區(qū)域經(jīng)理年終工作總結(jié)

區(qū)域經(jīng)理年終工作總結(jié)

區(qū)域經(jīng)理年終工作總結(jié)1

時(shí)間如梭，一年轉(zhuǎn)瞬就過去了，這一年我們區(qū)域的市場(chǎng)和生意如何呢？我們自己首先需要對(duì)自己盤點(diǎn)一下，總結(jié)閱歷，吸取教訓(xùn)，更好的實(shí)現(xiàn)二次騰飛規(guī)劃。剛剛收到公司最新一期市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，我們的市場(chǎng)占有率大幅上漲，值得我們慶賀，同時(shí)也感謝大家每個(gè)人的辛勤努力。成績(jī)永久屬于過去，我們要把握將來。就近期我思索的一些事情和規(guī)劃給大家講一下。

一、20xx年我們的工作總結(jié)/市場(chǎng)反應(yīng)/生意回憶

我們積極響應(yīng)公司的政策，我們?cè)诘谝患径染蛨?jiān)決的停頓了之前的生意操作模式，大膽的砍掉了經(jīng)銷商的價(jià)格補(bǔ)貼，一舉為公司節(jié)約大量預(yù)算投入，同時(shí)對(duì)我們區(qū)域的市場(chǎng)有較大的幫忙；我們確定了區(qū)域的下一步策略和規(guī)劃：先做好A類大賣場(chǎng)，尤其是先把XX賣場(chǎng)打造成區(qū)域大賣場(chǎng)的樣板店。時(shí)至今日，實(shí)踐證明我們當(dāng)時(shí)的策略是對(duì)的，我們現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)占有率就像芝麻開花xxx節(jié)節(jié)高，這與現(xiàn)在在座的每一位的努力是分不開的，其實(shí)這也得益于我們自己組織架構(gòu)的準(zhǔn)時(shí)調(diào)整，轉(zhuǎn)變?cè)瓉碛赡衬橙艘蝗私y(tǒng)籌整個(gè)x類大賣場(chǎng)的局面。之前一個(gè)人無法把每個(gè)客戶和每個(gè)門店做精做細(xì)做強(qiáng)，故我們逐步的讓每一個(gè)人員都開頭參加到A類大賣場(chǎng)中來，一來熬煉大家對(duì)x類大賣場(chǎng)的治理力量，二來把x類大賣場(chǎng)的治理和跟進(jìn)做細(xì)，最終把每個(gè)x類客戶都做的比原來好。接下來我們的傳統(tǒng)渠道的進(jìn)展我們始終沒有找到最正確的方法，無法在短時(shí)間內(nèi)提升市場(chǎng)占有率，但是至少我們對(duì)傳統(tǒng)渠道的策略也是對(duì)的，開頭逐步限制和削減批發(fā)的銷量，同時(shí)在區(qū)域有影響力的二批市場(chǎng)做好產(chǎn)品的門店Logo宣傳，一點(diǎn)一滴的來提升我們的品牌度和知名度。在我們運(yùn)作區(qū)域市場(chǎng)近x個(gè)月的時(shí)候，我們認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟，就開發(fā)了零售性的XX銷商，借助其零售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，快速在區(qū)域的x類超市和局部當(dāng)?shù)氐倪B鎖便利系統(tǒng)賣進(jìn)我們的產(chǎn)品，對(duì)在區(qū)域的地方性x類超市的進(jìn)展起到巨大的作用，下一步我們會(huì)逐步借助其在x店網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)開頭拓展我們產(chǎn)品在x店的鋪貨，以此來提升產(chǎn)品在x店的市場(chǎng)占有率。我們?cè)谧龊檬?huì)的同時(shí)，我們也時(shí)刻關(guān)注著二級(jí)城市的進(jìn)展，x城市和x城市經(jīng)過半年來的不斷調(diào)整和創(chuàng)新，也取得非凡的業(yè)績(jī)，綜上所述，我們上半年的生意比照去年同期增長(zhǎng)x%，符合我們當(dāng)時(shí)的目標(biāo)和規(guī)劃。

二、20xx年的壓力和我們面臨的新挑戰(zhàn)

20xx年的銷售指標(biāo)已經(jīng)出來，而銷售指標(biāo)比照去年同期要增長(zhǎng)高達(dá)x%，這樣的高增長(zhǎng)如何達(dá)成，對(duì)于我們來說確實(shí)是有挑戰(zhàn)性的；但是經(jīng)過我們半年時(shí)間的調(diào)整和對(duì)市場(chǎng)的操控，從現(xiàn)在開頭也該保持一個(gè)高速的增長(zhǎng)，其實(shí)我們的壓力就來了，我們要想實(shí)現(xiàn)x%的高增長(zhǎng)，我們就首先必需保證現(xiàn)在大家每個(gè)人負(fù)責(zé)的客戶平均要增長(zhǎng)x%，而我們的批發(fā)不盼望這樣來增長(zhǎng)，所以真正的壓力就來了，我們?nèi)绾蝸硗瓿芍笜?biāo)，我們下一步的路在何方？這些且不談，關(guān)鍵是公司安排給我們的預(yù)算比照從前大大削減，這對(duì)我們的工作開展和銷售指標(biāo)的達(dá)成就更加有壓力了，怎么辦？是我們大家每個(gè)人都需要去考慮的問題。做銷售，是要時(shí)刻面臨挑戰(zhàn)，只有這樣才能真正考驗(yàn)我們每一個(gè)銷售人員的銷售力量和治理分析等各方面的力量。同時(shí)我們x月份的市場(chǎng)占有率又大幅增長(zhǎng)，那么同樣我們的壓力也來了，我們?nèi)绾未_保市場(chǎng)占有率能持續(xù)增長(zhǎng)，這對(duì)我們也是新的挑戰(zhàn)。但是大家都知道：挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存，說明我們今后的時(shí)機(jī)還是很大的關(guān)鍵看我們今后怎么干？怎么做？

