國(guó)際金融服務(wù)外包的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)

國(guó)際金融服務(wù)外包的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)

服務(wù)外包行業(yè)是現(xiàn)代優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要組成部分。它具有高度的信息技術(shù)能力、高的附加質(zhì)量、低資源消耗、環(huán)境差等特點(diǎn)。它對(duì)污染（尤其是學(xué)生就業(yè)）具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，并且具有高度的國(guó)際水平。當(dāng)前,以服務(wù)外包、服務(wù)貿(mào)易以及高端制造業(yè)和技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移為主要特征的新一輪世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起,為我國(guó)發(fā)展面向國(guó)際市場(chǎng)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)帶來(lái)新的機(jī)遇。牢牢把握這一歷史機(jī)遇,大力承接國(guó)際(離岸)服務(wù)外包業(yè)務(wù),有利于轉(zhuǎn)變對(duì)外貿(mào)易增長(zhǎng)方式,擴(kuò)大知識(shí)密集型服務(wù)產(chǎn)品出口;有利于優(yōu)化外商投資結(jié)構(gòu),提高利用外資的質(zhì)量和水平。一、“外包”的分類外包是指企業(yè)將價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)交給外部企業(yè)去完成的一種商業(yè)措施,是被國(guó)際企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)普遍采用的戰(zhàn)略手段,是全球范圍內(nèi)社會(huì)化分工協(xié)作的高端形式。外包,按地域可分為“域內(nèi)外包”和“離岸外包”;按發(fā)包形式,可分為“項(xiàng)目外包”和“職能外包”;按業(yè)務(wù)范圍,可分為“制造外包”(藍(lán)領(lǐng)外包)和“服務(wù)外包”(白領(lǐng)外包)。服務(wù)外包,主要分為信息技術(shù)外包(ITO)和業(yè)務(wù)流程外包(BPO)。ITO的主要業(yè)務(wù)范圍有:IT系統(tǒng)操作服務(wù)、IT系統(tǒng)應(yīng)用管理服務(wù)和IT技術(shù)支持管理服務(wù),包括軟件外包等。BPO業(yè)務(wù)范圍包括:需求管理,如管理企業(yè)與客戶之間關(guān)系;企業(yè)內(nèi)部管理,如人力資源、財(cái)務(wù)管理;供應(yīng)鏈管理,如采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸;業(yè)務(wù)運(yùn)作管理,如呼叫中心、客戶咨詢、金融信用。相對(duì)于傳統(tǒng)的ITO而言,BPO是當(dāng)今服務(wù)外包發(fā)展的主要形式并呈漸強(qiáng)趨勢(shì)。二、金融外包業(yè)務(wù)。在金融信用保險(xiǎn)金融服務(wù)外包是當(dāng)代服務(wù)外包業(yè)投資的重要領(lǐng)域。各大跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)既是金融服務(wù)外包的最大推動(dòng)者,也是最大的受益者。目前國(guó)際金融服務(wù)外包已日益成為跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)降低成本、轉(zhuǎn)移核心業(yè)務(wù)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。外包涉及到的領(lǐng)域包括但不限于:信息技術(shù)(如應(yīng)用開發(fā),編碼及譯碼)即ITO和專業(yè)運(yùn)作(如某些金融、會(huì)計(jì)領(lǐng)域,后臺(tái)業(yè)務(wù)及處理、管理活動(dòng))以及執(zhí)行合約功能(如客服中心)等即BP0。2003年以來(lái),金融服務(wù)外包發(fā)展迅猛且趨勢(shì)愈加強(qiáng)勁。據(jù)“金融研究和服務(wù)公司”TowerGroup在調(diào)查的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè):金融服務(wù)業(yè)的外包趨勢(shì)正不斷加強(qiáng),全球最大的15家金融服務(wù)企業(yè)已將信息技術(shù)項(xiàng)目的外包業(yè)務(wù)迅速推進(jìn)到金融信用的專業(yè)運(yùn)作領(lǐng)域,金額也將從2005年的16億美元上升到2008年的38.9億美元,平均年增長(zhǎng)率為34%。