員工離職率分析報告

員工離職率分析報告員工離職率分析報告員工跳槽并不全是公司的因素，也有本身的因素，具體而言，涉及上圖中所示的幾點內(nèi)容。需要注意的是，諸多個人因素是和公司因素緊密聯(lián)系的，公司因素的存在往往造成個人因素的產(chǎn)生。員工跳槽的公司因素【圖解】對于公司而言，尋找造組員工跳槽的公司因素對于留人留心更含有實際意義。具體而言，如果公司存在圖中所示的幾點內(nèi)容，就有可能造成公司人才的流失，因此需要時刻注意，關(guān)注這些因素與否存在。員工跳槽對公司的影響圖3---4員工跳槽對公司的影響【圖解】員工的培養(yǎng)需要一種過程，需要諸多的投入。作為公司經(jīng)營和管理的載體，員工的流失將給公司帶來巨大的現(xiàn)實和潛在的損失。越是核心員工，帶來的損失越大，因此應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的動向，加強員工的管理，做到留人留心，特別是重視那些核心員工。加強內(nèi)部溝通交流的“葵花寶典1.及時宣導(dǎo)公司政策告知要想做好內(nèi)部交流和溝通，首先要及時宣導(dǎo)公司政策、告知，能夠通過以下的方式：通過新聞組、內(nèi)部網(wǎng)、電子信箱等方式解釋公司規(guī)定；對某些誤解或不對的的言談及時進(jìn)行解釋或糾正；及時回答員工有關(guān)管理的各類問題；及早宣布節(jié)假日安排；要讓公司的各級員工認(rèn)識到，讓全體員工理解公司各方面的狀況是管理工作的一項責(zé)任，不能報喜不報憂；規(guī)定各級員工特別是分公司領(lǐng)導(dǎo)必須將重要信息的傳遞和反饋作為每人每天的重要工作內(nèi)容；同員工切身利益有關(guān)的信息一定要及時讓全部有關(guān)部門員工懂得；同員工的溝通盡量多樣化、高效化和含有雙向性；對員工意見、建議的回復(fù)一定要有時限性；主動組織各類活動，推廣公司文化、團體文化至于如何主動組織各類活動，推廣公司文化、團體文化，能夠參考以下的辦法：通過撰寫文章宣傳公司文化和團體文化；通過舉辦培訓(xùn)班、研討會等形式，宣傳公司的價值觀；通過組織文體活動、各類文化娛樂活動等，加強與員工的溝通；及時進(jìn)行員工關(guān)注的“熱點問題”的研究；時常組織慶功會、會餐會進(jìn)行溝通；主動配合公司組織各類社會公益活動；在員工特殊時期或較大事件時予以員工愛心和關(guān)心（婚喪嫁娶、小孩出生、員工生病住院等）；在員工生日等特殊日子里，為下屬員工贈語祝賀、購送賀卡或小禮物、舉辦PARTY等。3.及時反饋和解決員工的投訴或建議電話、郵件及時反饋和解決員工的投訴或建議電話、郵件也是一種較好的溝通方式：各級主管應(yīng)努力做到每封信必回，及時回復(fù)；及時解決當(dāng)天投訴的事件，調(diào)查投訴因素和提供解決問題的方法；收集員工對公司各部門的意見和建議，及時反映到有關(guān)部門或高層；選出某些員工或一種部門的員工與高層溝通，協(xié)助公司高層理解部門狀況；但凡新員工公司總裁都要會見10-15分鐘或參加新員工培訓(xùn)活動；適時開展員工滿意度調(diào)查；篇二：201X年度離職分析報告201X年度離職分析報告201X年度人員離職分析報告重要從員工流失與在公司服務(wù)年限、年紀(jì)、學(xué)歷、離職人數(shù)、離職因素等幾個維度進(jìn)行分析。一、離職總概述：201X年1月1日到201X年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務(wù)職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比864%。二、人數(shù)分析1、月離職人數(shù)分析：受今年公司訂單的影響，201X年年初訂單比較多，車間員工招聘人數(shù)多，人員的流失相比較其它時間段要大。而年末的訂單相結(jié)比較少，故流失人數(shù)也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。2、各部門離職狀況分析：事務(wù)職的流失人員最多的是計劃部，達(dá)成26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產(chǎn)部（老）達(dá)成340人（部門總離職人員：314人）。3、核心崗位分析：從圖表反映出，201X年1月-12月公司核心技術(shù)崗位人員有14人離職，其中以開發(fā)部的核心崗位離職最多。在201X年開發(fā)部應(yīng)當(dāng)加強部門人員管理工作，減少人員流失率。注：核心技術(shù)崗位涉及構(gòu)造工程師、項目組全體員工（不含文員）、品質(zhì)工程師、技術(shù)支持工程師。三、離職人員信息分析1、工作年限：以上圖表反映出，在公司服務(wù)期限在6個月內(nèi)的員工離職率較高，另首先是1年到3年的離職率相對較大，服務(wù)期限越長的員工，離職率越小。根據(jù)離職面談數(shù)據(jù)得出分析：①新進(jìn)員工在剛進(jìn)入一家新的公司的時候，心理波動較大，由于他在進(jìn)入公司前可能會對公司有一種期盼或是一種抱負(fù)的模式，但在進(jìn)入公司后可能會覺得現(xiàn)實公司與所抱負(fù)的模式不太符合。由于，只要稍受外界一點點情緒影響就會辭職，又或者處在一種新的生活和工作環(huán)境的時候無法適應(yīng)。②車間現(xiàn)場管理人員（班長）與新進(jìn)人員的勾通也造成了新進(jìn)人員離職率高的因素，現(xiàn)場管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意辦法、方式，以減輕員工的心里壓力。③生產(chǎn)員工反饋新入職工工比老員工的達(dá)成工時要低，到手的工資不多，也是造成離職的重要因素。3、學(xué)歷分析：以上圖表反出，初中學(xué)歷的人員流失占比達(dá)成69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業(yè)，相對而言車間員工的流失會比較大，而初中學(xué)歷的人員重要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本低，且工作容易找，故流失較高?？