三、端正我們的工作態(tài)度，積極投身于區(qū)域的持續(xù)抗戰(zhàn)中

態(tài)度打算一切，所以我們大家在面臨巨大壓力和挑戰(zhàn)的時(shí)候，我們首先需要端正我們自己的工作態(tài)度，我們的一切工作可以說成為公司，但是也是在為我們自己，試想：今日工作不努力，明天努力找工作。所以我們大家肯定要把現(xiàn)在的工作當(dāng)成是自己的工作，把公司當(dāng)成是我們自己辦的公司，我們此時(shí)需要怎么去做大做強(qiáng)，我們?cè)趺礃拥教幭胫阡N售增長(zhǎng)的同時(shí)合理的去掌握好預(yù)算的投入。

現(xiàn)在我們每個(gè)人都還沒有養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣，動(dòng)不動(dòng)就愛埋怨，埋怨我們的客戶很濫，埋怨公司給我們訂的指標(biāo)太高，埋怨公司給我們安排的預(yù)算很少……這一切的埋怨我盼望從今日開頭，全面停頓，我們需要逐步養(yǎng)成好的習(xí)慣：更多的學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)分析，更多的關(guān)注產(chǎn)出評(píng)估，更多的思索創(chuàng)新，更多的去居危思進(jìn)，更多的發(fā)揮自己的聰慧才智，更多的學(xué)會(huì)時(shí)間治理，更多的運(yùn)用所培訓(xùn)過的各種技能等等。所以我盼望大家停頓一切埋怨，爭(zhēng)取一切屬于我們的勝利，今后不要再聽到我們的x客戶是個(gè)爛客戶，治理差勁，銷售肯定做不好，H客戶是個(gè)很爛的客戶，我們永久也做不好，x客戶也不好做，xx門店的位置太差，沒有進(jìn)展?jié)摿ΑＦ鋵?shí)從前我和大家一樣的埋怨和認(rèn)知，認(rèn)為確實(shí)就像大家上面埋怨的那樣，然而實(shí)踐能證明我們從前的想法是不對(duì)的，x客戶經(jīng)過我們同事XX的大力改善和調(diào)整，業(yè)績(jī)?nèi)〉昧朔旄驳氐淖兓?，這就說明白我們從前對(duì)該客戶的慣性定位和不關(guān)注是錯(cuò)誤的，所以現(xiàn)在的x客戶因其內(nèi)部客觀因素?zé)o法和x客戶這樣的客戶來比照，但是我們至少要成認(rèn)x品牌和x品牌在x客戶的系統(tǒng)就做的特別勝利，這是為什么呢？莫非竟品勝利的地方就不值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒嗎？所以我們要立刻轉(zhuǎn)變從前對(duì)x客戶一貫的壞的看法和定位，要誓言把我們的產(chǎn)品在x客戶做到至少和竟品一樣好。同時(shí)這些客戶（x客戶）我們不要求做到就象x戶那樣的單店產(chǎn)出和那樣的形象，但是至少都能做到和竟品一樣好，門店的銷售份額能逐步的做到No1，這個(gè)時(shí)候我們就真的天不怕地不怕了。

另外，我們大家要逐步轉(zhuǎn)變大手大腳，甚至有時(shí)不計(jì)投入的花錢，由于公司的資源永久有限，由于世態(tài)永久在變化，比方：這個(gè)季度我們的預(yù)算比照從前就大大削減，但是假如我們一味的埋怨下去，我們的工作還要不要去做，我們的市場(chǎng)還要不要開發(fā)和拓展，我們的生意還要不要去治理，假如都做不到，我們是否還能擁有現(xiàn)在的工作，所以我常常對(duì)大家說：我們要學(xué)會(huì)猜測(cè)變化，學(xué)會(huì)適應(yīng)變化，更重要學(xué)會(huì)享受變化，同時(shí)要在變化中變化，既然預(yù)算少了，我們首先需要面對(duì)的是現(xiàn)實(shí)，在這樣的狀況下我們是不是要思索我們的從前投入是否合理？我們的投入是否都符合出產(chǎn)比？我們是否需要轉(zhuǎn)變我們的投入模式？積極尋求新的進(jìn)展模式？這一切都是急需我們大家去思索和考慮的，時(shí)間不允許我們停留在不變的環(huán)境中，我們要做的就是立刻轉(zhuǎn)變。我常常對(duì)大家講：我們要擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)和借鑒竟品做的好的地方，由于我們目前在這個(gè)區(qū)域臨時(shí)還不是第一品牌，我們需要保持一顆謙遜的心態(tài)，比方：我們始終認(rèn)為在J客戶的一個(gè)陳設(shè)投入x元/月就很少很少了，無法再向門店降低了，甚至哪個(gè)門店突然向我們開價(jià)x元/月的陳設(shè)我們就欣喜若狂，不知所措。誤認(rèn)為門店給我們的是餡餅，其實(shí)大家哪里知道我們的竟品x品牌在J客戶是如何投入的呢？人家同樣的一個(gè)陳設(shè)一年的陳設(shè)費(fèi)才x萬元，才x萬元呀，是不是值得我們?nèi)W(xué)習(xí)呀？假如你現(xiàn)在是x品牌的業(yè)務(wù)人員，我信任在你跟x門店洽談該陳設(shè)前，不超過x元/月就是你的最低底線了，可是呢？x品牌每月的陳設(shè)費(fèi)還缺乏x元，人家是怎么和門店談下來的呢？莫非他們的業(yè)務(wù)人員是神嗎？不是，這就像前天我和xx一起走訪L店時(shí)給xx講的那樣：我們是養(yǎng)成了一種習(xí)慣，認(rèn)為反正我們有的是錢，反正從前都是這樣大把大把的花錢，所以我們認(rèn)為只要不高于x元/月的投入都算正常，或者我們能和門店談到略低于x元的`就快樂的不得了，其實(shí)看看人家竟品，是不是我們需要進(jìn)展深刻的反思？我們堂堂正正的中國(guó)名牌，竟然這樣？我們的業(yè)務(wù)談判水平和力量就這么低嗎？我們就這樣對(duì)自己不自信嗎？常常聽到大家說：某某竟品在哪個(gè)賣場(chǎng)又大批量的投入錢了，我們大家有沒有想一想這些信息是真實(shí)的嗎？固然我講的是比我們目前在區(qū)域具有品牌優(yōu)勢(shì)的竟品，所以今后在我們和客戶談判費(fèi)用的時(shí)候，我們也要毫不留情的去砍費(fèi)用，不要再不忍心了，不要認(rèn)為比照我們以前的投入就削減許多了，我們要全面的來比擬，人家竟品在他們的強(qiáng)勢(shì)店是如何進(jìn)展低投入的？我們大家要牢記：追求資源產(chǎn)出最大化，是我們每個(gè)營(yíng)銷人員義不容辭要去做的！

