如何從職位要求的角度制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)

如何從職位要求的角度制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)從職位角度制定選拔標(biāo)準(zhǔn)，要通過(guò)工作分析找到招聘崗位的任職資格。所謂工作分析，就是通過(guò)收集崗位的相關(guān)信息，找到其工作目標(biāo)、工作職責(zé)和任職資格的過(guò)程。一般而言，人力資源的工作目標(biāo)，主要從三的角度思考。1.崗位工作依據(jù)崗位的工作目標(biāo)需要從多個(gè)角度分析。以人力資源管理為例，首先要考慮的是，設(shè)置這個(gè)崗位工作的依據(jù)。人力資源管理的目標(biāo)，一定是基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)考慮，人力資源部門(mén)的目標(biāo)，也是基于如何有效地支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)考慮，并依此制定人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容就決定了人力資源部門(mén)，在規(guī)劃期限內(nèi)的工作策略和工作重點(diǎn)。一般而言，如果企業(yè)實(shí)行擴(kuò)張性戰(zhàn)略，人力資源部門(mén)人力資源經(jīng)理的工作目標(biāo)就會(huì)在三個(gè)方面有所體現(xiàn)：內(nèi)、外同時(shí)選拔在招聘時(shí)，擴(kuò)大外部招聘，并積極地進(jìn)行內(nèi)部人才培養(yǎng)，促進(jìn)內(nèi)部人才晉升，從內(nèi)、外同時(shí)挑選企業(yè)在未來(lái)需要的人。加大新員工培訓(xùn)力度擴(kuò)張性的戰(zhàn)略會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多新人，對(duì)新人的培訓(xùn)會(huì)成為這一階段的工作重點(diǎn)；相應(yīng)地，從績(jī)效角度、薪酬角度和員工關(guān)系角度來(lái)講，都有相應(yīng)的要求。尋找一個(gè)崗位的工作依據(jù)就是尋找它的目標(biāo)，即為什么目標(biāo)服務(wù)，為什么對(duì)象服務(wù)，比如，人力資源部門(mén)，服務(wù)對(duì)象就是企業(yè)一線的業(yè)務(wù)部門(mén)。工作職責(zé)的思考在考慮崗位工作時(shí)，要考慮職責(zé)是什么，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任務(wù)等問(wèn)題。關(guān)于這三個(gè)問(wèn)題，可以概括為依據(jù)什么、為了誰(shuí)、做什么。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)主管把寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)任務(wù)交給人力資源部門(mén)，人力資源部門(mén)認(rèn)為自己不是最熟悉崗位工作，于是開(kāi)始相互扯皮。此時(shí)就可以套用公式：人力資源經(jīng)理的工作目標(biāo)是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和人力資源的規(guī)劃，其工作職責(zé)是為一線業(yè)務(wù)部門(mén)提供人力資源管理的策略和技術(shù)支持。判斷一個(gè)人的工作職責(zé)，哪些職責(zé)占用了大部分精力，就是其核心職責(zé)，剩余的就是次要職責(zé)。2.工作職責(zé)分析任何職責(zé)都是由不同的工作任務(wù)組成的。比如，制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)職責(zé)，而職責(zé)的工作任務(wù)由四步組成：第一步，梳理組織結(jié)構(gòu)；第二步，分析企業(yè)未來(lái)人力資源需求；第三步，盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源數(shù)量；第四步，確定未來(lái)人力資源缺口。完成任何一個(gè)工作任務(wù)都有相應(yīng)的流程。要點(diǎn)提示職責(zé)工作任務(wù)的組成步驟：①第一步，梳理組織結(jié)構(gòu)；②第二步，分析企業(yè)未來(lái)人力資源需求；③第三步，盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源數(shù)量；④第四步，確定未來(lái)人力資源缺口。