企業(yè)績效考核重點(diǎn)、難點(diǎn)突破與提升

企業(yè)績效考核重點(diǎn)、難點(diǎn)突破與提升主講：陳琦老師開篇兩則案例：1.齊威王田因齊的績效管理：（例子）戰(zhàn)國時期，齊國的齊威王田因齊在考察官員的時候，發(fā)現(xiàn)他的親信都說東阿（山東地名）大夫的好話，又齊說即墨（也是山東地名）大夫的壞話。于是，齊威王就委派一個心腹大臣到東阿和即墨去實(shí)地考察，詳細(xì)了解兩地的情況。即墨那里良田無際，百姓豐足，街道有序，整個齊國的東部安寧和平。即墨大夫是因?yàn)椴粫徒Y(jié)人而名聲不好，于是，齊威王賞給即墨大夫一萬戶的封邑。東阿那里田地荒蕪，百姓貧苦；前不久，趙國和衛(wèi)國來犯，東阿大夫要么不去救援，東阿大夫就渾然不知！只知道用重金賄賂親信大臣，讓他們說好話。于是，齊威王發(fā)火了，把東阿大夫拉出去，煮了。同時，齊威王又下令把那些收受賄賂、吹捧東阿大夫業(yè)績的大臣們也一起煮死！齊威王因?yàn)槊鞑烨锖?，賞罰分明，使齊國朝野為之震驚。各級官吏再也不敢瞞上欺下了。從此，齊國大治，成了數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)國。而今，在任何一家有一定規(guī)模的企業(yè)里，都有像東阿大夫、即墨大夫這樣的中層管理干部，也不乏被齊威王煮了的那些親信大臣,KPI績效管理；齊威王有績效考核制度，也有執(zhí)行績效考核的人，但是，他還是差一點(diǎn)兒被蒙蔽了。再好的制度，如果沒有優(yōu)秀的執(zhí)行人，如果沒有有效的二次監(jiān)督，有時候還是會走樣的。總結(jié)：績效考核一定要走動去調(diào)查、做報告，賞罰分明。2.新《老年人權(quán)益保障法》引起的爭議： “常回家看看”被寫入《老年人權(quán)益保障法》，可是很難去界定怎樣才算是“?；丶铱纯础?，如果寫明一個月回家一次或隔幾個月回家一次，或是春節(jié)在家?guī)兹者@樣的明確的數(shù)字指標(biāo)，那么就能衡量出來年輕人有沒有做到“?；丶铱纯础薄?結(jié)論：績效考核須量化，也要看態(tài)度。主講老師認(rèn)為在場的人都在人資模塊有一定的經(jīng)驗(yàn)，建議不插電培訓(xùn)，打亂了PPT上安排的順序。并說明，通用課程取普遍問題說明，忌“拿來主義”。1.企業(yè)績效管理探索記績效考核管理中，人資部門負(fù)責(zé)的是①體系構(gòu)建；②過程監(jiān)督；③結(jié)果運(yùn)用；但績效的制定應(yīng)由各部門負(fù)責(zé)。另外，績效考核也有文化，過度改革會引起員工的慌亂。若企業(yè)首次實(shí)行績效考核，可以先評分不跟工資掛鉤循序漸進(jìn)或是部分部門做試點(diǎn)先實(shí)行，讓員工了解績效，形成企業(yè)的績效文化，有助于推廣績效考核。績效考核管理要解決四個部分，即認(rèn)知、組織、技能、體系。①破認(rèn)知阻礙：企業(yè)中一般都有《員工手冊》宣導(dǎo)企業(yè)文化和員工須知，卻無《績效手冊》為員工說明，打破認(rèn)知阻礙，員工對績效考核認(rèn)知困難。建議：一問一答形式定一本《績效手冊》，隔一定時間對員工進(jìn)行座談會調(diào)研了解，然后修改《績效手冊》。要記住，郭士納的名言:“人們不會做你希望的，只會做你檢查的;如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！雹诮M織工作：管理績效考核的人資部門在績效考核上要有較大的權(quán)限，甚至成立績效委員會，有組織的工作，要有“尚方寶劍”一樣的證據(jù)去推行落實(shí)考核。③：技能幫助：憑借工作經(jīng)驗(yàn)，再根據(jù)實(shí)際不斷推演出最合適的考核方式方法，績效考核有一千多種工具、方法，找到合適的工具去做考核。④：相關(guān)體系：與績效管理相關(guān)的體系涉及較多，有薪酬、人才激勵培養(yǎng)、培訓(xùn)等體系。設(shè)定績效考核，要結(jié)合東方智慧和西方方法，還要講究一點(diǎn)美學(xué)。2.績效管理、考核意義：績效管理——上下級之間為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同制定計劃、輔導(dǎo)實(shí)施、溝通反饋、考核評價、改善績效及結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)管理過程?？冃Э己恕荚u者對與考評任務(wù)有關(guān)的績效信息進(jìn)行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合和實(shí)際評價的過程。BSC即平衡計分卡（BalancedScoreCard）：序號BSC四方面目標(biāo)指標(biāo)1財務(wù)方面解決“股東如何看待我們？”