小企業(yè)如何招人

小企業(yè)如何招人對于一個企業(yè)來說什么是重要的，有人說是市場，有人說是品牌，有人說是產(chǎn)品，有人說是資金，然而這一切都離不開人的操控，對于企業(yè)來說人才是最重要的，如果我們的企業(yè)沒有人才，我們的市場會被競爭對手一點一點的蠶食，如果沒有人才，我們有再好的產(chǎn)品也只能在倉庫里自我欣賞，如果沒有人才，我們的資金可能一次投資就再也收不回來了，既然人才對于企業(yè)來說是這么寶貴，那么我們怎么去尋找人才并留住人才呢，對于大企業(yè)來說，他們有著雄厚的資金和寬闊的發(fā)展空間，系統(tǒng)的培訓(xùn)體制，舒適的工作環(huán)境，對于小企業(yè)來說大企業(yè)提供的這些優(yōu)厚待遇我們只能望而卻步，茫茫人海我們的人才到底在何方？第一：制定計劃

對小企業(yè)來說資金少，規(guī)模小，我們更有必要做每一件事情以前制定計劃，節(jié)約成本，減少事情的盲目性，因此制定科學(xué)系統(tǒng)的招聘計劃對于企業(yè)來說是十分必要的，首先我們因該明白我們需要什么樣的人才，比如我們打算招聘一個負(fù)責(zé)縣級區(qū)域的市場經(jīng)理，那么我們就需要考慮先進行崗位描述，編制是幾個人，直接上司是誰，權(quán)責(zé)是什么，有什么下屬，然后進行綜合考慮，這個職位是要男性還是女性，年齡在多大左右，學(xué)歷有什么要求，要求有什么樣的工作經(jīng)驗，面試分幾次進行，由誰進行面試，試用期有多久，是否需要相關(guān)技能的培訓(xùn)、要求具有什么樣的性格，企業(yè)能給于什么樣的薪酬制度和什么樣的發(fā)展空間等等，這樣企業(yè)在招聘人的時候不會太盲目，可以按照事先的要求順利的挑選自己所需要的人才，而下屬在執(zhí)行招聘計劃的時候能夠更好的按照領(lǐng)導(dǎo)的要求去做，不會出現(xiàn)偏差，從而使整個招聘過程，有條有序，方便企業(yè)招到自己需要的人才。

第二：選擇渠道

制定計劃后，我們要面對的就是選擇什么樣的渠道去招聘，一般來說有以下幾種途徑，招聘會、專業(yè)報紙、網(wǎng)絡(luò)、競爭對手挖掘、內(nèi)部選拔、熟人推薦、對這幾種途徑企業(yè)可以靈活選擇，現(xiàn)將這幾種招聘渠道的優(yōu)劣進行說明：

另外企業(yè)還可以參加大學(xué)校園專業(yè)招聘會，對小企業(yè)來說，具有大學(xué)學(xué)歷和現(xiàn)代化市場營銷觀念的大學(xué)生也是非常具有可培養(yǎng)性的。

第三：面試選擇

面試對應(yīng)聘者和企業(yè)都是非重要的事情，企業(yè)要想真正招聘人才，面試時必須實事求是，不搞虛假，不欺騙應(yīng)聘者，關(guān)于薪水，空間有多少是多少，把我們能給應(yīng)聘者提供的條件如實地告訴應(yīng)聘者，其實有很多人在大企業(yè)郁郁不得志，很希望到小企業(yè)里能一展才華，只要企業(yè)真心相待一定能找到合適的人才，如果企業(yè)為了吸引人才，許以重金，而后又以各種原因消減，那么再多的人才企業(yè)也留不住，不搞無薪制，很多企業(yè)對業(yè)務(wù)員是完成任務(wù)有錢，完不成沒錢，這種制度不值得提倡，一個連生活都無法保障的人是無法努力工作的，因為他要考慮的事情太多了，企業(yè)一定要給員工提供一個起碼保證生活的薪水阿，對于員工企業(yè)有必要對收集的信息進行相關(guān)的驗證和考核，對不誠實的員工堅決不能錄取。

