和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的到達(dá)系統(tǒng)適配。價(jià)值樹(shù)案例價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)〞“價(jià)值〞樹(shù)第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)000102魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚(yú)骨圖所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶(hù)外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶(hù)外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二找到的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——要做到什么必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)局部，這幾個(gè)局部完成了，就說(shuō)明目標(biāo)到達(dá)了短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿(mǎn)足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾局部？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺(tái)員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)建立績(jī)效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制結(jié)果型質(zhì)量交貨期本錢(qián)優(yōu)質(zhì)、高效、低本錢(qián)與標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)的比交貨期質(zhì)量過(guò)失率工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的目標(biāo)績(jī)效管理滿(mǎn)意度人員招聘完成率培訓(xùn)方案執(zhí)行率平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶(hù)成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)本錢(qián)降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿(mǎn)意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)的實(shí)質(zhì)就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門(mén)都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接開(kāi)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)開(kāi)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面績(jī)效開(kāi)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)開(kāi)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)開(kāi)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的開(kāi)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效開(kāi)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定〔樣稿〕——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)權(quán)重與公司的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類(lèi)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶(hù)內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度10%√√√√滿(mǎn)意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿(mǎn)意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿(mǎn)意度10%√√√√員工滿(mǎn)意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門(mén)培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門(mén)共同設(shè)計(jì)。不同部門(mén)使用的內(nèi)〔外〕部客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查表應(yīng)表達(dá)各自部門(mén)的效勞職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門(mén)員工滿(mǎn)意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門(mén)內(nèi)員工在部門(mén)內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿(mǎn)意度。重要工作的方案與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期與戰(zhàn)略開(kāi)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和到達(dá)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。戰(zhàn)略要解決目標(biāo)是什么和在通往目標(biāo)的路上，是越過(guò)、穿過(guò)還是繞過(guò)前進(jìn)中的障礙。戰(zhàn)略還要解決，在行動(dòng)過(guò)程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個(gè)當(dāng)前的事，才是最有效率的。起點(diǎn)終點(diǎn)越過(guò)障礙各種可能的障礙行動(dòng)路徑穿過(guò)障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過(guò)障礙戰(zhàn)略與表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、開(kāi)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！06年度＃＃客車(chē)戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿(mǎn)意降低本錢(qián)銷(xiāo)售增長(zhǎng)調(diào)整銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率加強(qiáng)銷(xiāo)售管理技術(shù)優(yōu)化加強(qiáng)供給商管理準(zhǔn)時(shí)交貨質(zhì)量?jī)?yōu)秀執(zhí)行力培養(yǎng)提高周轉(zhuǎn)效率績(jī)效管理推進(jìn)某汽車(chē)公司的戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿(mǎn)意品牌提升營(yíng)銷(xiāo)與售后效勞提升風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)卓越人才管理氣氛優(yōu)化降低本錢(qián)銷(xiāo)售增長(zhǎng)新老產(chǎn)品的改進(jìn)管理體系優(yōu)化提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)是按照什么方案來(lái)建立基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？