紤]到公司是國家級高新技術(shù)公司，因此后續(xù)在招聘車間員工時，盡早招聘高中或中專及以上的學(xué)歷，提高公司的學(xué)歷構(gòu)造。2、年紀(jì)分析：以上圖表反出，在公司服務(wù)平均年紀(jì)在21至25歲的員工離職率最大，比例達(dá)成39.31%。反之，年紀(jì)越長的員工，離職比率越小。分析得出結(jié)論：①年紀(jì)在18至20歲年紀(jì)段的員工，思想處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。②而年紀(jì)處在21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年紀(jì)段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機會等個人因素影響，總懷著一種，“能夠找到更加好的工作”的心理而影響到辭職。③而年紀(jì)超出31歲以上的人員相對穩(wěn)定，則此年紀(jì)段人員處在一種思想都較為穩(wěn)定的狀態(tài)，且大多數(shù)都有家庭，有責(zé)任，有家庭經(jīng)濟的壓力。因此，離職率相對穩(wěn)定。四、離職因素分析：從201X年起，人力資源部針對離職人員有做離職面談，在事務(wù)職工工中隨機抽取45人離職面談做樣本（占事務(wù)職總?cè)藬?shù)比重：31.91%），在技能職工工中隨機抽取55人離職面談做樣本（占技能職總?cè)藬?shù)比重：5.77%）。據(jù)統(tǒng)計分析重要離職因素以下：事務(wù)職類：從圖表反映出：大部分的員工是由于工資偏低、發(fā)展空間有限找到更加好而選擇離職。闡明員工選擇離職時，更多的是比較看重薪資待遇、發(fā)展空間方面等因素的考慮。因此，公司在每年7月份調(diào)薪時，制訂核心技術(shù)崗位薪酬時，與市場行情相比要含有競爭力，而普通職能類的崗位在制訂薪酬時，與市場中檔薪酬保持一致即可。同時，完善公司內(nèi)部競聘選撥機制，針對某些基礎(chǔ)類的管理崗位或文職類崗位，建議從內(nèi)部員工中提撥，提高員工的工作主動性。技能職類：從圖表反映出：大部分的技能職工工是由于工資偏低、工作時間太長而離職；與上級相處不融洽而離職的比重占到173%，闡明有關(guān)部門的上級在與員工溝通的過程中，溝通體現(xiàn)不對的，也是造成技能職人員離職的一種重要因素。五、改善方法建議結(jié)合以上離職因素分析及公司發(fā)呈現(xiàn)狀，從下列幾方面提出改善建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。1、加強新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定時跟進(jìn)新入職工工在公司的體現(xiàn)，用人部門要做好新員工崗前培訓(xùn)，主動引導(dǎo)新員工融入新的環(huán)境。2、完善公司各崗位的職位發(fā)展通道：讓員工清晰懂得本崗位的職位晉升方向，同時，加強對員工的專業(yè)知識及技能的培訓(xùn)。3、招聘要方面：從年紀(jì)分布狀況得知，31-40歲這一階段的人員穩(wěn)定性比較高，因此針對在招聘車間一線員工時，盡早優(yōu)先錄用高中或中專以上，且年紀(jì)有28-38歲左右的人員，學(xué)歷相對比較高，接受新事務(wù)能力強諸多。另外，這一類人員有經(jīng)濟壓力，不會平凡的跳槽。4、做好選、育、留才方面的政策：嚴(yán)控公司人才選撥的規(guī)定，寧缺毋濫。同時，對于績效體現(xiàn)優(yōu)秀的員工予以適宜的物質(zhì)方面、精神方面的激勵，提高他們在公司的成就感。5、繼續(xù)完善員工文化活動的建設(shè)：201X年公司增加了員工座談會，讓員工在座談會各抒己見，對于員工提出的合理訴求，公司予以主動妥善的解決，提高員工對公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動協(xié)會（登山隊、籃球隊、羽毛球、自行車隊等），定時有組織戶外活動，加強了員工間溝通交流，增加了員工對公司的凝聚力。因此，在201X年公司要更加好的把員工文化活動做好、做強。篇三：201X離職分析報告201X年一、員工離職信息分析我們重要從離職工工流失率、在公司服務(wù)年限、職務(wù)級別、學(xué)歷、離職因素等幾個方面進(jìn)行分析。根據(jù)公司自201X年1月至201X年11月期間公司員工的離職狀況統(tǒng)計顯示，公司員工離職人數(shù)為168人，其中公司減員政策調(diào)節(jié)流失47人，出現(xiàn)合同終止?fàn)顩r流失26人，無法勝任工作流失13人，自愿性離職流失82人。年率離職率為37.4%，且本年度由于個人因素（如：健康、結(jié)婚、進(jìn)修、自行創(chuàng)業(yè)、家庭因素）離職54人，離職率為31%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是造成公司總體流失率偏高的重要因素之一。表1離職工工匯總表備注：201X年離職人員明細(xì)：按照離職因素進(jìn)行統(tǒng)計，見附件1。（一）離職工工在公司服務(wù)年限分析表2離職工工服務(wù)年限分析表分析：本年度，離職高峰期發(fā)生在員工進(jìn)入公司早期。根據(jù)分析公司一年下列離職的員工占的比例為48.2%。一種員工在進(jìn)入新公司后一年左右的時間最容易出現(xiàn)波動，由于他在加入公司前對公司有一種盼望或一種抱負(fù)模式，進(jìn)入公司后來可能會感到現(xiàn)實的公司與他的盼望是不同的，或者他對公司文化或工作不適應(yīng)，在這種狀況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會容易離職。再者，自7月開始，生產(chǎn)車間由于項目生產(chǎn)的需要，在原有定崗定編的基礎(chǔ)上進(jìn)行了擴編，試用期內(nèi)單位與個人雙向選擇不適合應(yīng)招崗位的有56人，占局限性一年的員工離職率69%，應(yīng)招崗位試用期內(nèi)試用人員的流動性大，是造組員工在進(jìn)入新公司后不到一年離職率增加的重要因素。