，明確個體工作是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益產(chǎn)生積極作用銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等2客戶方面解決“客戶如何看待我們？”，從時間、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及客戶的需求和滿意程度送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同履約率等3流程方面解決“我們擅長了什么？”，了解內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致整體績效更好的程序、行動，并特別關(guān)注對顧客滿意度有重要影響的內(nèi)部過程生產(chǎn)率、生存周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等4學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面解決“我們是在進(jìn)步嗎？”，通過不斷創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。員工流失率、員工培訓(xùn)支出、員工滿意度、內(nèi)部溝通率等大方向定管理，小方向定考核。員工在合同期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造最大價值，企業(yè)要幫助員工提升技能和本身的市場價值。3.績效管理的七級浮屠深度級類型說明第一級年終評比強(qiáng)制橫向評選“先進(jìn)個人”，對應(yīng)先進(jìn)個人獎金及獎狀。第二級工作總結(jié)針對每位員工提交的年終述職報告，進(jìn)行評比。第三級總結(jié)評比第一級和第二級的疊加，由領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)小組打分評比。第四級績效評估針對不同崗位，年底搞一次統(tǒng)一的表格，包括工作能力、工作態(tài)度等評比，運(yùn)用360°工具打分，對應(yīng)的是年終獎的發(fā)放，大部分企業(yè)是這么做的，多為HR主導(dǎo)，被看作是HR的事。第五級目標(biāo)責(zé)任年初或年底設(shè)定目標(biāo)和賞罰標(biāo)準(zhǔn)，年底核對效果，兌現(xiàn)獎罰。企業(yè)高管或銷售部門的模式，由總經(jīng)理一手主抓。第六級目標(biāo)考核強(qiáng)調(diào)KPI或目標(biāo)分解，通常是月度考核，從結(jié)果面進(jìn)行考核。第七級業(yè)績管理強(qiáng)調(diào)主管和員工之間的目標(biāo)雙溝通、工作持續(xù)改進(jìn)、主管對事實(shí)的收集和記錄，與薪酬管理掛鉤、員工與主管是合作伙伴。其中，第3-6級常被使用，當(dāng)然也可以交叉配合使用。6.績效常規(guī)問題解析①：除了企業(yè)老板和人力資源部，其他直線部門管理者基本對績效考核無興趣、無動力，如何實(shí)現(xiàn)考核工作真正長期執(zhí)行落地？答：以數(shù)據(jù)量化為中心（有證據(jù)，可縱向、橫向比較），以一把手工程（從上至下重視績效考核），稽查檢查和PK曝光（做對比，逼迫員工做事）為三個基本點(diǎn)。其中，最重要的是數(shù)據(jù)的采集與來源，來源要確認(rèn)，越簡單越好，否則管理成本過高，沒有考核的意義。另外，職位越高，考核項(xiàng)往往越少，可遵循董事長1項(xiàng)；高層領(lǐng)導(dǎo)3項(xiàng)；中層領(lǐng)導(dǎo)7項(xiàng)；底層員工12項(xiàng)的比例來制定。②：有些部門如行政、財務(wù)、技術(shù)類工作不好量化，定性考核如何績效量化？答：職能部門，可以從數(shù)量，質(zhì)量，成本，時間等方面去考慮設(shè)定考核。工具：a.GRS(圖解式評定量表)【權(quán)重及分?jǐn)?shù)設(shè)定，文字說明要做確認(rèn)】，不建議用于職能部門考核。b.BARS（行為錨定式評定量表）【進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件5-9個（短時間內(nèi)無法被別人替代的事項(xiàng)），由主管人員用明確簡潔的一句話進(jìn)行描述，該鑒定的一句話描述比較困難】客觀性較高，更適合職能部門考核。c.BOS（行為觀察量表）【正向、反向從行為頻率去考核】如保潔員的考核，正向：保潔次數(shù)考核，但是保潔效果不可知；此時適用反向：抽查保潔潔凈度或是及時情況以作為考核標(biāo)標(biāo)。d.NNI（否決性指標(biāo)）【即“高壓線指標(biāo)”，也是企業(yè)老板評估作為績效考核的工具，一般不多于5項(xiàng)。