據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)預(yù)測(cè),在未來(lái)5年,美國(guó)將有3560億美元的金融業(yè)務(wù)要外包給海外機(jī)構(gòu)運(yùn)作,占現(xiàn)有金融業(yè)務(wù)成本支出的15%左右。與各大跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)相比,我國(guó)金融機(jī)構(gòu)的外包業(yè)務(wù)起步較晚,尚處于萌芽階段。2004年,國(guó)家開發(fā)銀行與惠普公司簽訂外包合同,前者把硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)的委托采購(gòu)、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)服務(wù)交由后者來(lái)全面負(fù)責(zé)和處理,是國(guó)內(nèi)金融界首家ITO外包案例;同年,中國(guó)光大銀行將本行信用卡業(yè)務(wù)(包括咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)托管服務(wù)等)BPO外包給了美國(guó)第一咨詢公司(FDC)。因此,對(duì)于未來(lái)有業(yè)務(wù)外包發(fā)展計(jì)劃的國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)而言,積極借鑒跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)金融服務(wù)外包的成功經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),提高金融服務(wù)外包的收益,有效控制外包風(fēng)險(xiǎn),無(wú)疑具有重要的參考價(jià)值。三、客戶支持工作向亞洲國(guó)家轉(zhuǎn)移,調(diào)整資金來(lái)源匯豐銀行在金融服務(wù)外包方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)并取得了成功,形成了一套行之有效的業(yè)務(wù)外包流程。匯豐銀行內(nèi)部規(guī)定,在業(yè)務(wù)正式外包以前,必須經(jīng)過(guò)立項(xiàng)、可行性研究、內(nèi)部相關(guān)部門論證、監(jiān)管部門批準(zhǔn)(或者與監(jiān)管部門溝通)、管理層批準(zhǔn)、具體外包流程設(shè)計(jì)、簽訂外包合同、試運(yùn)行和持續(xù)評(píng)估等一系列步驟,以貫徹合規(guī)、謹(jǐn)慎、細(xì)致和穩(wěn)妥的原則。匯豐銀行從2000年始即將部分客戶支持工作向亞洲國(guó)家轉(zhuǎn)移。2002年,匯豐最早在印度孟買的衛(wèi)星城市浦那(Pune)建立了第一個(gè)軟件發(fā)展中心,為該公司的全球業(yè)務(wù)研發(fā)軟件即ITO。繼而它便在印度的五個(gè)城市建立了自己的后臺(tái)操作中心即BPO。匯豐現(xiàn)在的外包模式被業(yè)內(nèi)人士稱為“內(nèi)部管理外包”操作,這種操作模式是隨著對(duì)一家銀行的兼并,后面緊隨著一個(gè)外部的合同商。2005年10月,匯豐銀行宣布該銀行英國(guó)總部將在未來(lái)三年內(nèi)裁員4000人,相應(yīng)的工作崗位將轉(zhuǎn)移至印度、馬來(lái)西亞和中國(guó)。2005～2006年匯豐在亞洲的數(shù)據(jù)處理和電話服務(wù)部門新增1000個(gè)職位,主要設(shè)在中國(guó)的上海和廣州、馬來(lái)西亞的電子資訊城、印度的海得巴拉、班加羅爾和維沙卡帕特難。至2006年末,與英國(guó)總部有關(guān)工作置的13%已由海外部門完成,6個(gè)全球數(shù)據(jù)處理中心招募的人員達(dá)8000人。其主要經(jīng)驗(yàn)為:1.子公司或戰(zhàn)略合作伙伴重大失誤匯豐銀行認(rèn)為如果一個(gè)30人的研發(fā)中心犯下錯(cuò)誤尚能承受與修正;而一個(gè)較大的子公司或戰(zhàn)略合作伙伴出現(xiàn)重大失誤,對(duì)公司造成的損失則不可挽回。因此,匯豐從嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)管理的制度和流程入手,充分權(quán)衡收益和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系,精心選擇外包業(yè)務(wù)的種類和外包服務(wù)提供商,做到邊積累經(jīng)驗(yàn),邊適時(shí)增擴(kuò)外包規(guī)模。2.雙方合作完成了自己的任務(wù)匯豐的經(jīng)驗(yàn)是,在合同上寫明對(duì)外包服務(wù)供應(yīng)商的要求是不夠的,關(guān)鍵在于雙方專家的深度參與。當(dāng)時(shí)匯豐把自己使用18年的國(guó)際金融操作系統(tǒng)進(jìn)行更新的任務(wù)指派給了Pune中心,同時(shí)要求該中心80位工程師和自己內(nèi)部的管理專家共同加入這個(gè)工作組。雙方的通力合作使得這項(xiàng)工作圓滿完成。18個(gè)月后,這項(xiàng)更新成果在匯豐有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的32個(gè)國(guó)家中順利推廣。