是基于短期方案來(lái)建立？行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門(mén)考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門(mén)都有可以操作的定量與定性指標(biāo)的分解與落實(shí)每個(gè)部門(mén)都有嗎？如果有，是什么角度？如果沒(méi)有，如何落實(shí)呢？本錢(qián)意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶(hù)角度工程管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度化研院科研工程戰(zhàn)略地圖工程顯性業(yè)績(jī)工程成果要求工程外成果要求工程滾動(dòng)開(kāi)展顧客服務(wù)滿(mǎn)意績(jī)效記錄及考評(píng)工程管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備信息收集延伸科研工作本錢(qián)控制圖8-2部門(mén)平衡計(jì)分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度設(shè)立部門(mén)這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和保持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度聘用你主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和保持績(jī)效要做到什么？在崗開(kāi)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)技能提高學(xué)習(xí)方案完成利用資源成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)評(píng)素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)測(cè)評(píng)直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐痪植肯嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解化研院整體績(jī)效管理體系角色部門(mén)工程科技管理科研成果及本錢(qián)管理化研院332211指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；的失?。坏降渍l(shuí)應(yīng)該簽字？指標(biāo)分解的原那么下級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)的必要條件下級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)下一級(jí)分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法上下級(jí)之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)二級(jí)〔*〕二級(jí)〔*〕；不太密切型：一級(jí)二級(jí)〔*〕二級(jí)〔*〕；邏輯關(guān)系型。可視化可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以表達(dá)為；針對(duì)公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動(dòng)方案相關(guān)；行動(dòng)方案可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問(wèn)題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購(gòu)及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購(gòu)質(zhì)量二級(jí)因素采購(gòu)周期生產(chǎn)方案變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸平安一級(jí)因素責(zé)任人資金支付采購(gòu)經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時(shí)率生產(chǎn)方案達(dá)成率物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金方案合理級(jí)物料合格率；供給商績(jī)效管理平均采購(gòu)周期變更及時(shí)，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改那么達(dá)成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問(wèn)題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)方案制造設(shè)備部工藝技術(shù)部車(chē)間主任物流物流他們的為什么有這么大的區(qū)別？財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)指標(biāo)的定義富商的兒子；行業(yè)的排行榜；煩惱的經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們?cè)趺磳?duì)不上？〔套、件〕我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義定義項(xiàng)目定義意義KPI的名稱(chēng)KPI的稱(chēng)謂，這種稱(chēng)謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q(chēng)中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻?hù)集中度：占銷(xiāo)售額前三名的客戶(hù)在總銷(xiāo)售額中的比例。在KPI名稱(chēng)的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶(hù)進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶(hù)需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門(mén)，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門(mén)或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門(mén)。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷(xiāo)售，銷(xiāo)售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