第二個離職高峰期發(fā)生在服務(wù)年限5年以上，占比14.3%。通過5年多的積累，員工個人能力、經(jīng)驗已有了一定的沉淀，在這期間，如果這個階段公司不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機會，他們會容易離開。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠(yuǎn)，201X年重組之后公司中有絕大部分前身公司的員工繼續(xù)留任，隨著時間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經(jīng)不能勝任現(xiàn)有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享有天倫之樂，同時公司對已經(jīng)不符合崗位條件的老員工在4-5月人員調(diào)節(jié)期間進(jìn)行了勸退。以上三大因素是此階段人員離職率相對較高的重要因素。（二）、離職人員學(xué)歷構(gòu)造分析表3離職工工學(xué)歷構(gòu)造分析表分析：根據(jù)圖表統(tǒng)計，在離職工工中，初中及下列學(xué)歷比例為48.8%，高中中專學(xué)歷比例為30.3%，這部分人群在公司組織架構(gòu)中多為一線生產(chǎn)員工，其文化程度不高，不會過多的考慮久遠(yuǎn)的發(fā)展問題，多是著眼于眼前的利益，流動性比較大，當(dāng)公司的薪資福利不能達(dá)成其原本的盼望時，他不會過多的考慮公司與否給與其穩(wěn)定的工作環(huán)境，正規(guī)的社保福利等因素，在同等強度勞動力作業(yè)的前提下，他們更會樂意選擇每日高酬勞的臨時工，一旦找到比現(xiàn)有崗位工資高并且能夠用他們的公司，哪怕是臨時工，大部分存在這種想法的員工就會選擇辭職。同樣這類人群在社會上的應(yīng)招面比較廣，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)其不能勝任本職工作時，公司會選擇辭退。大專及本科以上學(xué)歷離職率在20.9%，大專及以上的人員流失，首先是由于這部分人員擁有一定的學(xué)歷，當(dāng)他們在公司積累到經(jīng)驗時，往往會覺得自己能力方面有了很大的提高，如果公司不能激發(fā)起其工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機會，他們會容易離開。另首先，這部分人員多集中在重工機械兩廠的技能人才上（15人），占大專以上人員流失率的49%，針對車間的數(shù)控操作工、鉗工、焊工，公司今年進(jìn)行了擴編，在新進(jìn)人員時，首先陸續(xù)裁減新入職技能偏差的人員，首先裁減進(jìn)入公司1-2年但是勞動紀(jì)律不強、對公司集團歸屬感不強、技能相對老員工有所局限性的人員，這就出現(xiàn)大專以上技能人員的離職；再者公司在4-5月份進(jìn)行人員調(diào)節(jié)時，此部分被調(diào)節(jié)人員有12人，流失率占大專以上人員離職率的34.3%。（三）離職人數(shù)月度分布狀況分析表4離職工工月份分析表分析：針對各月離職人數(shù)及離職率統(tǒng)計狀況，截止201X年11月份總離職人數(shù)為168人，其中2月份、3月份、4月份員工離職率相對較高，因素分析為：1、本年度2月初為春節(jié)，春節(jié)后一種半月是員工發(fā)生思想異動最常見的時間段，這一時間段是人才市場舉辦大型春季招聘會次數(shù)頻繁、公司開始招聘新人或做人才儲藏的最佳階段，對已有思想異動的員工來說，無疑是尋找新工作外部環(huán)境最佳的時間。這樣就造成了年初2-3月份員工離職率的增大。2、4月份離職人員占全年總離職人員的25.6%，居全年之首。因素在于4月份公司進(jìn)行了人員調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)后勸退的人數(shù)在4月份離職總?cè)藬?shù)中占了97.7%的比重，這是造成4月份離職率高的直接因素。3、其它幾個月份員工離職率基本平穩(wěn)。（四）離職人員年紀(jì)狀況比較分析表5離職工工年紀(jì)構(gòu)造分析表分析：以上圖表反出在公司服務(wù)平均年紀(jì)在40-50歲的員工離職率最大，20歲下列的員工離職比率最小，據(jù)調(diào)查得出結(jié)論：1、年紀(jì)在20歲年紀(jì)段的員工，公司招聘人數(shù)本就不多，其占公司總?cè)藬?shù)的比例非常小，多為剛出校門的學(xué)徒工，其思想還處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。2、而年紀(jì)處在21-30歲這階段的員工，占公司總?cè)藬?shù)的絕大比例，而這部分人群的年紀(jì)段正處在與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年紀(jì)段深受閱歷，篇四：201X年度員工離職率分析報告201X年度員工離職率分析報告通過對201X年度公司月度、年度員工離職率及因素的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的重要因素，以此發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)在存在的管理問題，并提出合理化的建議。分析內(nèi)容以下：一、離職數(shù)據(jù)分析為更全方面地反映201X年度員工的離職狀況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務(wù)等級離職率等四個層面進(jìn)行分析。