第四：留住人才

招到人才，并不見得就留住了人才，要想留住人才，企業(yè)管理者應(yīng)該了解你的員工心里面是什么樣的想法，包括對企業(yè)，對工作，對薪水只有了解自己的員工心里面的想法，你才能更好的管理他們，滿足他們，發(fā)揮他們的最大潛力，為企業(yè)為他們自己創(chuàng)造效益，從而實現(xiàn)工作的樂趣！

小企業(yè)一般制度不完善，或者執(zhí)行力不夠，人員流動較快，企業(yè)不要因此放棄一些原則問題，天下之難事，必作于易；天下之大事，必作于細(xì)，堅定自己的人才計劃，企業(yè)一定能找到自己合適的人才，快速突破發(fā)展瓶頸，迅速走向成功

中小企業(yè)如何做好人力資源工作？http://Job.VeryEast.Cn2006-8-114:29:00人力資源網(wǎng)

目前,令一些中小企業(yè)的掌門人最頭痛的事情，不再是技術(shù)上的問題，也不再是企業(yè)賺多賺少的問題，而是中小企業(yè)人力資源短缺的問題。筆者在工作期間，就曾遇到過這樣一位老板，時下他已擁有兩個小公司，年營業(yè)額達到100萬，本應(yīng)該也是個成功的案例，但直到現(xiàn)在兩個公司都無法離開他，因為公司經(jīng)過五年的洗理，留下的人才微乎其微。這就值得我們?nèi)ド钏剂?。時下，向這樣的公司不少見。

筆者認(rèn)為其主要存在以下問題：

一、企業(yè)自身的問題

1、一般無人力資源部門來專項負(fù)責(zé)人員招、育等工作

中小企業(yè)由于所需人力資源有限，很多中小企業(yè)沒有專門設(shè)立人力資源部門，當(dāng)然這是出于成本運營的考慮，人力資源工作沒有歸于戰(zhàn)略內(nèi)容，從而總是什么時候需要，就什么時候去招，對人才需求沒有一個整體規(guī)劃。在人才培育方面，大多是企業(yè)掌門人憑借自身的經(jīng)驗，將一些技巧傳輸給內(nèi)部人員，而很難做到系統(tǒng)性。

2、中小企業(yè)沒有建立起很完善的激勵機制

由于一些中小企業(yè)的掌門人錯誤的認(rèn)為，企業(yè)人員太少，不必建立什么機制，一切都憑一張嘴。當(dāng)然如果老板說的話就是皇上的玉旨那多少有點作用，但是很多老板說的是一套，做的是一套?；谛氚岩恍┖玫男袨樽?yōu)楝F(xiàn)實，確定一套完善的機制，不光是對員工的一種激勵，而且也是對掌門人的一種約束。

3、沒有很多的預(yù)算投入到人才培養(yǎng)上

中小企業(yè)由于資金有限，每年預(yù)算投入到人才培養(yǎng)上的資金很少，甚至沒有。沒有學(xué)習(xí)，就沒有進步。

4、組織一般較零散，個人英雄比較多，無很強勁的團隊。

由于中小企業(yè)分工不精確，很多時候一人兼數(shù)職，使得個人英雄比較多，沒有一個很強勢的團體。每個人員都認(rèn)為你不需要我，我不需要你，從而促使人員缺乏一種團隊榮譽感。

5、中小企業(yè)在競爭的情況下，很難吸引到好的人才。

中小企業(yè)自身的優(yōu)勢有限，現(xiàn)在人才與企業(yè)形成的雙向選擇，造成了好的人才看不上中小企業(yè)，中小企業(yè)失去了魅力。

6、根據(jù)企業(yè)自身情況，有時篩選人才，過多地考慮聘金問題，而導(dǎo)致了選不上好的人才

現(xiàn)在企業(yè)流行的一句話：合適的人才是最好的。這句話本身是對的，但有些中小企業(yè)把他歪曲了。比如，考慮企業(yè)自身的資金問題，而用毫無競爭力的薪酬去聘任一個好的人才，可想而知這幾乎是不可能的。企業(yè)有時往往給自己設(shè)了一道門，讓人才不敢進來。當(dāng)然，筆者不是說不要去考慮資金的問題，而是說只能做有一個綜合考慮的因素，遇有好的人才時，適當(dāng)?shù)赝黄七@個坷。