目標(biāo)如何制訂？為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的難堪；下屬實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能；害怕被下屬拒絕，無(wú)法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問(wèn)題；下屬定目標(biāo)的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門(mén)的責(zé)任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會(huì)提出更高的目標(biāo)；管理機(jī)制的角度相關(guān)的部門(mén)沒(méi)有相應(yīng)的要求；沒(méi)有足夠的鼓勵(lì)；目標(biāo)的制訂原那么；歷史資料積累；現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；聯(lián)合基數(shù)確定法情景??；目標(biāo)的設(shè)定討論小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門(mén)增長(zhǎng)10％，對(duì)于增長(zhǎng)目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷(xiāo)售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況也不一樣。并且，公司今年著重開(kāi)發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個(gè)人制定目標(biāo)，需要綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。指標(biāo)的計(jì)分方式常用的計(jì)分方法比率法；非此即彼法；說(shuō)明法；層差法；下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣2分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40％每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；專(zhuān)賣(mài)店的數(shù)量:800個(gè)+/-780個(gè)10％(實(shí)際開(kāi)店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重Wi

（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類(lèi)及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=∑WiSi

評(píng)價(jià)分類(lèi)對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評(píng)價(jià)分類(lèi)

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；()*C特殊的類(lèi)型〔)*主基二元類(lèi)型〔)×C()D〔0〕權(quán)重確實(shí)定方式經(jīng)驗(yàn)法；權(quán)值因子法；考核的周期問(wèn)題考核的周期問(wèn)題頻率太高的問(wèn)題；頻率太低的問(wèn)題；年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？考核的周期問(wèn)題短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)；業(yè)務(wù)類(lèi)型與考核周期；不同的職務(wù)職能類(lèi)型；不同的管理層次；能力如何考核什么是能力素質(zhì)能力素質(zhì)——所謂能力就是工作對(duì)從事工作的人所提出的要求；能力素質(zhì)的假設(shè)良好的業(yè)績(jī)短期、長(zhǎng)期知識(shí)技能價(jià)值觀思維能力的含義個(gè)人對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析、歸納、推理和判斷等一系列認(rèn)知活動(dòng)。它包括分析推理和綜合思維兩方面。分析推理就是在理解問(wèn)題時(shí)將其分拆成更小的局部，通過(guò)符合邏輯的演繹，排除不相關(guān)的資料，找出事物發(fā)生的前因后果。分析推理也被稱(chēng)作演繹推理、分析思維、縱向思維以及實(shí)踐智力等。綜合思維就是運(yùn)用已有的概念和理論作歸納性的推斷理。這種思考問(wèn)題的方式是將分散的信息綜合在一起，從中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問(wèn)題或存在的模式。綜合思維也稱(chēng)作概念思維、模式認(rèn)知、悟性、批判性思維等。思維能力的表現(xiàn)0、不能準(zhǔn)確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)對(duì)當(dāng)前所面臨的問(wèn)題作出正確的判斷。1、將一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題分解成不同的局部，使之更容易把握；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。2、發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系。3、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用已有的概念、理論、方法或技術(shù)等找出最有效的解決復(fù)雜問(wèn)題的方法?？?jī)效溝通績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題的調(diào)查績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)不合理溝通有問(wèn)題管理根底薄弱領(lǐng)導(dǎo)不重視太繁瑣，實(shí)現(xiàn)困難績(jī)效溝通的不力是導(dǎo)致績(jī)效管理效果不好的一個(gè)重要原因！意志動(dòng)因條件能力素質(zhì)條件熱情耐心條件評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)條件外部資源條件方法程序條件讓他人做好工作的六個(gè)條件成事定理〔執(zhí)行力定理〕的根本內(nèi)涵：任何一項(xiàng)工作，要通過(guò)他人做好，都是有條件的。什么是績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)溝通績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中目標(biāo)各種溝通信息溝通思想、情感績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)持續(xù)的溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理期間溝通目標(biāo)、指標(biāo)公司高層部門(mén)經(jīng)理員工個(gè)人溝通溝通溝通1、績(jī)效方案溝通績(jī)效方案中通過(guò)溝通不斷達(dá)成共識(shí)將目標(biāo)和壓力層層分解2、績(jī)效執(zhí)行溝通績(jī)效實(shí)施中的溝通使得雙方獲得有用信息并促進(jìn)績(jī)效更好的執(zhí)行3、績(jī)效評(píng)估溝通基于溝通的績(jī)效評(píng)估和反響是績(jī)效得到改進(jìn)并不斷提升的保證“3+1〞的績(jī)效溝通模式+績(jī)效記錄績(jī)效記錄控制績(jī)效管理全過(guò)程，并保證績(jī)效評(píng)估的公平公正性“3+1〞的績(jī)效溝通模式貫穿績(jī)效管理始終部門(mén)經(jīng)理績(jī)效的方案階段績(jī)效溝通的主體內(nèi)容上級(jí)應(yīng)該做的下級(jí)應(yīng)該做的指標(biāo)明確考核什么指標(biāo)與下級(jí)在該指標(biāo)中可以控制的因素；明確被考核指標(biāo)的可控制性；目標(biāo)明確指標(biāo)的具體數(shù)值；說(shuō)明指標(biāo)數(shù)值的可達(dá