區(qū)域經(jīng)理年終工作總結(jié)2

而往往大區(qū)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)并不是靠一個(gè)人產(chǎn)生的，自然涉及團(tuán)隊(duì)治理。因而大區(qū)團(tuán)隊(duì)治理的水平或績(jī)效如何就直接影響到大區(qū)銷售業(yè)績(jī)的好壞。筆者前面敘述了市場(chǎng)啟動(dòng)階段的團(tuán)隊(duì)治理之道，現(xiàn)連續(xù)剖析大區(qū)市場(chǎng)成長(zhǎng)進(jìn)展階段，大區(qū)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)治理的關(guān)鍵之處

大區(qū)市場(chǎng)成長(zhǎng)進(jìn)展階段一般有如下狀態(tài)：所管轄區(qū)域的經(jīng)銷商局部或大局部已開頭合作，市場(chǎng)處于連續(xù)分銷、并且開頭樹樣板市場(chǎng)、樣板店階段，下屬人數(shù)增加，開頭有城市經(jīng)理、促銷主管/促銷員（指有終端渠道運(yùn)作的品牌）。

這時(shí)下屬區(qū)域經(jīng)理增加，而且他們除了管好自己外，也開頭有自己的下屬，治理層級(jí)逐步表達(dá)，人員開頭簡(jiǎn)單化。該階段除了連續(xù)做“寬度”，重心已開頭“深度”——樣板市場(chǎng)、樣板店、樣板分銷商開頭樹立。這段時(shí)間短則1年長(zhǎng)則2年。這時(shí)，大區(qū)經(jīng)理對(duì)下屬選擇與治理工作要偏重以下方面

復(fù)制多個(gè)“自己”是重中之重的大事。

前面提到，大區(qū)經(jīng)理選擇好區(qū)域經(jīng)理之后，不能放任自流，而且更要在市場(chǎng)啟動(dòng)階段觀看和測(cè)試區(qū)域經(jīng)理的區(qū)域治理力量、人品作風(fēng)、敬業(yè)態(tài)度，然后手把手去教、去指正，由于人無完人。在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)進(jìn)展階段，區(qū)域經(jīng)理不再只管好自己就行了，同時(shí)面臨著下屬各層級(jí)人員的聘請(qǐng)、選、用、留問題，而且這時(shí)的市場(chǎng)通過前三個(gè)月推動(dòng)，究竟怎么樣了，經(jīng)銷商的耐性已經(jīng)到了極點(diǎn)，所以還會(huì)面對(duì)經(jīng)銷商熱忱下降、埋怨牢騷滿度等問題；或許連區(qū)域經(jīng)理本人在市場(chǎng)壓力和公司壓力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市場(chǎng)問題特別多。

這時(shí)，大區(qū)經(jīng)理要有意識(shí)地依據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)和區(qū)域經(jīng)理特點(diǎn)，開頭復(fù)制自己的思想、理念、工作作風(fēng)到他們身上。重點(diǎn)引導(dǎo)他們做職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃，幫他們看清當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)局面，關(guān)鍵要解決的問題，以及他們身上的優(yōu)缺點(diǎn)，尤其是樹立全局觀念和治理觀念，供應(yīng)人員治理的技能和方法，幫忙他們樹立信念，指導(dǎo)或示范解決經(jīng)銷商問題等。比方怎么選人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么檢查工作、怎么解決突發(fā)大事等。

固然，也有不少大區(qū)經(jīng)理不愿過多幫忙下屬，由于他認(rèn)為下屬一旦業(yè)績(jī)好了，力量上來了，自己就得“丟飯碗了”，這種事情發(fā)生有三種情形：一是他業(yè)績(jī)好了，而你的整體業(yè)績(jī)并不好，他取代了你；二是他業(yè)績(jī)好了，你的業(yè)績(jī)也不賴，公司要求單列他的市場(chǎng)，或者調(diào)到其它市場(chǎng)。三是他業(yè)績(jī)好了，你的業(yè)績(jī)也好，結(jié)果你升他也升了。略微認(rèn)真想想，就能清晰，這時(shí)大區(qū)經(jīng)理的眼界打算了他的前途！

復(fù)制市場(chǎng)操作勝利思路。

人的心態(tài)、理念、治理方法在改良了，而貨也鋪了，形象也在做了，這時(shí)最不能無視的是區(qū)域市場(chǎng)如何突破銷量，提升品牌知名度問題。

其實(shí)，市場(chǎng)操作本無定論，而且中國(guó)的市場(chǎng)差異性太大，共性化強(qiáng)，無法套用任何成熟或其它市場(chǎng)勝利的方案。這時(shí)，大區(qū)經(jīng)理要擅長(zhǎng)發(fā)覺a區(qū)域的階段性操作的閃光點(diǎn)，擅長(zhǎng)分析當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)貐^(qū)域特點(diǎn)，理出一些勝利案例的共性點(diǎn)，嫁接到b或c區(qū)域中，以點(diǎn)帶面，形成突破口，這樣下屬區(qū)域經(jīng)理就不會(huì)在運(yùn)作中迷失方向，而且簡(jiǎn)單樹立他們自己的信念和經(jīng)銷商信念，起碼經(jīng)銷商知道了“我這市場(chǎng)沒做好，而a市場(chǎng)做好了，原來是我這里的方法不對(duì)，而不是這個(gè)牌子/產(chǎn)品不行”。