例：犯罪；瀆職貪污；嚴(yán)重頂撞或危害上級管理者人身安全等】適當(dāng)加入考核中。 ③：各部門管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較弱，缺乏日常過程的數(shù)字記錄統(tǒng)計，如何開展考核數(shù)據(jù)記錄？ 答：遵循兩大法則： a.周期法則：數(shù)據(jù)提供周期<考核評分周期 b.稽核法則：高頻率檢查是硬道理（抽查表或是飛行檢查表，這是最好的證明。）④：在績效推行中容易出責(zé)任大的部門扣分概率大，甚至是“多做多措，少做少錯”，如何實(shí)現(xiàn)不同部門、不同崗位的考核平衡，體現(xiàn)考核公平性？ 答：考評制度要公開、公正，但是公平因客觀因素的存在肯定是有所保留的。 a.崗位價值與能力評估，形成不同級別的標(biāo)準(zhǔn)績效工資；b.“崗位\部門的復(fù)雜系數(shù)”的調(diào)解處理；（員工都是“不患寡而患不均”，調(diào)整績效薪酬的系數(shù)，使其復(fù)雜化，便于做薪酬的控制調(diào)節(jié)，能在薪酬池范圍內(nèi)調(diào)整，也使員工的離職成本變大。）可以使用的一些調(diào)整系數(shù)：公司整體效益系數(shù)；戰(zhàn)略性傾向系數(shù)（部門偏重傾向）；崗位績效系數(shù)；工齡系數(shù)等。 c.“以己為主，以低為主”的關(guān)聯(lián)責(zé)任考核； d.提高定性績效工作的難度與標(biāo)準(zhǔn)值； e.公司領(lǐng)導(dǎo)小組集體打分考核，減少人為偏差。⑤：績效考核分?jǐn)?shù)應(yīng)該如何與員工的績效工資、以及年度薪酬調(diào)整科學(xué)合理掛鉤，以激勵員工？答：應(yīng)用好馬太效應(yīng)（讓強(qiáng)者更強(qiáng)，讓弱者更弱）和韋伯定律（引起最小可覺差的刺激變化量和原刺激強(qiáng)度的比值是一個常數(shù)——至關(guān)重要的15%），用馬太系數(shù)法。指標(biāo)設(shè)定的變化不要用等分制，權(quán)重太平均，沒有警示效果，不夠引起重視，最終效果一般。等級差別設(shè)置在15%差距，例如少達(dá)成率少1%，減1分；少2%，減5分；少3%，減10分，那么員工就不會敢少3%的達(dá)成率。⑥：企業(yè)各部門主管打分隨意容易出現(xiàn)人情分，如何讓績效考核分?jǐn)?shù)避免“好好先生”、“滿分主義”？答：績效考核容易犯的錯誤：a.刻板印象（例如以貌取人等）；b.“崗位相似”印象（例如白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)區(qū)別等）；c.對比錯誤；d.居中傾向（打分結(jié)果過于集中，可以用強(qiáng)制分布法區(qū)別分?jǐn)?shù)段，前提是人數(shù)夠多，職責(zé)沒有交叉。注意：9月出臺相關(guān)政策——末位淘汰制違法）；e.過寬或過緊傾向（計件薪酬方式不同，取決于忙閑情況和單件工價）?？梢詥T工自評占3成，領(lǐng)導(dǎo)小組評分占7成。管理是個笨功夫——在員工職業(yè)化水準(zhǔn)普遍不高的情況下，只管結(jié)果，不管過程，最終必然得不到結(jié)果！成功推行績效的關(guān)鍵詞：先溝通，后考核！先督導(dǎo)，后控制！七分業(yè)績，三分態(tài)度！現(xiàn)場問題解答：①：考核權(quán)重設(shè)置過大，導(dǎo)致薪酬失衡。問題背景：所設(shè)置的指標(biāo)有些易完成，有些本身幾乎不可能完成。答：應(yīng)用SMART原則（即目標(biāo)管理，1.績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）；2.績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；3.績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；4.績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察(Realistic)；5.績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）。）設(shè)定合理化的指標(biāo)，要易操控、輔導(dǎo)。根據(jù)崗位職責(zé)列出指標(biāo)庫，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工現(xiàn)況（通過訪談，問卷或座談會、上期考核結(jié)果等來了解）來制定月度考核的10個指標(biāo)，指標(biāo)不是絕對的，可根據(jù)實(shí)際變化來更換部分指標(biāo)。