3.為住宅公司提供消費(fèi)信貸軟件2003年,匯豐兼并了美國(guó)住宅金融公司。當(dāng)時(shí)住宅金融公司和一家同樣在Pune的離岸軟件服務(wù)供應(yīng)商Kanbay有合作伙伴關(guān)系,Kanbay公司長(zhǎng)期為住宅金融公司提供消費(fèi)信貸軟件。對(duì)此,匯豐并未將其視作自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而是將其視為自己“俘獲”的成果和一個(gè)獨(dú)立的承包商。它既給這家公司在自己Pune中心里安排了一個(gè)管理職位,還讓他們參與中心的管理會(huì)議。到2006年末,雙方共同完成了35個(gè)項(xiàng)目。匯豐還傾向于把主要設(shè)施和服務(wù)仍然保留在集團(tuán)內(nèi)部,并非把它完全交給服務(wù)提供商。匯豐表示在未來(lái)兩年內(nèi)將4000個(gè)職位外包給成本更低的地區(qū)。除印度外,它把斯里蘭卡和菲律賓當(dāng)作發(fā)展對(duì)象。4.從大學(xué)培養(yǎng)了大量人才統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,匯豐銀行的人員流失率為8%,大大低于行業(yè)內(nèi)10～15%的平均水平。在外包這種新興的行業(yè)中到處是年輕人,匯豐在各地的中心也不例外,例如它的印度職員平均年齡僅25歲。這些從大學(xué)培養(yǎng)出來(lái)的年輕人對(duì)職位升遷的等待期一般只有12個(gè)月。匯豐為保持人員的穩(wěn)定性,強(qiáng)化在組織內(nèi)部確立一種團(tuán)隊(duì)意識(shí),并在員工中確定高質(zhì)量的工作目標(biāo),從而有效地降低年輕人對(duì)升遷的預(yù)期。四、德意志銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想2002年,德意志銀行在進(jìn)行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整的同時(shí),推出了一個(gè)以“打造扁平化集團(tuán),專注核心業(yè)務(wù)”為主要目標(biāo)的新戰(zhàn)略,作為推動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)性原則。強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)、剝離非核心業(yè)務(wù)成為德意志銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要組成部分。具體做法有:1.發(fā)展中心技術(shù)機(jī)構(gòu)為了提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力和降低成本,德意志銀行決心盡可能將某些領(lǐng)域和業(yè)務(wù)包給其它服務(wù)商或低薪國(guó)家。首當(dāng)其沖的是從事軟件開發(fā)、銷售等環(huán)球技術(shù)和應(yīng)用部門。2003年,德意志銀行將其計(jì)算機(jī)中心及1000名員工移交給了IBM公司,并簽署了計(jì)算機(jī)中心業(yè)務(wù)外包合同。合同期限為10年,合同規(guī)模約2.5億美元。IBM可向德意志銀行提供包括信息技術(shù)和數(shù)據(jù)中心在內(nèi)的多種技術(shù)服務(wù),并直接聘用德意志銀行在各國(guó)分行的職員。通過(guò)將計(jì)算中心的固定支出改變?yōu)楦鶕?jù)用量收費(fèi)制度,大幅度降低了成本開支。2.德意志銀行2004年,德意志銀行和埃森哲簽訂了合約,德意志銀行將公司采購(gòu)和應(yīng)付賬款等事項(xiàng)外包給后者。根據(jù)合同,埃森哲將向德意志銀行提供先進(jìn)的系統(tǒng)、工具和流程來(lái)管理整個(gè)購(gòu)買和支付過(guò)程,嚴(yán)格控制采購(gòu)成本,保證銀行的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而德意志銀行仍然負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇以及和供應(yīng)商之間的關(guān)系維護(hù),同時(shí)對(duì)采購(gòu)行為和支付行為保留同意權(quán)和給予授權(quán)。這一舉措和德意志銀行加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略安排是高度一致的。3.印度東南角的薪酬2005年,德意志銀行與英國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)IrevnaLimited簽約,通過(guò)該公司將研究業(yè)務(wù)外包給印度。據(jù)資料顯示,一位出自名校又具備工作經(jīng)驗(yàn)的華爾街分析師的年薪至少為25萬(wàn)美元,而具有同樣資質(zhì)的印度分析師索要的年薪一般不會(huì)超過(guò)2萬(wàn)美元。