7、在運用過程中，角色不明晰，很難以將人才的潛能發(fā)揮到極致

中小企業(yè)分工不明確，一人身兼數(shù)職，這時人才的很多缺點就突顯出來了。有些人善長交際而不會做管理，而你硬要他兩樣都干，管理肯定干不好，并不光是管理干不好，還要花費很多時間，從而使交際也作的不是很出色。

8、人才周轉(zhuǎn)率很低，不能及時招到相關(guān)人才

由于中小企業(yè)通常不做人人儲備工作，只有用到時才會想著去招人，而大家都知道現(xiàn)在人才雖多，但不是想招就能招到的，有時為了盡快補缺，企業(yè)無心眷戀要招一個比較好的，求速不求質(zhì)也是中小企業(yè)招人的一大弊端；就算你能夠盡快招到一個比較合適的人，也要經(jīng)過一段時間才能用，有些企業(yè)就等不及，一來了就趕快上馬，邊干邊看。

二、人才的問題

1、在人才眼里，大企業(yè)象征著有發(fā)展前途，小企業(yè)終無出頭之日

這種錯誤的思想指導(dǎo)了他的行為。其實各有各的優(yōu)缺點，大企業(yè)分工明細(xì)，如果你想做個比較全面的人，就不適合了，小企業(yè)就能做到這一點，麻雀雖小，但五臟齊全，他能提供一個平臺，讓你展示各個優(yōu)點。小企業(yè)發(fā)展空間不如大企業(yè)發(fā)展空間大。具體的選擇要看你自身的素質(zhì)，你想從企業(yè)中得到點什么？

2、好的人才，有更大的選擇能力

好的人才，他有很大的選擇權(quán)。企業(yè)單方面地看上了這個人才還遠遠不夠，必須人才對你企業(yè)也感興趣，這樣就如同姑娘與小伙子戀愛一樣，要雙方都相互滿意，才有可能走到一起。他才能為你企業(yè)效力。

3、好的人才，有時受不了金錢的誘惑

行話里，有這樣一句話：中小企業(yè)是大企業(yè)的人才培訓(xùn)基地。中小企業(yè)很多時候確實很無奈，隨著時光的推移，中小企業(yè)的人才慢慢成長起來，這時，大企業(yè)看中了你這塊資源，開始打歪主意了。時不時向中小企業(yè)的人才拋出一些誘惑，人都很難經(jīng)受住這種金錢的誘惑，從而丟下曾經(jīng)對你有恩的中小企業(yè)，一走了之，誰知后面會發(fā)生什么？

4、職業(yè)道德觀念不強，使得一些中小企業(yè)不愿冒險去大力培養(yǎng)人才

現(xiàn)在人才的職業(yè)道德越來越差，使得一些中小企業(yè)不愿冒險去大力培養(yǎng)人才?，F(xiàn)有人才難招，而企業(yè)又不去培養(yǎng)人才，人才從哪出？

三、社會問題

1、人才與企業(yè)之間的誠信危機，沒有相關(guān)政策出臺

人才與企業(yè)之間的誠信危機，真的沒辦法解決嗎？答案是否定的，在日本，只有你有不良的行為，被公司解雇或你公司被人告上法庭，你就會被列入誠信檔案，別人一查，就知道你這人的歷史，以后你再想有所作為，相當(dāng)之難，因為沒有人再相信你。