②：保安門衛(wèi)崗如何考核（夜班偷睡）？答：突擊抽查1~2次，并做出相應(yīng)懲罰。③：如何說服老板等做績效考核工作？問題背景：績效考核實(shí)施過一次，但是因人員素質(zhì)差距較大而無疾而終。答：平時收集證據(jù)和言談等，把各種問題集中起來，在合適時間開跨部門會議，抓住問題，推出績效，讓部門主動接受并想去推行。 ④：績效考核的員工目標(biāo)、部門目標(biāo)相矛盾怎么辦？ 答：員工目標(biāo)、部門目標(biāo)的考核不應(yīng)該存在沖突，當(dāng)然，達(dá)成部門目標(biāo)一定是比員工個人目標(biāo)好的。若是員工的主動性差，要么是不愿意做，要么是真的不會做。對于員工的心中理想目標(biāo)不能設(shè)置成100%，要降低一點(diǎn)（目標(biāo)下調(diào)5-10%，例如理想目標(biāo)定為90%），讓員工有提升的空間，也有加分減分的余地。 ⑤：績效無法與長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合，只是注重目前情況，怎么辦？ 答：目標(biāo)績效要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，目前的情況都是會變化的，所以績效考核項(xiàng)目不是一定要固定的。⑥：如何量化崗位考核？答：例如行政，若對接法務(wù)工作（減少司法介入，私下協(xié)調(diào)解決問題）是關(guān)鍵事件。那么比如說事件轉(zhuǎn)化率達(dá)80%（一月5件，4件協(xié)調(diào)解決），就可作為量化指標(biāo)。有些崗位考核關(guān)鍵在于尋找量化點(diǎn)。若是指標(biāo)數(shù)據(jù)難定，需要量化，可以用達(dá)標(biāo)率來做考核指標(biāo)。多快好省原則是提取員工指標(biāo)的首要原則（指標(biāo)一定是例，率等數(shù)字指標(biāo)）。多公里數(shù)，出車次數(shù)快及時率好安全（事故罰款少），客戶滿意度，車輛保養(yǎng)情況省油耗例如：司機(jī)如右表按多快好省的原則羅列相應(yīng)情況之后，可以從中挑選合適項(xiàng)目作為考核項(xiàng)，但是多快好省的緯度一個都不能少，否則會有考核漏洞可以鉆。⑦：年初計劃最后不能達(dá)標(biāo)，怎么調(diào)整績效？答：做年中調(diào)整，因?yàn)槟曛袝r對市場環(huán)境等客觀因素已經(jīng)了解，當(dāng)然一定要請示老板再做適當(dāng)調(diào)整，這樣做一定會有人有利益損失，可能會有人要離職，但是公司要做的是留合適的人做事，要注重整體平臺而不是注重某個崗位上的某個人，要能合理取舍。注意：團(tuán)隊(duì)中7人必有一個領(lǐng)袖，8人必有一個混日子的。5.績效面談（溝通、輔導(dǎo)、提升）①:績效面談前的準(zhǔn)備工作——辦公室a.發(fā)布績效面談的工作要求時間節(jié)點(diǎn)；b.給各部門經(jīng)理提供必要的績效面談溝通技巧培訓(xùn)；c.醞釀面談的良性文化氛圍配合；d.針對各部門績效面談的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行稽核獎罰。②：部門經(jīng)理要準(zhǔn)備的四份面談資料：a.崗位說明書（3年一更新）b.上期的績效目標(biāo)卡c.飛行檢查績效檔案d.績效面談表③：績效面談的4個關(guān)鍵詞：a.厲兵秣馬：所有目標(biāo)不但要貼出來，還要通知到位，必須要詢問員工的意見，無反饋即為默認(rèn)同意。b.補(bǔ)偏救弊：根據(jù)情況做出輔導(dǎo)和修正。對于績效考核不合格的員工，給予更正機(jī)會之后，用三表和面談勸退。有員工本人簽字的崗位說明書、連續(xù)2期績效考核表，針對性的培訓(xùn)表，用充足的證據(jù)讓員工自己認(rèn)識到不合適這個崗位，進(jìn)行勸退處理。c.醍醐灌頂：根據(jù)考核情況，用鼓勵或是施以壓力的方式，警醒員工。d.革故鼎新：注意前后新舊變化之前的交叉處理，適時更新，做出變化和調(diào)整。④：批評的藝術(shù)：a.了解實(shí)際情況，給予時間改正；b.到員工熟悉的環(huán)境或是特定環(huán)境中進(jìn)行輔導(dǎo)，禮賢下士給足面子；c.批評團(tuán)隊(duì)再批評個人；d.給員工自我說明辯解的機(jī)會；e.定下改正目標(biāo)；f.做些情感安慰?？冃Э偨Y(jié)報告（用于績效輔導(dǎo)）按所提供的績效總結(jié)報告模版，去做個人的績效總結(jié)，對其有針對性的進(jìn)行輔導(dǎo)，針對目標(biāo)差異做培訓(xùn)，幫助其達(dá)到績效目標(biāo)。577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260