)性；資源配置明確給予下級(jí)什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達(dá)改目標(biāo)；相關(guān)部門(mén)與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要?jiǎng)e的部門(mén)與人員配合的工作；工作計(jì)劃審視下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃的充分性；編制工作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；評(píng)價(jià)方式明確下屬達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的成績(jī)；明確達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的評(píng)價(jià)；績(jī)效方案階段溝通的技巧對(duì)下級(jí)部門(mén)的要求，同時(shí)也要要求相關(guān)的部門(mén)；要從下屬可以控制的角度去談；不同的部門(mén)之間互相提出要求；指導(dǎo)原那么之一就是對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任大客戶(hù)主任上級(jí)部門(mén)下屬直線(xiàn)經(jīng)理在績(jī)效執(zhí)行中的雙重職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)下的職責(zé)主動(dòng)與上級(jí)溝通，告之績(jī)效進(jìn)展以及面臨的困難和障礙主動(dòng)從上級(jí)處尋求績(jī)效反響……有效鼓勵(lì)員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績(jī)效問(wèn)題，及時(shí)給予輔導(dǎo)……績(jī)效執(zhí)行中溝通的目的2通過(guò)績(jī)效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對(duì)變化，同時(shí)提高員工的積極性通過(guò)績(jī)效溝通可及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)，以保持工作過(guò)程的動(dòng)態(tài)性和靈活性1所有工作進(jìn)展如何工程目前處于何種狀況有哪些潛在問(wèn)題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工管理者需獲得的信息員工需獲得的信息工作內(nèi)容是否有所變動(dòng)進(jìn)度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿(mǎn)足出現(xiàn)問(wèn)題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識(shí)績(jī)效溝通的內(nèi)容績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，上級(jí)和下級(jí)主要就以下三方面內(nèi)容進(jìn)行溝通：工作現(xiàn)狀工作進(jìn)展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對(duì)目前的困境，需要對(duì)工作目標(biāo)和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)的軌道上工作嗎如果有偏離目標(biāo)的趨勢(shì)，應(yīng)采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動(dòng)支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)“她這段時(shí)間做得怎么樣？〞“她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？〞“我能為她做點(diǎn)什么？〞績(jī)效輔導(dǎo)階段的問(wèn)題點(diǎn)與對(duì)策情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中溝通的注意點(diǎn)關(guān)注下屬方案是否支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；關(guān)注外部情況變化對(duì)下屬績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；關(guān)注下屬心態(tài)與情緒的變化；注意鼓勵(lì)問(wèn)題；績(jī)效溝通的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評(píng)性〔對(duì)員工過(guò)去的表現(xiàn)作出評(píng)估〕幫助者—支持和鼓勵(lì)〔幫助員工開(kāi)展?jié)撃堋?、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評(píng)語(yǔ)—得到更多獎(jiǎng)賞及確定自己的個(gè)人形象改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和開(kāi)展長(zhǎng)處，但可能不利于自己的獎(jiǎng)勵(lì)大客戶(hù)主任上級(jí)部門(mén)下屬經(jīng)理績(jī)效評(píng)估中的雙重職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)下的職責(zé)收集員工的績(jī)效信息對(duì)下屬進(jìn)行客觀、公正的績(jī)效考核根據(jù)考核結(jié)果與下屬進(jìn)行反響面談……主動(dòng)和上級(jí)溝通上一周期部門(mén)績(jī)效執(zhí)行情況聽(tīng)取上級(jí)部門(mén)對(duì)下屬績(jī)效考核的建議向上級(jí)匯報(bào)對(duì)下屬的績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)大客戶(hù)部績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估……給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息通過(guò)檢查對(duì)員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)的比較，確保訂立的標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行肯定員工的成績(jī)尋找員工的績(jī)效問(wèn)題，分析原因，共同探求解決問(wèn)題的方法必須明確員工績(jī)效反響的真正目的調(diào)研中大客戶(hù)主任普遍反映績(jī)效反響面談操作困難：目前只是和績(jī)效特差的員工談?wù)勗?huà)，了解具體情況，只能起到鼓勵(lì)作用，對(duì)改善績(jī)效效果并不顯著績(jī)效反響面談沒(méi)有績(jī)效面談表，也沒(méi)有記錄，都是非正式的對(duì)以下三種員工的反響面談比較困難：工作認(rèn)真但績(jī)效較差的員工各方面顯示績(jī)效平平但無(wú)重大過(guò)失的員工嚴(yán)重低績(jī)效的員工績(jī)效反響面談的障礙及原因分析績(jī)效反響面談的障礙造成障礙的原因分析沒(méi)有時(shí)間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)為評(píng)估結(jié)果已有了，反響面談沒(méi)有必要反響面談沒(méi)有提出針對(duì)性改進(jìn)意見(jiàn)，對(duì)工作績(jī)效沒(méi)有很大改善績(jī)效反響面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向反響面談以批評(píng)居多績(jī)效實(shí)施中，沒(méi)