2、人才競爭的加劇，使得一些好的人才被獵頭公司獵走

人才本來就很難求，有時偶爾碰上一個或剛剛培養(yǎng)出來一個，獵頭公司利用他的敏感，一下子就把你的人才奪走了。

中小企業(yè)如何做好人力資源建設(shè)呢

中小企業(yè)要想做好人力資源建設(shè)，還得從自身做起，有些因素不是靠企業(yè)力量就能扭轉(zhuǎn)的。

根據(jù)中小企業(yè)的自身發(fā)展，每個中小企業(yè)都必須建立起一套人力資源規(guī)劃體系。不要走一步算一步，這樣是做不好人才工作的。

1、中小企業(yè)要增強自己的核心競爭力，做到小而精。

現(xiàn)在國內(nèi)很多中小企業(yè)稍有成功，就只求大，拼命地去擴張。這種經(jīng)營戰(zhàn)略是行不通的，所以很多中小企業(yè)做不了多少年，隨著規(guī)模的擴大而倒閉了。掌門人有時就納悶，怎么擴張的越快死的就越快呢？其實就象一個剛會爬的小孩，腳在沒硬之前，他是不站不起來的，只有腳長硬了，才會去嘗試著爬起來，經(jīng)過幾次摔交之后，也就站穩(wěn)了。而有些中小企業(yè)就不是這樣了，腳沒長硬，硬要撐著走，摔破皮就不見怪了。中小企業(yè)要利用自身優(yōu)勢，將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，這是中小企業(yè)活得更好的一大法寶。要做精做細(xì)，突出自己的優(yōu)勢，才會置于不敗之地。

2、建立起完善的激勵體系

人很多時候是要靠激勵，才能夠做到最好。一些小孩子，聽到別人的鼓勵，會全力以赴的去搬起那塊正常時無法搬起的石頭。在中學(xué)里，曾聽老師講過這樣一個故事，有一個田徑教練為了訓(xùn)練其學(xué)生，設(shè)計了一個特殊的跑道，跑道上灑滿了汽油。一下命令，老師就將汽油點燃。學(xué)生看著汽油很快就要燒到自己了，所以拼命地往前跑，最后一看表，成績超出了平時的很多倍。這就是一種恐懼的激勵，當(dāng)然企業(yè)絕不能用恐懼去激勵員工。我們要用獎懲制度去激發(fā)員工的潛能，讓員工的潛能發(fā)揮到極致。

3、要建立起培訓(xùn)機制

不要因為他成長了就要走，而不去培養(yǎng)人才。這種觀念只會阻礙你企業(yè)人才的成長，從而導(dǎo)致你企業(yè)的不前。培訓(xùn)機制是一定要建立起來的，只是我們要想辦法把企業(yè)為他們付出的雙倍要回來，這才是企業(yè)要做的事情。所以我們要堅定不移的去培養(yǎng)人才，同時我們也要讓培養(yǎng)起來的人才在企業(yè)里發(fā)揮其最大的潛能為企業(yè)做出貢獻。

4、善待員工，讓員工有一種家的感覺

善待員工，是留住人才的唯一法寶。這種善待，不光是指精神的給予人才的滿足，適當(dāng)?shù)囊惨湟晕镔|(zhì)利益。很多時候，中小企業(yè)都老板都拼命地對手下好，但最終結(jié)果還是不歡而散。這是為什么，中小企業(yè)老板簡直被他們搞懵了，我對他這么好，他還是背叛了我。想不通，實在想不通。其實，最關(guān)鍵的是你只強調(diào)情感的投入，而沒有物質(zhì)的投入，員工不可能看著高出現(xiàn)有幾倍薪金的工作不去做，而在你手下享受你對他的好，這樣就情感就顯得太空洞了。從另一個角度，員工會怎么想，你在大把大把的賺錢，從來都不照顧一下我們，從而可見，你對我們的好都是虛偽的。

5、要量才而用，不要為了節(jié)省開支而湊合著

很多中小企業(yè)由于每年的營業(yè)收入不是很多，過份依靠節(jié)支來產(chǎn)生利潤，所以不愿花大把的錢聘一些有真才實干之人。從而導(dǎo)致了企業(yè)對優(yōu)秀人才的缺乏。孰不知人才的招與育也是一種投資，要想產(chǎn)生更大的效益，前期必須舍得投入，招到了好的人才和培養(yǎng)出了一批得力干手，企業(yè)必將走上良性循環(huán)。而且企業(yè)要時刻記住要用人的長處，控制人的短處，這是用人必勝之法。