系統(tǒng)治理流程開頭完善和健全。

人多起來了，層級(jí)也深了，這時(shí)大區(qū)經(jīng)理要特別清晰，這支隊(duì)伍增人是為了工作更有效率，分工協(xié)作，自然無法象早期直接一對(duì)一地指導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理那么簡(jiǎn)潔，而且一旦人管不好，或許1+1=0

治理重在持續(xù)改良。所以在公司治理系統(tǒng)的根底上，引導(dǎo)和指導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理健全和完善細(xì)則，顯得特別重要；究竟適用的流程和制度能讓區(qū)域工作有序開展，離預(yù)定目標(biāo)會(huì)越走越近。引導(dǎo)和指導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理去做，既能贏得他們認(rèn)同，便于執(zhí)行，也能提高他們的治理水平；固然，假如區(qū)域經(jīng)理的本身治理力量較弱，風(fēng)格較板，是親自協(xié)作他去宣貫培訓(xùn)下屬人員，有利于工作推動(dòng)。

團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)堅(jiān)持不懈。

當(dāng)直接下屬有3個(gè)人或整個(gè)團(tuán)隊(duì)有7、8號(hào)人馬時(shí)，就得重視培訓(xùn)工作了，這時(shí)可分層面對(duì)下屬培訓(xùn)，而且要杜絕純理論的培訓(xùn)，結(jié)合熟識(shí)的人和事指導(dǎo)性培訓(xùn)，如區(qū)域經(jīng)理主要是人員招/用/考核/過程跟進(jìn)/獎(jiǎng)罰鼓勵(lì)等、經(jīng)銷商本人及其團(tuán)隊(duì)積極性的引導(dǎo)、異議處理、協(xié)作重點(diǎn)分銷商或門店樹立樣板等等、自己的時(shí)間治理、個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等。一線員工的敬業(yè)精神、詳細(xì)工作思路方法、個(gè)人工作時(shí)間安排、終端推廣詳細(xì)執(zhí)行方法等。

前期工作再忙，大區(qū)經(jīng)理都不能無視下屬培訓(xùn)，各層級(jí)人員有2x3次/月的時(shí)機(jī)；固然，大區(qū)經(jīng)理本人更要堅(jiān)持學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，否則整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)也會(huì)受到制約。

樹立樣板，重獎(jiǎng)重罰。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，大家一團(tuán)和氣，不求進(jìn)取，就會(huì)出問題。所以必需要有競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。而這個(gè)環(huán)境可以由大區(qū)經(jīng)理制造的。樣板樹立包括樣板區(qū)域市場(chǎng)（階段性業(yè)績(jī)）、樣板店（形象和業(yè)績(jī)）、樣板人物（經(jīng)銷商、分銷商、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理、促銷員等）、樣本操作個(gè)案（如某一次勝利的終端促銷活動(dòng)，社區(qū)活動(dòng)等）。

一旦啟動(dòng)樣板，事先要有清楚思路和規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)治理特性申請(qǐng)總部盡快簽批，讓總部明白目的、操作可行性、預(yù)期效果、所需費(fèi)用、執(zhí)行細(xì)則等關(guān)鍵內(nèi)容。一旦簽批后，即對(duì)下屬做好充分宣傳，引導(dǎo)大家積極參加，適時(shí)跟蹤過程，不要讓人感覺有頭沒尾，尤其第一次活動(dòng)時(shí)，肯定要留意定期評(píng)比，準(zhǔn)時(shí)嘉獎(jiǎng)，以樹立威信，達(dá)成治理目的。

個(gè)人工作時(shí)間安排留意事項(xiàng)。（分區(qū)域分階段確定重點(diǎn)）

這階段的工作量特別大，尤其是中小型企業(yè)，無法配置太多的資源和人力，而隨著市場(chǎng)的深耕，工作往往沒日沒夜，這時(shí)最忌諱的是大區(qū)經(jīng)理“越忙越亂、越亂越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思索，有重點(diǎn)地安排自己的工作時(shí)間顯得急為迫切。而且針對(duì)不同成熟度的市場(chǎng)和不同共性、力量的區(qū)域經(jīng)理投入的時(shí)間要有所側(cè)重。

擅長(zhǎng)治理上司，借力打力。

聰慧的大區(qū)經(jīng)理總是會(huì)協(xié)調(diào)好上司的關(guān)系，這既是為自己供應(yīng)一個(gè)“護(hù)身符”，更重要的是借力打力，通過一系列的操作勝利案例和思路去贏得上司的認(rèn)同，從而爭(zhēng)取資源、爭(zhēng)取時(shí)間，更重要的是爭(zhēng)取通過上司的“嘴”去贏得下屬的認(rèn)可和敬重。但現(xiàn)實(shí)中，往往許多大區(qū)經(jīng)理怕銷售部經(jīng)理、營(yíng)銷總經(jīng)理接觸下面人員，為什么？或許怕下屬“告狀”，或許是怕下屬說出市場(chǎng)的“缺乏”，影響到他本人在上司心目中的形象。任何糊涂的上司都知道，人無完人，誰都有缺點(diǎn)，關(guān)鍵是看這人缺點(diǎn)大還是優(yōu)點(diǎn)大，更何況一個(gè)有績(jī)效的大區(qū)經(jīng)理，假如有自知之明，能坦然成認(rèn)自己的缺乏，不是更讓上司認(rèn)為這又是你的優(yōu)點(diǎn)？哪怕直接上司不明理，上頭總有明理的人吧？！

區(qū)域經(jīng)理年終工作總結(jié)3

本人負(fù)責(zé)河南、陜西、甘肅、上海、安徽五省業(yè)務(wù)，全年本區(qū)域營(yíng)銷額(xx年xx萬元)，回款x萬元(xx年xx萬元)，退貨率掌握在15%以內(nèi)，全年共計(jì)出差130天。本片今年?duì)I銷工作主要實(shí)行了縱向開發(fā)河南、安徽兩省地市級(jí)市場(chǎng)，橫向開發(fā)陜西、甘肅兩省省會(huì)級(jí)城市，同時(shí)兼顧上海市場(chǎng)的方針?；貞涍@