（一）年度離職率（總體離職率）計算公式：員工年度離職率=年度累計離職人數(shù)年初人數(shù)+年度內(nèi)累計入職人數(shù)201X年度公司總體離職率=22人（38人+23人）*100%=36%從以上數(shù)據(jù)能夠看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超出公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）從以上數(shù)據(jù)上看，公司在201X年上六個月度離職率較高，下六個月度離職率呈現(xiàn)明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素重要體現(xiàn)為：受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在2月離職的愿望不強。同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超出8%。其影響因素重要體現(xiàn)為：在3月份，春節(jié)過后，本地區(qū)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，齊魯晚報、智聯(lián)招聘、前途無憂等重要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢。（三）各崗位序列離職率根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業(yè)務(wù)類、后勤類（財務(wù)、辦公室）三個崗位序列，方便于對公司各崗位的流失狀況進(jìn)行分析。各崗位序列的（年度）離職狀況以下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司項目部崗位的總體離職率最低，而工業(yè)務(wù)類、后期類崗位的總體離職率明顯偏高，其中業(yè)務(wù)類崗位的總體離職率已超出公司的總體流失率?？梢?，公司業(yè)務(wù)類人員的流失率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出職能類人員的流失率。對一種高速發(fā)展的房地產(chǎn)投資公司來說，此種人員構(gòu)造流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引發(fā)高度重視。（四）各職務(wù)等級的離職率為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務(wù)等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的狀況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在201X年度部門正職人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的40%?？梢?，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)部門屢屢“換帥”現(xiàn)象。三、員工離職因素分析諸多員工在離職時，簡樸寫下“個人因素”四個字，但事實上這個人因素背后有很深的不可無視的因素，根據(jù)員工離職面談，產(chǎn)生人員離職的重要因素有下列四個方面：（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的成果上看，員工與直接上級的溝通局限性，是造組員工離職的重要因素。重要體現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺少主動和下屬溝通的意識和技巧，特別是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中碰到困難、信息局限性時，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時協(xié)助。此種狀況的長久存在，必然引發(fā)員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。有關(guān)公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負(fù)責(zé)人未能與離職人員進(jìn)行充足的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。同時，辦公室人力資源人員也未及時的進(jìn)行有效的跟進(jìn)，理解員工離職的某些具體的想法，最后造成了員工流失。在201X年度離職的22人中，有相稱一部分員工在離職前人資人員未發(fā)現(xiàn)員工的異常情緒及行為，沒有做到及時的關(guān)注。（二）職業(yè)發(fā)展空間局限性。隨著員工工作年限、工作技能的不停增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而現(xiàn)在公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，特別在員工晉升途徑上。這必然造成部分含有高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。（三）公司凝聚力不強。公司文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。公司在經(jīng)歷了五年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題始終是公司公司文化建設(shè)的短板，重要體現(xiàn)在公司文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達(dá)不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。四、建議結(jié)合以上離職因素分析及公司發(fā)呈現(xiàn)狀，從下列五個方面提出改善建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有助于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲藏合格的項目管理人員尤為有利，建議從下列幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴(yán)格分辨工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范疇、晉升應(yīng)含有的條件、晉升程序及晉升考核等流程。