6、分工盡可能明確，但可根據(jù)職務(wù)的重要與否適當(dāng)?shù)丶媛?/p>

有些中小企業(yè)有這樣的一個錯覺，總覺得企業(yè)太小，分工明確之后會給企業(yè)加大運營成本。其實分工明確之后，并不是說不能兼職，只要將職務(wù)分清楚了，也就分清了其職責(zé)，比如：做文秘工作的可兼做會計，但職務(wù)一定要分，這樣你就知道該人要承擔(dān)文秘與會計兩份職責(zé)，只要任何一項出了問題，你就可追究他的責(zé)任，也讓他明確了該做些什么。當(dāng)然，切記在運營過程中有些職務(wù)不能相通，最好不要讓一人兼職，比如會計與出納就不能讓一人來兼職。

7、引入外部力量，來協(xié)助你快速找到自己所需要的人才

目前，社會上的培訓(xùn)班越來越多，適當(dāng)?shù)呐c他們保持良好的關(guān)系，讓你受益非淺。

當(dāng)然中小企業(yè)要想做人力資源工作，必須有一套人才需要計劃書。盡可能地設(shè)置一個簡單的人力資源部，雖然他不能充當(dāng)培訓(xùn)師的角色，但至少可充當(dāng)一個人才資源庫管理的角色，對企業(yè)所需人才及時做出反應(yīng)，讓企業(yè)在時間上有更多的對人才的篩選的余地。民營企業(yè)的人力資源管理：走在專業(yè)化之外

2006年12月11日8:43

來源：中國人力資源網(wǎng)

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進入論壇小王從一家集團公司的人力資源部主管跳到了一家小公司做人力資源經(jīng)理，原以為可以擺脫大公司的條條框框，到小公司一展身手。然而卻由于這份工作給自己帶來了無盡的煩惱。這家公司是從事品牌服飾代理銷售的企業(yè)，員工人數(shù)近二百人。公司內(nèi)所有的人力管理制度從無到有，小王做了詳盡的工作，并且她為了幫助老板認(rèn)識到公司內(nèi)的人力狀況，每個月為老板提高人力狀況報告，包括離職分析、本月獎勵與懲罰情況、正負(fù)激勵的效果等等分析。

同時在小王的努力下，建立了有效的考核與激勵體系。工作剛開始進展的比較順利，但是好景不長，小王的做法引起了銷售部經(jīng)理的不滿，一是他認(rèn)為人力資源部和銷售部的在管理人員方面是重復(fù)甚至是沖突的。二是他認(rèn)為小王給員工的待遇太好了。他對老板建議試用期480元，轉(zhuǎn)正后600元加提成，而每當(dāng)員工過了試工期公司可以叫他走人，因為這樣做導(dǎo)致了工資成本很低，老板自然非常高興。從此以后，老板開始把小王的人力資源部打入"冷宮"，每當(dāng)小王再拿月報給他看時，他說"以后不要拿這種亂七八糟的東西給我看，你的人事報表都是理論上的東西"。小王認(rèn)為老板思想觀點落后，不理解人力資源工作的內(nèi)涵，也無法識別先進科學(xué)的東西，終于在最后憤而離開公司，另謀高就。

