有效輔導與激勵下屬的方法與技巧

1有效輔導與鼓勵下屬主講：陳俊謀時間：11月17日中國職業(yè)經(jīng)理人〔CCMC〕培訓.2培訓內(nèi)容第一單元:輔導的原理有效輔導與鼓勵下屬第二節(jié)：輔導部屬的條件與內(nèi)容第一節(jié)：有效輔導決議組織開展.3一、組織的繼續(xù)開展需求人才的生長在我們所尋求的目的中，員工的生長和公司財務(wù)目的的增長同等重要。最根本的依托是員工，而非戰(zhàn)略。——柯維<與指點有約>第一節(jié)：有效輔導決議組織開展.4只需傻瓜或自愿把本人的企業(yè)推向懸崖峭壁的人，才會對教育訓練置假設(shè)罔聞。--松下幸之助21世紀指點人角色的最大轉(zhuǎn)變就是由原來的命令轉(zhuǎn)變成教師的笑容.——彼德.德魯克.5問題與現(xiàn)狀真的沒有時間？本人做比較快？教了徒弟餓死師傅？死活都教不會？與其流失，不如罷手？培訓部和老板的事？沒有業(yè)績提成？.6管理者顧問師教練輔導的角色.7理念全面知識專業(yè)見解獨到要可以授之以“魚〞知識的專家引導思想啟發(fā)思緒掌握技巧要可以授之以“漁〞培訓的教師輔導的職責培訓＝“魚〞＋“漁〞＋.8常見的輔導陷井只重業(yè)績，缺乏關(guān)懷關(guān)懷過度，事與愿違嬌寵溺愛，不敢要求姿態(tài)過高，溝通不良心胸狹隘，缺乏真誠利益導向，忽視精神教育過于死板，缺乏靈敏.9學校教育企業(yè)教育目標培育素質(zhì)提升績效內(nèi)容基礎(chǔ)性針對性方法講授法教練法時間階段性終生性效果知識累加知識裂變二、成人學習心思的分析.10成人學習的本質(zhì)規(guī)律？成人學習的三種傾向？.11輔導與脫產(chǎn)培訓區(qū)別工程輔導脫產(chǎn)培訓時間任務(wù)中，無專門時間專門的培訓時間地點在任務(wù)現(xiàn)場，不停頓任務(wù)分開任務(wù)現(xiàn)場，放下手中任務(wù)培訓師上司〔直屬上司〕專業(yè)的培訓師或?qū)ｉT人員教材沒有有需求針對某個人的特定問題共同的問題人數(shù)一對一集中，數(shù)人或數(shù)十人.12教導的妨礙下屬上司習慣于服從本人才干不高推卸責任沒有時間混日子對輔導認知缺乏以為沒有用沒有正確的方法一、輔導的妨礙第二節(jié)：輔導部屬的條件與內(nèi)容.13有效輔導的根底1、尊重人的差別性2、以身作那么，言行一致3、教導、考核、開展并重４、關(guān)愛二、輔導的條件.14勝利教導者的特質(zhì)1、高度的專業(yè)性2、思索的前瞻性3、敏銳的察看力4、客觀理性的判別力5、良好的表達才干6、培育人才的誠心.15輔導下屬的理念責任人是誰(80/20原那么)思想方式知己知彼學以致用.16事前事后重要系統(tǒng)時機三、輔導的時機與內(nèi)容.171任務(wù)志愿；2任務(wù)才干崗前培訓在職培訓3協(xié)作精神4自我鼓勵.18培訓內(nèi)容第二單元:輔導的戰(zhàn)略有效輔導與鼓勵下屬第二節(jié)：輔導的方法第一節(jié)：輔導的戰(zhàn)略.19建立互動同伴關(guān)系行為塑造第一節(jié)：輔導的戰(zhàn)略營造自我生長環(huán)境實際與反思才干讓做事有效性！.20學習如何有效—1、會提問2、系統(tǒng)思索3、深度談判一、實際與反思才干讓做事有效性.21行動后的反思----雙向?qū)W習[任務(wù)和學習互動、以反思為中心的學習環(huán)境行為后面的想法決策步驟2行為步驟3結(jié)果步驟5評價步驟4問題步驟1檢討反思單、雙環(huán)學習.22哈佛大學心思學家研討證明一個人勝利的主要取決于他的情商指數(shù)。情商包括：自我和自我鼓勵對他人心情的感知才干—善解人意人際關(guān)系才干二、建立互動同伴關(guān)系.23注重協(xié)作開展注重協(xié)作首先是種觀念，是把企業(yè)的利益看得高于個人利益的一種行為。信息化時代闡明，誰也不能占盡先機，人與人之間的互補性恰恰是協(xié)作共事的根底。要提倡欣賞對方、換位思索和感恩文化。.24個人超越個人生長改造心智共同愿景團隊學習系統(tǒng)思索團隊生長處理學習動力機制處理學習阻力機制二、營造自我生長環(huán)境.25方法沙盤式教育法OJT訓練法GROW方式教育和輔導部屬之第二節(jié)：輔導的方法.OJT訓練法