德意志銀行認(rèn)為,只要加強(qiáng)和外包公司的溝通與交流,外包的研究業(yè)務(wù)完全可以像銀行內(nèi)部的研究工作做得一樣好,而且還可能更為客觀并受到較少干擾。4.新增員工流失快速增長(zhǎng)德意志銀行已于2006年底,將其交易業(yè)務(wù)將近半數(shù)的后臺(tái)崗位轉(zhuǎn)移至印度,德意志銀行市場(chǎng)業(yè)務(wù)的海外運(yùn)營(yíng)員工已達(dá)40%～50%,新增員工主要集中在印度的班加羅爾、孟買和欽奈。僅此項(xiàng)業(yè)務(wù)即推動(dòng)德意志銀行收入增長(zhǎng)了19億歐元(合23億美元)以上。同時(shí),該銀行還計(jì)算將其海外研究人員從350人增加至500人,占到其目前總數(shù)為900名研究人員的半數(shù)以上。五、我國(guó)金融服務(wù)外包業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程西方銀行早期的金融外包活動(dòng)大多出于臨時(shí)性安排,從性質(zhì)上講是被動(dòng)的。銀行往往是在業(yè)務(wù)發(fā)展難以應(yīng)付的時(shí)候才會(huì)想到通過(guò)外包來(lái)解決,待問(wèn)題解決之后即停止外包。而隨著金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇、信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及金融再造活動(dòng)的不斷深化,金融機(jī)構(gòu)的外包業(yè)務(wù)已經(jīng)從暫時(shí)性向戰(zhàn)略性安排轉(zhuǎn)變。后者具有全局性、長(zhǎng)期性和主動(dòng)性的特點(diǎn),對(duì)金融機(jī)構(gòu)整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著巨大的影響。金融機(jī)構(gòu)越來(lái)越將金融服務(wù)外包視為日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的一部分,是金融機(jī)構(gòu)有效降低成本、提高專業(yè)化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。金融外包服務(wù)提供商的角色也從過(guò)去的“加工廠”,變?yōu)楦鞔蠼鹑跈C(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴。從總體上講,金融服務(wù)外包的業(yè)務(wù)種類經(jīng)歷了一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜,從非核心業(yè)務(wù)到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程,呈現(xiàn)了信息技術(shù)外包——業(yè)務(wù)流程外包——知識(shí)處理外包三個(gè)階段。自從1970年以來(lái),證券公司出于降低成本的考慮,開始將一些打印及記錄等準(zhǔn)事務(wù)性活動(dòng)外包。20世紀(jì)80年代至90年代,在成本節(jié)約及技術(shù)升級(jí)的推動(dòng)下,外包交易規(guī)模已相當(dāng)可觀并涉及到整個(gè)IT部門;隨后,出現(xiàn)了人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等更多戰(zhàn)略領(lǐng)域的“業(yè)務(wù)流程外包”,屬于一種末段對(duì)末端的商業(yè)鏈外包;而知識(shí)處理外包是金融機(jī)構(gòu)將自己業(yè)務(wù)中的人力資源培訓(xùn)、知識(shí)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)外包給外部服務(wù)商來(lái)完成。現(xiàn)在,金融服務(wù)外包已不再局限于后勤部門和后臺(tái)業(yè)務(wù)(例如數(shù)據(jù)錄入、交易處理及呼叫中心等),其向外部機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移的范圍已大大拓展,包括財(cái)務(wù)分析、監(jiān)管報(bào)告、會(huì)計(jì)和圖形設(shè)計(jì)等。有些機(jī)構(gòu)還逐漸向前臺(tái)推進(jìn),甚至涉及到金融機(jī)構(gòu)的核心業(yè)務(wù)。盡管金融業(yè)務(wù)外包對(duì)金融機(jī)構(gòu)的益處頗豐,但也必須面對(duì)外包業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻風(fēng)險(xiǎn)。故而,建立和完善對(duì)外包服務(wù)商的資格審查與信用評(píng)級(jí)制度尤為重要。由巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)(BCBS)、國(guó)際證監(jiān)會(huì)組織(IOSCO)、國(guó)際保險(xiǎn)監(jiān)督官協(xié)會(huì)(IAIS)及國(guó)際清算銀行(BIS)發(fā)布的《金融服務(wù)外包