一年本人主要做了以下幾方面的工作：

一、深入市場(chǎng)，效勞客戶。

客戶和市場(chǎng)是營(yíng)銷工作的根底，目前服裝市場(chǎng)隨著國(guó)家進(jìn)程發(fā)生了深刻變化，本人認(rèn)為必需深入市場(chǎng)、貼近市場(chǎng)、注意營(yíng)銷才能有所起色。書發(fā)出后，必需做好效勞工作，做好銷售跟進(jìn)工作；并充分了解分管區(qū)域市場(chǎng)、了解客戶、了解他們的需求，才能與客戶相互協(xié)作，才能使公司銷售額實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)。今年主要對(duì)河南各地級(jí)市場(chǎng)進(jìn)展了具體的走訪，對(duì)客戶及其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，主要品種，回款信譽(yù)，營(yíng)銷策略，治理特點(diǎn)具體了解，對(duì)其財(cái)務(wù)、庫房、業(yè)務(wù)、門市等部門負(fù)責(zé)人也都做到狀況熟識(shí)，心中有數(shù)，并且通過與客戶溝通，了解整個(gè)服裝的狀況，以及公司品牌在市場(chǎng)中所處的位置，通過對(duì)這些狀況的深入了解，進(jìn)一步增加了信念，理順了工作思路。

本人認(rèn)為要得到客戶的認(rèn)可，主要有兩種方式：

第一，客戶認(rèn)可你的產(chǎn)品；

其次，客戶認(rèn)可你的人。

我首先是積極宣傳公司產(chǎn)品，讓客戶有一個(gè)根本了解，并通過幫忙客戶擴(kuò)大銷售，樹立起其經(jīng)銷產(chǎn)品的信念。其次通過對(duì)自身業(yè)務(wù)水平的提高，來向客戶供應(yīng)有用的信息、建議等，幫忙中、小客戶快速做強(qiáng)、做大。

二、渠道的進(jìn)一步優(yōu)化。

河南目前代理商主要集中在省會(huì)鄭州，以鋪貨銷售為主，業(yè)績(jī)良好。但隨著地級(jí)市經(jīng)銷商的日漸成熟，以及營(yíng)銷工作的精益化要求，這種傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷模式已不能再滿意我社的進(jìn)展要求。今年在以往良好合作根底上，更加注意了解其主要下線客戶的市場(chǎng)狀況，了解其經(jīng)營(yíng)品牌的品種、銷售、擺放、添貨、庫存等狀況，發(fā)覺問題，準(zhǔn)時(shí)與代理商和客戶聯(lián)系、溝通、共同解決，使渠道更有效率，幫忙代理商加強(qiáng)對(duì)其下線客戶的治理與效勞，通過平常的過程治理間接到達(dá)擴(kuò)大銷售、降低退貨的目的，而且與客戶共同分析區(qū)域市場(chǎng)，共同培育市場(chǎng)，把市場(chǎng)做大做強(qiáng)。

三、日常發(fā)貨、調(diào)貨、對(duì)帳工作。

發(fā)貨、調(diào)貨是一個(gè)業(yè)務(wù)人員的根本功，在日常工作中，我非常慎重、認(rèn)真地處理每一筆發(fā)貨。對(duì)客戶發(fā)貨總量進(jìn)展了科學(xué)的掌握，既做到市場(chǎng)不斷檔，也不造成大量庫存積壓。對(duì)其每次添單準(zhǔn)時(shí)處理，并告之發(fā)貨狀況，對(duì)于調(diào)貨，也是準(zhǔn)時(shí)賜予客戶精確答復(fù)，并告知調(diào)貨方式準(zhǔn)時(shí)間安排。

帳務(wù)清晰是收款的關(guān)鍵因素，對(duì)于20xx年的每一筆發(fā)貨，我均在1x2月內(nèi)準(zhǔn)時(shí)核對(duì)，發(fā)覺問題準(zhǔn)時(shí)處理。對(duì)于退書也是準(zhǔn)時(shí)核對(duì)，發(fā)覺過失準(zhǔn)時(shí)通告對(duì)方，進(jìn)展處理。并且，月月實(shí)行回款規(guī)劃，保證其按時(shí)回款，避開了年終回款的壓力及風(fēng)險(xiǎn)。

四、不斷加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

本人在工作中將“勤有功、戲無益”作為座佑銘，不斷加強(qiáng)自身的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，并于《出版經(jīng)濟(jì)》發(fā)表多篇文章。努力培育自己為“既能埋頭拉車又能抬頭看路”、既了解市場(chǎng)又具策略思維、既懂企劃又懂銷售的營(yíng)銷多面手。

付出終有回報(bào)，在做好以上幾點(diǎn)工作的根底上，通過社領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的支持，部門同事對(duì)我的幫忙，使我取得了肯定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但成績(jī)屬于過去，將來才屬于自己，作為一個(gè)年輕營(yíng)銷人員，我深知我的工作才剛剛開頭，在變化萬千的服裝市場(chǎng)中，我惟有勇于進(jìn)取，不斷創(chuàng)新，才能取得更大的成績(jī)。

區(qū)域經(jīng)理年終工作總結(jié)4

轉(zhuǎn)瞬間，20xx年已成為過去成為歷史，但我們?nèi)耘f記得去年一整年的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。本行業(yè)天氣雖不是共性寒冷，但大街上四處飄著的聘請(qǐng)條幅足以讓人體會(huì)到20xx年閥門行業(yè)將會(huì)是一個(gè)大的競(jìng)技場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)也將更加的白熱化。市場(chǎng)總監(jiān)、銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，大大小小上千家企業(yè)都在搶人才，搶市場(chǎng)，大家切身的感受到了市場(chǎng)的殘酷成都，坐以只能待毖?？偨Y(jié)是為了來年揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)自己有個(gè)全面的熟悉。

一、任務(wù)完成狀況

今年實(shí)際完成銷售量為5100萬，其中一車間球閥2100萬，蝶閥1200萬，其他1800萬，根本完成了今年初既定的目標(biāo)。

球閥常規(guī)產(chǎn)品比去年有所下降，偏心半球增長(zhǎng)較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長(zhǎng);但蝶閥銷售不夠抱負(fù)(規(guī)劃是在1500萬左右)，大口徑蝶閥(DN1000以上)銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。