〔OntheJobTraining〕效果要求方案實施找差距定需求緊盯閉環(huán).27.28OJT要領(lǐng)闡明、示范、操作、邊做邊說、定期檢查.29GROW教練方式行為后的想法目的步驟2現(xiàn)實步驟3選擇步驟5行動步驟4溝通步驟1檢討反思單、雙環(huán)學習.30沙盤式教學法讓下屬經(jīng)過案例的分析，找尋處理問題的方法。以任務(wù)中實踐問題做案例。處理問題培育下屬的分析判別能力，且答案是實踐可行！.311.案例要可以討論-討論性2.方式要生動活潑-鮮活性3.引導要旁敲側(cè)擊-實時性4.點評要知所以然-指點性1.較著眼于邏輯分析2.強調(diào)員工自動參與3.解答多元性和參與1.運用時間長效率低2.案例開發(fā)難不易通用3.人多不協(xié)作難進展優(yōu)點關(guān)鍵點缺陷沙盤式教學法.32培訓內(nèi)容第三單元:鼓勵的原理有效輔導與鼓勵下屬第二節(jié)：需求實際的運用第一節(jié)：鼓勵的價值與信號.33課前練習他以為什么是鼓勵？他曾經(jīng)鼓勵本人最有效的是？第一節(jié)：鼓勵的價值與信號.34企業(yè)生命力？真實而無限的生命是從何而來，它來自被挑戰(zhàn)、鼓舞、鼓勵的隊伍，來自組織每個動人而又有魅力想法。----GE總裁韋爾奇.35鼓勵就是使人的特性與環(huán)境的特性建立起適當?shù)穆?lián)絡(luò)，以使其能產(chǎn)生管理者所預期的行為A激發(fā)、鼓勵B斥責、批判目的是為了調(diào)動人的積極性、自動性和發(fā)明性!!!!!!!!!!一：鼓勵的誤區(qū).36鼓勵的誤區(qū)鼓勵是公司的事情重業(yè)務(wù)不重鼓勵鼓勵=獎勵不就是錢的事嗎？隨意我的鼓勵沒問題.37權(quán)益與影響力項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職責，由組織規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力范圍受時空限制，受權(quán)限限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至可以超越組織原則大小是確定的，不因人而異不確定，因人而異方式以行政命令方式實現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職等方式逃避追隨，依賴，愛戴性質(zhì)強制性地影響自然地影響.38權(quán)益＋影響力建立影響力無影響力，就沒有指點力，更沒有有效地指點和管理慎用權(quán)益權(quán)益與影響力呈反比影響力運用權(quán)益的頻率.39員工消極病癥表員工表現(xiàn)

需要激勵的信號

癥狀1需要付出額外努力的時候表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時完成工作癥狀6不能達到要求的工作標準癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問題時盡埋怨別人癥狀9拒絕服從領(lǐng)導的指示二：鼓勵的信號.40處理問題的途徑非本人而是對方?jīng)Q議，故診斷！動機本身痛苦與快樂他人贊美與壓力事物蘿卜與大棒.41我想要行為？約束性動機發(fā)明性動機動機我不得不、否那么不喜歡事情發(fā)生行為？道.42有效鼓勵下屬對人最好的鼓勵，就是給他最需求的。

——德魯克<管理實際>三：判別鼓勵需求的工具分析.43什么對于我最重要？請他把以下內(nèi)容按重要程度排隊：Ａ、個人、朋友、父母、愛人、子女Ｂ、個人、公司、家庭、國家Ｃ、安康、高興、享用、美麗Ｄ、權(quán)益、聲譽、錢財、時機Ｅ、友好、忠實、耿直、中庸.44