分析：誰造成了HR部門的尷尬局面？在我國企業(yè)中，特別是民營企業(yè)，類似小王經(jīng)歷和感受的人有很多。民營企業(yè)與生俱來的問題和不足是導(dǎo)致民營企業(yè)人力資源處于尷尬境地的主要原因。首先，民營企業(yè)老板自身的素質(zhì)和認(rèn)識存在較大局限性。民營企業(yè)老板幾乎全都是靠小打小鬧發(fā)展起來的，他們的成功不是靠管理，而是靠經(jīng)驗、魄力和機緣，所以老板本身對人力資源管理（以下簡稱HR）就不熟悉，更談不上了解了。第二，民營企業(yè)老板對HR部門的認(rèn)識有所偏差。由于HR部門不是公司盈利的主導(dǎo)部門，即便是通過績效管理或培訓(xùn)來聯(lián)系其他部門，多少都有點裝飾門面的意義。而對于民企內(nèi)的HR人員本身來講是不是就沒有問題呢？小王在這個問題上犯了的一個錯誤就是，她認(rèn)為人力資源的管理是相通的，因此她急于將原來獲得管理經(jīng)驗和方法移植到這家公司。但是人力資源理論的普遍性結(jié)論是沒有考慮中國民營企業(yè)以及老板的管理現(xiàn)狀的。民營企業(yè)靠老板的勤勞加上機遇起家，所以民營的老板更加珍惜自己來之不易的基業(yè)。而帶有"成功經(jīng)驗"的人力管理人員們自己卻不了解老板對HR的期望值和潛在需求。對HR理念和模式生搬硬套的結(jié)果就是：HR的投入變成了沒有產(chǎn)出效益的沉沒成本。作為精明商人的老板自然不能忍受企業(yè)中發(fā)生這種事情。這樣我們不禁要問：民營企業(yè)的人力資源還能進行嗎？如何進行下去？成功的人力資源理論離民營企業(yè)的需求有多遠？HR管理者們是直接搬用經(jīng)驗和理論，還是認(rèn)清實際，將其靈活運用？HR部門再定位：從"發(fā)號施令"轉(zhuǎn)變?yōu)?服務(wù)公司"從理論上講，人力資源部是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，"爭取發(fā)言權(quán)，作戰(zhàn)略性伙伴，高瞻遠矚。"是對HR部門工作的建議。但是對于民營企業(yè)來講，把自己定位于"戰(zhàn)略伙伴"的地位，導(dǎo)致人力資源部門身處發(fā)號施令的定位但是又得不到其他部門充分理解和配合。對于這種"看著簡單，做起來難"問題，其解決思路可以從下面臺積電"用營銷手段經(jīng)營HR部門"的案例得到一些啟示。1998年8月，臺積電人力資源由傳統(tǒng)的行政人事向戰(zhàn)略HR轉(zhuǎn)型，人力資源部便提出了"HRProfessionalServicesInc."的概念，要求HR部門把自己定位成一個"虛擬的專業(yè)服務(wù)公司"。HR主管們是這個"虛擬公司"的投資者及經(jīng)營者，這個公司是靠提供服務(wù)來獲取報酬、維系營運。"臺積電是他們唯一的客戶，并且他們之間簽訂服務(wù)合約，公司提供的服務(wù)對客戶有用，公司才有存在的價值。若客戶不滿意，可以終止服務(wù)合約"，臺積電人力資源副總經(jīng)理李瑞華如是說，"HR要設(shè)計、開發(fā)、制造HR的各種產(chǎn)品，然后還要去做這些產(chǎn)品的營銷工作"，這就是"人力資源產(chǎn)品的營銷"。他還認(rèn)為，"這樣做的目的是，讓大家有危機意識、客戶意識、競爭意識，也是為了提高人力資源管理的價值，提升HR在企業(yè)中的地位。"這種"營銷HR"的思想在我國的企業(yè)中也有過類似的體現(xiàn)。某公司小李從營銷管理轉(zhuǎn)行去做人力資源管理雖然僅一年，但是工作成績非常出色。而小李的做法只不過把以前做營銷經(jīng)理的工作方法移植到人力資源管理中。他把人事政策當(dāng)作部門的產(chǎn)品，老板和其他員工是自己的客戶。產(chǎn)品設(shè)計的盡量滿足老板和其他部門的需要。然后再努力說服他們接受人力資源部的工作成果。因此，我認(rèn)為實施"營銷HR"的幾個關(guān)鍵問題在于：（1）建立良性的HR管理鏈條。從部門的運作過程來看，多數(shù)人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等)的實施將由各職能部門的一線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給一線經(jīng)理完成，因為只有一線經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。因此，如果把人力資源部看作市場交易主體，人力資源管理服務(wù)視為產(chǎn)品，企業(yè)上上下下各級員工就是產(chǎn)品的消費者。那么，職能部門的一線經(jīng)理毫無疑問就是HR產(chǎn)品的代理商。因此，HR部門的工作能否得到公司"客戶"的認(rèn)可，