（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制訂針對各部門負(fù)責(zé)人崗位闡明書，嚴(yán)格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強調(diào)下列幾點職責(zé)：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要肩負(fù)起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。第二、上傳下達(dá)角色。認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)有關(guān)公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，辦公室人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)多組織面對中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。（三）加強員工離職管理。員工的離職管理始終是我公司人力資源管理中的單薄環(huán)節(jié)?？偨Y(jié)201X年度人力資源工作將從三個方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力資源應(yīng)定時統(tǒng)計公司范疇內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含年度季度人員流失率、人員離職面談統(tǒng)計），以有利監(jiān)控公司人員流失狀況。第二、加強對員工的關(guān)注，日常多同員工進(jìn)行工作交流和心理溝通，做到工作上支持，生活上關(guān)心，人格上篇五：員工離職率分析報告某房地產(chǎn)公司員工離職率分析報告一、總則（一）合用范疇公司下屬房產(chǎn)板塊，具體涉及工程部、預(yù)算部、招標(biāo)辦、人力行政中心、財務(wù)中心、總經(jīng)辦、產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。本分析報告數(shù)據(jù)未涉及商管公司。（二）分析目的1、通過對月度、年度員工離職率及因素的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的重要因素，以此發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)在存在的管理問題，并提出合理化的建議。（三）數(shù)據(jù)來源及計算辦法1、分析數(shù)據(jù)來源本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報表。2、計算辦法員工（月）年度離職率=（月）年度累計離職人數(shù)（月）年度累計在崗人數(shù)*100%，其中，（月）年度在崗人數(shù)=（月）年初人數(shù)+（月）年度內(nèi)累計入職人數(shù)二、離職數(shù)據(jù)分析為更全方面地反映201X年度員工的離職狀況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務(wù)等級離職率等四個層面進(jìn)行分析。（一）年度離職率（總體離職率）201X年度總體離職率=48人（58人+75人）*100%=36.09%從以上數(shù)據(jù)能夠看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超出公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。因公司新開發(fā)項目啟動，201X年新進(jìn)人員75人，比年初公司總?cè)藬?shù)增加了一倍,且本年度新進(jìn)人員離職率為30.6%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是造成公司總體流失率偏高的重要因素之一。（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）從以上數(shù)據(jù)上看，公司在201X年上六個月度離職率較低，下六個月度離職率呈現(xiàn)明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超出4%，其影響因素重要體現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會進(jìn)行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超出10%。其影響因素重要體現(xiàn)為：第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都重要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數(shù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出1、2月份離職人數(shù)的總和。第二，受公司內(nèi)部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均體現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。（三）各崗位序列離職率根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，方便于對公司各崗位的流失狀況進(jìn)行分析。其中，管理類涉及人力行政中心、財務(wù)中心、招標(biāo)辦及總經(jīng)辦，工程類涉及工程部、預(yù)算部，策劃類涉及產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的（年度）離職狀況以下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超出公司的總體流失率?？