培訓(xùn)分解分析管理人員的培訓(xùn)需求的流程是：第一，制定管理人員的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。第二，基于培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，即設(shè)計(jì)其調(diào)查工具、診斷工具。第三，實(shí)施調(diào)查。通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)每個(gè)流程所需要的行為是不一樣的。有的可能需要與對(duì)方溝通，有的需要跟對(duì)方協(xié)調(diào)，有的需要獨(dú)立展開(kāi)分析。把工作肢解成細(xì)小的部分，就把崗位的職責(zé)分析得淋漓盡致。整合相關(guān)內(nèi)容對(duì)職責(zé)進(jìn)行了分解之后，還要注意對(duì)職責(zé)當(dāng)中相關(guān)或者相近的內(nèi)容進(jìn)行整合，盡可能保證每個(gè)職責(zé)的獨(dú)立性。需要分析的是：完成以上步驟需要具備的條件，即KSAO模型，需要的知識(shí)、技能、能力以及其它因素，性格特點(diǎn)，需要具備的經(jīng)驗(yàn)等條件，每一項(xiàng)分析都可以用分解的方法。梳理考核指標(biāo)指標(biāo)在對(duì)其職責(zé)進(jìn)行分解分析的過(guò)程中，已經(jīng)完全得到，接下來(lái)所需要做的是從職責(zé)角度出發(fā)，梳理崗位應(yīng)該用到的考核指標(biāo)。在所有職責(zé)當(dāng)中，包括可以用數(shù)量衡量，無(wú)法用數(shù)量衡量?jī)煞N情況。例如，對(duì)于銷售崗位，可以通過(guò)數(shù)字，對(duì)工作的完成率簡(jiǎn)單而清晰地進(jìn)行考察，如果某個(gè)崗位的職責(zé)是負(fù)責(zé)企業(yè)的文化建設(shè)，顯然就不能用數(shù)量進(jìn)行考核，而必須要用質(zhì)量考核。還有一類指標(biāo)，既不能用數(shù)量考核，也不能用質(zhì)量考核，而是要以工作的時(shí)效性去考核，即是不是按照時(shí)間的要求完成了任務(wù)。3.基于目標(biāo)的行為分析模型給予目標(biāo)的行動(dòng)分析的是職位的異動(dòng)。所謂職位的異動(dòng)，是指在面試時(shí)，不僅要告知應(yīng)聘者其崗位的提升空間，以及其可替換的崗位有哪些，最終基本上就可以得出一份85%合格的工作說(shuō)明書(shū)。了解崗位的工作目標(biāo)、工作職責(zé)的任職資格、培訓(xùn)指標(biāo)、考核指標(biāo)以及職位的異動(dòng)等信息，在實(shí)踐中經(jīng)過(guò)不斷磨合總結(jié)出來(lái)，招聘過(guò)程中很簡(jiǎn)單的工具——基于目標(biāo)的行為分析模型。這個(gè)分析模型主要包括三個(gè)分析步驟：目標(biāo)分析從目標(biāo)分析開(kāi)始，對(duì)高層崗位更多的是去關(guān)注其戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)中層崗位關(guān)注更多的職能目標(biāo)，對(duì)基層關(guān)注工作目標(biāo)，即其工作的依據(jù)、工作對(duì)象、職責(zé)概括等。職責(zé)劃分從其職責(zé)當(dāng)中劃分出來(lái)哪些是核心職責(zé)，哪些是次要職責(zé)，再分別進(jìn)行分析。核心任務(wù)分析的核心任務(wù)，是對(duì)完成職責(zé)需要做的具體任務(wù)，再做一遍分解。當(dāng)每一個(gè)流程、每一個(gè)階段都簡(jiǎn)單地?cái)[面前的時(shí)候，就需要重點(diǎn)去分析“動(dòng)詞”。即要去分析、溝通、組織、協(xié)調(diào)、計(jì)劃。完成之后，把從所有職責(zé)中分析出來(lái)的動(dòng)詞做一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析，從而知道在這個(gè)崗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分別是什么?！景咐空衅钢鞴艿膷徫还ぷ鞣治稣衅钢鞴艿墓ぷ髂繕?biāo)是在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與人力資源部門(mén)工作計(jì)劃的指導(dǎo)下，為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展及時(shí)儲(chǔ)備和提供合格的候選人。