總的說來是銷售量正常，oEm增長(zhǎng)較快，但公司自身產(chǎn)品增長(zhǎng)不夠抱負(fù)，“雙達(dá)”品牌增長(zhǎng)也不抱負(fù)。

二、客戶反映較多的狀況

對(duì)于我們生產(chǎn)銷售型企業(yè)來說，質(zhì)量和效勞就是我們的生命，假如這兩方面做不好，企業(yè)的進(jìn)展壯大就是紙上談兵。

1、質(zhì)量狀況：質(zhì)量不穩(wěn)定，退、換貨狀況較多。如XXX客戶的球閥，XXX客戶的蝶閥等，發(fā)生的質(zhì)量問題接二連三，客戶怨聲載道。

2、細(xì)節(jié)留意不夠：如大塊焊疤、外表不光滑，油漆顏色出錯(cuò)，發(fā)貨時(shí)手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量，并給客戶造成很壞的印象。

3、交貨不準(zhǔn)時(shí)：生產(chǎn)周期規(guī)劃不準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度不當(dāng)常造成貨期拖延，也有發(fā)貨人員人為因素造成的交期延遲。

4、運(yùn)費(fèi)問題：關(guān)于運(yùn)費(fèi)問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如XXX、XXX、XXX等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運(yùn)輸工具，這天和昨日不一樣的價(jià)。

5、技術(shù)支持問題：客戶的問題不答復(fù)或者模糊其詞，造成客戶對(duì)公司埋怨和誤會(huì)，XXX、XXX等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。

6、報(bào)價(jià)問題：因公司內(nèi)部?jī)r(jià)格體系不完整，所以不同的客戶等級(jí)無法表達(dá)，老客戶、大客戶體會(huì)不到公司的照看與優(yōu)待。

三、銷售中的問題

經(jīng)過近兩年的磨合，銷售部已經(jīng)融合成一支精干、團(tuán)結(jié)、上進(jìn)的隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)有分工，有合作，人員之間溝通順當(dāng)，相處融洽;銷售人員已把握了必需的銷售技巧，并增加了為客戶效勞的思想;業(yè)務(wù)比擬嫻熟，都能獨(dú)當(dāng)一面，而且工作中的問題擅長(zhǎng)總結(jié)、歸納，找到合理的解決方法，XXX在這方面做得尤其突出。各相關(guān)部門的協(xié)作也日趨順當(dāng)，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵(lì)，發(fā)揚(yáng)光大，但問題方面也不少。

1、人員工作熱忱不高，自主性不強(qiáng)。上班談天、看電影，打嬉戲等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。究其緣由，一是制度監(jiān)管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導(dǎo)致心理不平衡。

2、組織紀(jì)律意識(shí)淡薄，上班遲到、早退現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這種狀況存在公司各個(gè)部門，公司就應(yīng)有適當(dāng)?shù)目记谥贫?，有不良現(xiàn)象發(fā)生時(shí)不就應(yīng)僅有部門領(lǐng)導(dǎo)治理，而且公司領(lǐng)導(dǎo)要出面制止。

3、發(fā)貨人員的觀念問題：發(fā)貨人員僅僅把發(fā)貨當(dāng)做一件單純?nèi)蝿?wù)，以為貨物出廠就行，少了為客戶效勞的理念。其實(shí)細(xì)節(jié)上的專心更能讓客戶感覺到公司的效勞和真誠(chéng)，比方貨物的包裝、清楚的標(biāo)記，準(zhǔn)時(shí)告知客戶貨物的重量，到貨時(shí)間，為客戶盡量把運(yùn)輸費(fèi)用降低等等。

4、統(tǒng)計(jì)工作不到位，沒有成品或半成品統(tǒng)計(jì)報(bào)表，每一次銷售部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售時(shí)機(jī)喪失，造成勞動(dòng)鋪張，而且客戶也疑心公司的辦事效率。成品倉庫和半成品倉庫應(yīng)定時(shí)帶給報(bào)表，告知庫存狀況以便準(zhǔn)時(shí)預(yù)備貨品和告知客戶詳細(xì)生產(chǎn)周期。

5、銷售、生產(chǎn)、選購等流程連接不順，常有造成交期延誤大事且推脫職責(zé)，相互指責(zé)。

6、技術(shù)支持不順，標(biāo)書圖紙、銷售用圖紙短缺。

7、部門職責(zé)不清，本未倒置，導(dǎo)致銷售部人員沒有時(shí)間主動(dòng)爭(zhēng)取客戶。

以上問題只是諸多問題中的一小局部，也是銷售過程中時(shí)有發(fā)生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的將來進(jìn)展帶來重大的損失。

四、關(guān)于公司治理的想法

我們雙達(dá)公司經(jīng)過這兩年的進(jìn)展，已擁有先進(jìn)的硬件設(shè)施，完善的組織構(gòu)造，生產(chǎn)治理也進(jìn)步明顯，在溫州乃至閥門行業(yè)都小出名氣。就應(yīng)說，只要我們戰(zhàn)略得當(dāng)，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，用人得當(dāng)，前景將是非常完善的。

“治理出效益”，這個(gè)準(zhǔn)則大家都明白，但要治理好企業(yè)卻不是件簡(jiǎn)單的事。我感覺公司比擬注意感情治理，制度化治理不夠。嚴(yán)格說來公司就應(yīng)以制度化治理為根底，兼顧情感治理，這樣才能取得治理成果的化。就拿考勤來說，卡每天打，但是遲到、早退的沒有懲罰，加班的也沒有嘉獎(jiǎng)，那么打不打卡有什么區(qū)分不如不打。又如員工工作怠慢沒人批判指正，即使有人提起最終也是不了了只，這是姑息、縱容，長(zhǎng)此以往，公司利益必定受損。