梢?，公司業(yè)務(wù)類人員的流失率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出職能類人員的流失率。對一種高速發(fā)展的房地產(chǎn)公司來說，此種人員構(gòu)造流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引發(fā)高度重視。（四）各職務(wù)等級的離職率為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務(wù)等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負(fù)責(zé)人及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的狀況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在201X年度總監(jiān)級人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職體現(xiàn)的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門屢屢“換帥”現(xiàn)象。三、員工離職因素分析根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的理解，預(yù)計我公司現(xiàn)在實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右?？梢?，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報告認(rèn)為，產(chǎn)生人員離職的重要因素有下列四個方面：（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的成果上看，員工與直接上級的溝通局限性，是造組員工離職的重要因素。重要體現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺少主動和下屬溝通的意識和技巧，特別是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中碰到困難、信息局限性時，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時協(xié)助。此種狀況的長久存在，必然引發(fā)員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。有關(guān)公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負(fù)責(zé)人未能與離職人員進(jìn)行充足的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。（二）職業(yè)發(fā)展空間局限性。隨著員工工作年限、工作技能的不停增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而現(xiàn)在公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，特別在員工晉升途徑上。這必然造成部分含有高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。（三）公司凝聚力不強。公司文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題始終是公司公司文化建設(shè)的短板，重要體現(xiàn)在公司文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達(dá)不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。（四）獎懲制度不合理。公司已制訂了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工埋怨大，這也是員工離職的一種重要因素所在。重要體現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，對獎勵和處罰的原則界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執(zhí)行過程中，處罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)埋怨、不滿情緒。四、建議結(jié)合以上離職因素分析及公司發(fā)呈現(xiàn)狀，本部分從下列五個方面提出改善建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有助于解決公司管理人員短缺問題，這為項目儲藏合格的項目管理人員尤為有利，建議從下列幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、總監(jiān)級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴(yán)格分辨工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范疇、晉升應(yīng)含有的條件、晉升程序及晉升考核等流程。（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制訂針對各中心（部門）負(fù)責(zé)人崗位闡明書，嚴(yán)格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強調(diào)下列幾點職責(zé)：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要肩負(fù)起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。第二、上傳下達(dá)角色。