對(duì)職責(zé)進(jìn)行分析：第一步，制定企業(yè)階段的招聘計(jì)劃，招聘計(jì)劃往往分兩種，一是計(jì)劃內(nèi)，已經(jīng)提前計(jì)劃好的；一是計(jì)劃外的，例如，有些人原來(lái)認(rèn)為其不太可能跳槽或離職，但確實(shí)發(fā)生了，就需要把空缺補(bǔ)上。對(duì)于這兩種情況，招聘主管都要去制定階段的招聘計(jì)劃。第二步，分析與評(píng)估各部門(mén)的招聘需求。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)向人力資源部提出自己需要招聘8個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，人力資源部通常不會(huì)同意，就需要給出不同意的理由，也就是對(duì)招聘需求的分析評(píng)估。第三步，如果人力資源部門(mén)同意招聘，關(guān)于招聘的渠道，就需要人力資源部門(mén)做出最佳選擇，并且要優(yōu)化招聘成本。比如，在時(shí)間很緊迫的情況下，要招10個(gè)生產(chǎn)線的工人，就必須找到一種高效率的招聘渠道，最快的是勞務(wù)市場(chǎng)，但不幸正好趕上春節(jié)，農(nóng)民工和職業(yè)介紹所都放假。此時(shí)，最有效的渠道可能就是直接到農(nóng)村聯(lián)系當(dāng)?shù)氐幕鶎诱?，告知其緊急情況以及需要人員的類型，尋求其配合組織。選擇最優(yōu)化的招聘渠道，要保證以下原則：第一，效率最高；第二，成本最低。第三，要參與選拔過(guò)程，提供技術(shù)支持；第四，要建立并維護(hù)企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫(kù)。以第二步為例，分析與評(píng)估各部門(mén)的招聘需求具體的做法是：第一步，接受部門(mén)提出的招聘需求申請(qǐng)；第二步，檢查崗位的編制情況，分析業(yè)務(wù)量檢查崗位輪換和繼任者計(jì)劃；第三步，對(duì)招聘申請(qǐng)的必要性和可行性進(jìn)行分析；第四步，同申請(qǐng)部門(mén)的主管交流評(píng)估結(jié)果，并與其達(dá)成一致性意見(jiàn)；第五步，為解決申請(qǐng)部門(mén)的人力短缺制定內(nèi)部調(diào)劑方案。舉例說(shuō)明：首先，了解企業(yè)的編制情況。其次，分析業(yè)務(wù)量。再次，對(duì)于比較成熟的企業(yè)，原來(lái)所制定的崗位輪換計(jì)劃當(dāng)中，是不是已經(jīng)規(guī)定可以輪的崗位，是不是已經(jīng)規(guī)定由誰(shuí)可以繼任的人選。如果答案是肯定的，就要尤其謹(jǐn)慎，否則對(duì)內(nèi)部員工的積極性會(huì)造成損傷。在全方位分析之后，還要對(duì)招聘申請(qǐng)的必要性和可行性進(jìn)行分析。首先，判斷申請(qǐng)是不是必要的，要求的數(shù)量是不是合適。做完這些工作之后，要與相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)談判，告知其是否同意招聘或招聘人數(shù)。最關(guān)鍵的工作是制定內(nèi)部調(diào)劑方案，以解決其人力短缺的問(wèn)題。比如，是否可以通過(guò)加班解決，通過(guò)內(nèi)部承包解決或通過(guò)臨時(shí)勞務(wù)解決等。整個(gè)流程的完成至少對(duì)三個(gè)能力有要求：一是接受申請(qǐng)對(duì)溝通能力有要求，交流結(jié)果同時(shí)也需要良好的溝通能力；二是分析需求和評(píng)估需求對(duì)分析判斷能力有要求；三是制定方案對(duì)計(jì)劃能力有要求。一個(gè)職責(zé)的三個(gè)能力，一定要通過(guò)系統(tǒng)的分析，才能得到相對(duì)可靠的結(jié)果。以招聘主管為例的工作分析在對(duì)要招聘的主管的職責(zé)進(jìn)行分析之后，能夠得出一個(gè)結(jié)果，即要求其具有分析能力、開(kāi)發(fā)能力、計(jì)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、指導(dǎo)能力和寫(xiě)作能力等。需要注意的是，在制定招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，有關(guān)能力的指標(biāo)不宜設(shè)計(jì)過(guò)多。否則，招聘本身的成本會(huì)增高。在選拔的過(guò)程中要遵循的基本原則，即任何一個(gè)指標(biāo)都要通過(guò)兩種以上的方法進(jìn)行驗(yàn)證，才能夠保證招聘、選拔的準(zhǔn)