過程打算結(jié)果，細(xì)節(jié)打算成敗。公司的目標(biāo)或者一個(gè)規(guī)劃之所以最終消失偏差，往往是在執(zhí)行的過程中，某些細(xì)節(jié)執(zhí)行的不到位所造成。老板們有許多好的想法、方案，有很雄偉的規(guī)劃，為什么到了最終都沒有帶來明顯的效果比方說公司年初訂的倉庫報(bào)表，本錢核算等，開會(huì)時(shí)一遍又一遍的說，可就是沒有結(jié)果，為什么這就是政令不通，執(zhí)行力度不夠啊。這就是為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)最近幾年都很關(guān)注“執(zhí)行力”的一個(gè)重要緣由，執(zhí)行力從那里來過程掌握就是一個(gè)關(guān)鍵!完整的過程掌握分以下四個(gè)方面：

1)工作報(bào)告相關(guān)人員和部門定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時(shí)間主動(dòng)了解進(jìn)展?fàn)顩r，賜予工作上指導(dǎo)。

2)例會(huì)定期的例會(huì)能夠了解各部門協(xié)作狀況，能夠共同獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并相互溝通。公司的例會(huì)太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對(duì)工作的規(guī)劃，對(duì)自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要。

3)定期檢查規(guī)劃或方案執(zhí)行一段時(shí)期后，公司定期檢查其執(zhí)行狀況，是否偏離規(guī)劃，要否調(diào)整，并布置下一段時(shí)期的工作任務(wù)。

4)公正鼓勵(lì)建立一只和諧的團(tuán)隊(duì)，調(diào)發(fā)動(dòng)工的專心性、主動(dòng)性都需要有一個(gè)公正的鼓勵(lì)機(jī)制。否則會(huì)造成員工之間產(chǎn)生沖突，工作之間不協(xié)作，上班沒有專心性。就我的個(gè)人看法，我認(rèn)為銷售部的工資偏低，大環(huán)境比擬行業(yè)內(nèi)各個(gè)閥門廠銷售人員的待遇，小環(huán)境比擬公司內(nèi)各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業(yè)，實(shí)際上大家內(nèi)心都有一些意見。假如公司認(rèn)為銷售部是一個(gè)重要的部門，認(rèn)可銷售部員工的辛苦，期望能留住那些能給公司帶來利潤(rùn)的銷售人員，那么我推舉工資還是要有相應(yīng)調(diào)整，究竟失去一位員工的損失太大了。

另外一個(gè)方面就是公司治理構(gòu)造和用人問題。由于公司自身構(gòu)造的特別性，人事治理上簡(jiǎn)單消失越級(jí)治理、多頭治理和過度治理等現(xiàn)象。越級(jí)治理簡(jiǎn)單造成部門經(jīng)理威信丟失，專心性丟失，最終是部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工不融洽，遇事沒人擔(dān)當(dāng)職責(zé);多頭治理則簡(jiǎn)單讓員工工作無法適從，擔(dān)憂工作失誤;過度治理可能造成員工失去制造性，員工對(duì)自己不自信，難以培育出獨(dú)當(dāng)一面的人才。

以上只是個(gè)人之見，不必需都對(duì)，但我是真心實(shí)意想著公司將來的進(jìn)展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭(zhēng)些風(fēng)光，請(qǐng)各位老總們斟灼。

區(qū)域經(jīng)理年終工作總結(jié)5

一．大區(qū)經(jīng)理是一家企業(yè)的封疆大吏，往往會(huì)打算一個(gè)市場(chǎng)的生存和進(jìn)展。在不同性質(zhì)的企業(yè)，企業(yè)不同進(jìn)展階段，所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)往往不同。但往往面臨著同樣一個(gè)核心問題：業(yè)績(jī)。而往往大區(qū)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)并不是靠一個(gè)人產(chǎn)生的，自然涉及團(tuán)隊(duì)治理。因而大區(qū)團(tuán)隊(duì)治理的水平或績(jī)效如何就直接影響到大區(qū)銷售業(yè)績(jī)的好壞。筆者就大區(qū)市場(chǎng)不同進(jìn)展階段，大區(qū)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)治理的關(guān)鍵之處作如下剖析，供現(xiàn)職大區(qū)經(jīng)理和曾經(jīng)的大區(qū)經(jīng)理、企業(yè)老板探討。

第一階段：大區(qū)市場(chǎng)啟動(dòng)階段

大區(qū)市場(chǎng)啟動(dòng)階段一般有如下狀態(tài)：省區(qū)/地區(qū)經(jīng)銷商局部或個(gè)別已開頭合作，市場(chǎng)剛處于前期鋪市階段，下屬人員臨時(shí)沒有或剛聘請(qǐng)到位。一般三個(gè)月時(shí)間。

這時(shí)聘請(qǐng)的下屬人員主要是區(qū)域經(jīng)理，主要專職負(fù)責(zé)指導(dǎo)、催促某個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商的鋪市、分銷工作，營(yíng)銷講究“四度空間”，該階段主要是做“寬度”，快消品德業(yè)的通路建立“寬度”是市場(chǎng)成敗的重中之重，這時(shí)，大區(qū)經(jīng)理對(duì)直屬區(qū)域經(jīng)理選擇與治理工作要偏重以下方面

重點(diǎn)領(lǐng)悟總部政策的精華，摸透總部關(guān)注的核心問題。成熟企業(yè)新品上市更看重各市場(chǎng)的布局和根底建立，等總部媒體和推廣方案一旦啟動(dòng)，各大區(qū)就形成相互照應(yīng)，全面開花之勢(shì)；而中小企業(yè)新品牌上市，由于閱歷、資源所限，其實(shí)更重短期直接利益，盼望經(jīng)銷商開發(fā)出來后，其次個(gè)月起或多或少要有回款，有了回款就說明市場(chǎng)在正常推動(dòng)，這時(shí)能超出總部預(yù)期的大區(qū)市場(chǎng)，往往簡(jiǎn)單獲得總部支持，養(yǎng)分會(huì)更足些。這時(shí)大區(qū)經(jīng)理能不能吃透總部政策和關(guān)注點(diǎn)，是大區(qū)市場(chǎng)能否安康成長(zhǎng)的第一步。