認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)有關(guān)公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應(yīng)多組織面對中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。（三）加強員工離職管理。員工的離職管理始終是我公司人力資源管理中的單薄環(huán)節(jié)。建議從下列三個方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應(yīng)定時統(tǒng)計集團范疇內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含年度季度人員流失率、人員離職面談統(tǒng)計），以有利監(jiān)控公司人員流失狀況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負(fù)責(zé)人與離職人員進(jìn)行充足的溝通，以起到理解離職真實因素及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制訂明確的員工辭退、離職程序，避免部門負(fù)責(zé)人辭退員工的隨意性。五、結(jié)論一種穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，通過此報告但愿引發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)對員工離職狀況的高度重視。附送：員工離職調(diào)研報告員工離職調(diào)研報告1、試用期內(nèi)離職因素分析人力資源部嚴(yán)格按照流程進(jìn)行招聘、面試，在對求職人員進(jìn)行初試篩選后，合格者到用人部門參加復(fù)試，通過層層面試，又對通過者進(jìn)行對應(yīng)的背景調(diào)查，最后才擬定入職的人選，盡管如此，仍有個別員工在試用期內(nèi)離職，可分為下列幾個狀況：（1）在入職前幾天內(nèi)自動離職，約占離職總?cè)藬?shù)的5%，重要為某些基層崗位，如安保員、電工，此種狀況重要是由于其求職心態(tài)不端正，多數(shù)抱著試試看的態(tài)度求職，在面試通過訂立勞動合同后，工作幾天就自動離職。（2）試用期內(nèi)主動離職，約占總?cè)藬?shù)的10%，重要是由于其不適應(yīng)公司的工作環(huán)境及工作方式，或薪酬待遇達(dá)不到其規(guī)定。（3）試用期辭退，約占總離職人數(shù)的3%，重要是由于在試用期內(nèi)發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)技能、工作主動性等因素不符合公司的規(guī)定而予以辭退。2、個人發(fā)展，謀求更加好的職業(yè)每個人都想要獲得好的職業(yè)發(fā)展平臺，當(dāng)職業(yè)發(fā)展空間局限性、公司不能為其提供好的晉升空間或機會時，某些員工會考慮離職，特別是工作一年以上的老員工，有些還是業(yè)務(wù)技能較好的優(yōu)秀員工，此種狀況造成了公司人才的流失。3、個人能力與公司發(fā)展不相符合由于性格偏好、個人能力或是專業(yè)限制等問題，員工不適應(yīng)現(xiàn)崗位的工作而離職，此種狀況約占離職總?cè)藬?shù)的6%。4、工資不能滿足規(guī)定員工對公司的盼望值過高，入職后反差太大，薪酬福利達(dá)不到員工的預(yù)期規(guī)定也是造成離職的一種因素。5、結(jié)婚、生育等家庭因素個別員工由于回家結(jié)婚，或是由于生育而辭職，此種狀況是多數(shù)公司普遍存在的狀況，在公司總離職人數(shù)中只占少數(shù)，約為2%。6、公司凝聚力、執(zhí)行力不強公司文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊伍的穩(wěn)定性，公司在發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力、工作執(zhí)行力、公司歸屬感問題是公司公司文化建設(shè)急待完善和提高的問題，重要體現(xiàn)在公司文化理念沒有進(jìn)一步每一位員工的內(nèi)心、公司各項管理制度執(zhí)行不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。7、上下級溝通不暢或人際關(guān)系不融洽從對部分離職人員面談的成果上看，員工與直接上級的溝通局限性，中層管理人員領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)的欠缺是造組員工離職的一種重要因素。重要體現(xiàn)在公司中層人員主動和下屬溝通的意識和技巧淡薄，特別是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中碰到困難時，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時協(xié)助。此種狀況的長久存在，將不利于團體凝聚力及和工作效率的提高，也易于造組員工流失。8、因公司商業(yè)性質(zhì)造組員工對節(jié)假日的盼望無法實現(xiàn)結(jié)合臨沂實際狀況，公司現(xiàn)規(guī)定每月三天帶薪休假制度，其它法定節(jié)假日暫無，針對于此，人力資源部曾對員工進(jìn)行過專項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)某些員工存在不滿情緒，并造成個別員工離職。四、對的解決員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失率的方法1、首先應(yīng)當(dāng)從選拔人才階段著手健全、合理、良好的招聘機制會培養(yǎng)出員工的忠誠。招聘過程中，應(yīng)把招人和留人結(jié)合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、盼望值作充足的理解，排除只重視應(yīng)聘者的知識和能力的行為。