每人內(nèi)部都有五種需求層次一：需求層次實際分析第二節(jié)：需求實際的運用.45需求層次論1) 一種需求根本滿足，下一需求成為主導需求2) 已獲得根本滿足的需求也不再具有鼓勵作用3) 假設(shè)他要鼓勵某人，知道他處于何種層次，然后去滿足它及以上層次需求4) 較低的從外部滿足，較高從內(nèi)部滿足.46對需求層次實際的新思索1、他的員工那部分員工稱心度比較低？哪些員工在流動？他們的主要需求在那個層次？2、根據(jù)20/80原理，他應(yīng)該關(guān)注什么樣的鼓勵？.47鼓勵志愿1、后果是動機的驅(qū)動因子3、視情況選擇方法4、妥善地劃下句點2、探求自然后果二：如何鼓勵志愿的四步驟.48期望值資訊分享有效溝通鼓勵根源三：鼓勵根源的中心三要素.49覺得行動構(gòu)思情節(jié)看見聽到危險的半分鐘產(chǎn)生獵奇心過程模型.50以問句終了如何溝通落差行為平安感123分享從察看到行動過程平安感.51不要依賴個人魅力慎用物質(zhì)獎勵忽悠、空洞、應(yīng)防止的四種方法謹慎運用權(quán)益〔思想〕四：要防止的四方法.52第四單元:鼓勵原那么戰(zhàn)略第一節(jié)：鼓勵的原那么第二節(jié)：鼓勵的戰(zhàn)略有效輔導與鼓勵下屬培訓內(nèi)容.53原那么一：公平原那么原那么二：剛性原那么原那么三：及時原那么原那么四：明晰原那么第一節(jié)：鼓勵的原那么.54原那么之一：公平原那么不公平的景象：不同的業(yè)績給予一樣的獎賞一樣的業(yè)績給予不同的獎賞下屬之間的攀比部門之間的攀比公司之間的攀比今昔對比.55警告性原那么：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的.一致性原那么：任何時候他碰到熱爐，一定會被火灼傷.即時性原那么：當他碰到熱爐時，立刻就會被灼傷.公平性原那么：不論是誰碰到熱爐，都會被灼傷.“熱爐〞法那么：每個單位都有規(guī)章制度，單位中的任何人冒犯規(guī)章制度都要遭到懲罰?！盁釥t〞法那么籠統(tǒng)地論述了懲罰原那么.56公平原那么要領(lǐng)事先確定游戲規(guī)那么及時解釋和闡明為下屬確立比較的參照物---引導員工與設(shè)定的績效規(guī)范比一樣的業(yè)績給予一樣的獎賞；不同的業(yè)績給予不同的獎賞按事先設(shè)定的游戲規(guī)那么兌現(xiàn)承諾.57原那么之二：剛性原那么鼓勵程度只能提高，不能下降鼓勵具有“抗藥性〞鼓勵效果是有限的鼓勵資源有限，要先弱后強、先小后大.58常見誤區(qū)鼓勵的力度不夠濫用鼓勵資源想一次性處理問題面對下屬增長的需求感到困惑和不了解.59原那么之三：及時原那么時機難以判別年終情結(jié)經(jīng)理鼓勵的隨意性.60時機原那么要領(lǐng)表揚一段時間后再表揚下屬盼望某種需求時適時滿足在氣氛最正確時表揚在公眾場所表揚游戲規(guī)那么所定的獎賞應(yīng)及時兌現(xiàn)海豚原理.61原那么之四：明晰原那么要點：鼓勵對象是誰？鼓勵的規(guī)范是什么？鼓勵的詳細內(nèi)容是什么？鼓勵的透明度及共識性是什么？鼓勵的一些實施細那么是什么？鼓勵要有針對性.62堅持開放的心態(tài)1．事物是變化的；2．人人都有時機；3．天下無大事；4．開展需求過程。遠離消極1．遠離消極的人；2．遠離消極的事；3．遠離消極的媒體；4．不講消極的話；5．不運用消極的肢體言語轉(zhuǎn)變壓力的方法1．運動與音樂；2．自我交談；3．把壓力寫出來；4．大笑抑制壓力荷爾蒙；5．冥想；6．深呼吸；7．轉(zhuǎn)移留意力；第二節(jié)：鼓勵的戰(zhàn)略戰(zhàn)略一自我鼓勵明確目的心情管理.63反思—人的生長是需求環(huán)境的。任務(wù)的硬環(huán)境:任務(wù)的條件、設(shè)備、環(huán)境的質(zhì)量·····。任務(wù)的軟環(huán)境：文化環(huán)境—一種氣氛給以的感受人際關(guān)系—特別是與直接上級關(guān)系戰(zhàn)略二：發(fā)明良好的任務(wù)氣氛70%員工離任緣由是對他們的直接上司不稱心。對上司不稱心緣由？其中79%的人由于“未得到認可和賞識〞.64不稱心的任務(wù)環(huán)境？任務(wù)環(huán)境=員工在任務(wù)中的感受：25%的員工覺得到難以接受的壓力50%的任務(wù)環(huán)境存在“言語粗鄙〞和對員工“喊叫的問題〞30%的人以為義務(wù)最終期限不符合實踐52%的員工每天任務(wù)12小時每12個人當中就有一人埋怨“椅子坐著不溫馨〞——<24只胡蘿卜>.65一

分

鐘

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勵1、，2、