身教重于言傳。有句老古話“上梁不正下梁歪”講的很在理，很有用。有些大區(qū)經(jīng)理喜愛玩“小九九”——常常欺下瞞上，包括對(duì)經(jīng)銷商，對(duì)下屬一套要求，對(duì)自己又是另做一套，其實(shí)做銷售的人都是“猴精”，對(duì)上司的心理是最喜愛討論的，所以往往“什么樣的將就有什么樣的兵”，個(gè)別看不慣大區(qū)經(jīng)理作風(fēng)的人往往選擇離開。所以，大區(qū)經(jīng)理盼望下屬是什么樣的，對(duì)自己也要一樣要求，而且必需是帶頭做好。所以大區(qū)經(jīng)理工作風(fēng)格可以有差異，但要做好市場(chǎng)，人品和職業(yè)道德必需要好，工作思路必需要清楚，團(tuán)隊(duì)治理要有手段。

選擇比培訓(xùn)更重要。區(qū)域市場(chǎng)通路建立要想盡快上路，首先必需找熟識(shí)本行業(yè)、本區(qū)域（有熟識(shí)的分銷渠道、終端客情）、有思路的區(qū)域經(jīng)理；其次，看重該人選的職業(yè)素養(yǎng)、工作作風(fēng)。

往往大區(qū)經(jīng)理選人過程中總喜愛找“自己人”——自己原來的老同事、老下屬，由于好治理，“聽話”，做市場(chǎng)放心。那又為什么“自己人”到了市場(chǎng)三五個(gè)月、甚至大半年，并沒有抱負(fù)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)？除了公司政策、市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品與品牌的認(rèn)知度等因素外，其實(shí)主要問題在區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟識(shí)程度、工作思路、與經(jīng)銷商的協(xié)作程度、工作責(zé)任心、投入市場(chǎng)的精力等都很關(guān)鍵，那么最關(guān)鍵的啟動(dòng)市場(chǎng)因素在哪？有閱歷的大區(qū)經(jīng)理都知道——經(jīng)銷商協(xié)作不協(xié)作、協(xié)作的程度多大，才是最關(guān)鍵的，由于廠家人手少的狀況下，往往前期必需借重經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、人力、車輛、庫房等，那新產(chǎn)品上市為什么經(jīng)銷商跟你簽合同，又并不是全力投入呢？

經(jīng)銷商接個(gè)新品往往是慎之又慎的，由于他吃不透這產(chǎn)品究竟有多大市場(chǎng)，能不能推得出去，廠家政策究竟力度多大，而這些都是看不見、摸不著的，讓他有直接信念的人就是廠家駐地的人——“區(qū)域經(jīng)理”，由于他知道大區(qū)經(jīng)理往往簽好合同，就會(huì)“拍x走人”，不會(huì)常呆著，所以區(qū)域經(jīng)理熟不熟當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，有沒有思路，工作務(wù)實(shí)不務(wù)實(shí)等，就會(huì)直接影響到經(jīng)銷商的人、財(cái)、物力的投入力度，一旦前期經(jīng)銷商投入“打折”太厲害，就會(huì)直接影響鋪市，產(chǎn)品都沒鋪到位，終端形象（包括流通市場(chǎng)的檔口）都沒有表達(dá)出來，消費(fèi)者都不知道有這么個(gè)產(chǎn)品在賣，又哪來的二次分銷？哪來的經(jīng)銷商回款？

過程治理不行無視。常常有大區(qū)經(jīng)理將一個(gè)市場(chǎng)交給區(qū)域經(jīng)理后，就急趕忙忙到另一個(gè)市場(chǎng)去開發(fā)了，或者去“悠哉樂哉”了，或者認(rèn)為“我既然選擇他負(fù)責(zé)這市場(chǎng)了，就應(yīng)當(dāng)信任他，放手讓他做”，甚至更有人認(rèn)為“我的上司對(duì)我管的太嚴(yán)了，煩都煩死了，所以要讓下屬認(rèn)可我，就應(yīng)當(dāng)放給他做”，公司規(guī)定的什么“月報(bào)、周報(bào)、報(bào)崗等過過場(chǎng)忽悠過去就行了”。往往，在新品上市階段，根底工作是特別重要的，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)勁，而且前期見效慢，當(dāng)過程治理不到位，你會(huì)發(fā)覺，一個(gè)市場(chǎng)或許大半年了都還沒幾個(gè)分銷點(diǎn)，談何業(yè)績(jī)？這時(shí)再換人，再加強(qiáng)治理來得及嗎？或許你已經(jīng)沒有時(shí)機(jī)了，要么經(jīng)銷商要么廠家拋棄了你。

依據(jù)閱歷，這時(shí)的大區(qū)經(jīng)理肯定要學(xué)會(huì)統(tǒng)籌治理，白天可以忙你的新市場(chǎng)開發(fā)，晚上就可以每天排出時(shí)間跟蹤進(jìn)度，解決問題的，或者下屬或者經(jīng)銷商的問題；考核一個(gè)大區(qū)經(jīng)理專不專業(yè)、優(yōu)不優(yōu)秀其實(shí)就看他一段時(shí)間以來的工作有沒有規(guī)劃性、有沒有輕重緩急、有沒有合理分工、會(huì)不會(huì)管人。

治理重在把握一個(gè)“度”。常常發(fā)覺許多大區(qū)經(jīng)理走入兩個(gè)極端。動(dòng)不動(dòng)就發(fā)火，動(dòng)不動(dòng)就對(duì)下屬破口大罵，或者給“穿小鞋”，象仇家一樣，搞得整個(gè)隊(duì)伍怨聲載道或者大家一團(tuán)和氣，卻沒有業(yè)績(jī)。其實(shí)，“嚴(yán)制度，重人心”是大區(qū)經(jīng)理治理團(tuán)隊(duì)的一付“良方”，公司治理制度假如用得好，甚至當(dāng)公司治理制度有缺漏時(shí)，你在區(qū)域市場(chǎng)完善起來，你會(huì)發(fā)覺，一開頭團(tuán)隊(duì)就不會(huì)走偏，新人入職開頭，就要很明確告