國際金融服務(wù)外包的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

國際金融服務(wù)外包的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

服務(wù)外包行業(yè)是現(xiàn)代優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要組成部分。它具有高度的信息技術(shù)能力、高的附加質(zhì)量、低資源消耗、環(huán)境差等特點。它對污染（尤其是學(xué)生就業(yè)）具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，并且具有高度的國際水平。當(dāng)前,以服務(wù)外包、服務(wù)貿(mào)易以及高端制造業(yè)和技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移為主要特征的新一輪世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起,為我國發(fā)展面向國際市場的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)帶來新的機(jī)遇。牢牢把握這一歷史機(jī)遇,大力承接國際(離岸)服務(wù)外包業(yè)務(wù),有利于轉(zhuǎn)變對外貿(mào)易增長方式,擴(kuò)大知識密集型服務(wù)產(chǎn)品出口;有利于優(yōu)化外商投資結(jié)構(gòu),提高利用外資的質(zhì)量和水平。一、“外包”的分類外包是指企業(yè)將價值鏈的某些環(huán)節(jié)交給外部企業(yè)去完成的一種商業(yè)措施,是被國際企業(yè)特別是跨國企業(yè)普遍采用的戰(zhàn)略手段,是全球范圍內(nèi)社會化分工協(xié)作的高端形式。外包,按地域可分為“域內(nèi)外包”和“離岸外包”;按發(fā)包形式,可分為“項目外包”和“職能外包”;按業(yè)務(wù)范圍,可分為“制造外包”(藍(lán)領(lǐng)外包)和“服務(wù)外包”(白領(lǐng)外包)。服務(wù)外包,主要分為信息技術(shù)外包(ITO)和業(yè)務(wù)流程外包(BPO)。ITO的主要業(yè)務(wù)范圍有:IT系統(tǒng)操作服務(wù)、IT系統(tǒng)應(yīng)用管理服務(wù)和IT技術(shù)支持管理服務(wù),包括軟件外包等。BPO業(yè)務(wù)范圍包括:需求管理,如管理企業(yè)與客戶之間關(guān)系;企業(yè)內(nèi)部管理,如人力資源、財務(wù)管理;供應(yīng)鏈管理,如采購、倉儲、運(yùn)輸;業(yè)務(wù)運(yùn)作管理,如呼叫中心、客戶咨詢、金融信用。相對于傳統(tǒng)的ITO而言,BPO是當(dāng)今服務(wù)外包發(fā)展的主要形式并呈漸強(qiáng)趨勢。二、金融外包業(yè)務(wù)。在金融信用保險金融服務(wù)外包是當(dāng)代服務(wù)外包業(yè)投資的重要領(lǐng)域。各大跨國金融機(jī)構(gòu)既是金融服務(wù)外包的最大推動者,也是最大的受益者。目前國際金融服務(wù)外包已日益成為跨國金融機(jī)構(gòu)降低成本、轉(zhuǎn)移核心業(yè)務(wù)及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。外包涉及到的領(lǐng)域包括但不限于:信息技術(shù)(如應(yīng)用開發(fā),編碼及譯碼)即ITO和專業(yè)運(yùn)作(如某些金融、會計領(lǐng)域,后臺業(yè)務(wù)及處理、管理活動)以及執(zhí)行合約功能(如客服中心)等即BP0。2003年以來,金融服務(wù)外包發(fā)展迅猛且趨勢愈加強(qiáng)勁。據(jù)“金融研究和服務(wù)公司”TowerGroup在調(diào)查的基礎(chǔ)上預(yù)測:金融服務(wù)業(yè)的外包趨勢正不斷加強(qiáng),全球最大的15家金融服務(wù)企業(yè)已將信息技術(shù)項目的外包業(yè)務(wù)迅速推進(jìn)到金融信用的專業(yè)運(yùn)作領(lǐng)域,金額也將從2005年的16億美元上升到2008年的38.9億美元,平均年增長率為34%。據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會預(yù)測,在未來5年,美國將有3560億美元的金融業(yè)務(wù)要外包給海外機(jī)構(gòu)運(yùn)作,占現(xiàn)有金融業(yè)務(wù)成本支出的15%左右。與各大跨國金融機(jī)構(gòu)相比,我國金融機(jī)構(gòu)的外包業(yè)務(wù)起步較晚,尚處于萌芽階段。2004年,國家開發(fā)銀行與惠普公司簽訂外包合同,前者把硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)的委托采購、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)服務(wù)交由后者來全面負(fù)責(zé)和處理,是國內(nèi)金融界首家ITO外包案例;同年,中國光大銀行將本行信用卡業(yè)務(wù)(包括咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)托管服務(wù)等)BPO外包給了美國第一咨詢公司(FDC)。因此,對于未來有業(yè)務(wù)外包發(fā)展計劃的國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)而言,積極借鑒跨國金融機(jī)構(gòu)金融服務(wù)外包的成功經(jīng)驗和教訓(xùn),提高金融服務(wù)外包的收益,有效控制外包風(fēng)險,無疑具有重要的參考價值。三、客戶支持工作向亞洲國家轉(zhuǎn)移,調(diào)整資金來源匯豐銀行在金融服務(wù)外包方面積累了豐富的經(jīng)驗并取得了成功,形成了一套行之有效的業(yè)務(wù)外包流程。匯豐銀行內(nèi)部規(guī)定,在業(yè)務(wù)正式外包以前,必須經(jīng)過立項、可行性研究、內(nèi)部相關(guān)部門論證、監(jiān)管部門批準(zhǔn)(或者與監(jiān)管部門溝通)、管理層批準(zhǔn)、具體外包流程設(shè)計、簽訂外包合同、試運(yùn)行和持續(xù)評估等一系列步驟,以貫徹合規(guī)、謹(jǐn)慎、細(xì)致和穩(wěn)妥的原則。匯豐銀行從2000年始即將部分客戶支持工作向亞洲國家轉(zhuǎn)移。2002年,匯豐最早在印度孟買的衛(wèi)星城市浦那(Pune)建立了第一個軟件發(fā)展中心,為該公司的全球業(yè)務(wù)研發(fā)軟件即ITO。繼而它便在印度的五個城市建立了自己的后臺操作中心即BPO。匯豐現(xiàn)在的外包模式被業(yè)內(nèi)人士稱為“內(nèi)部管理外包”操作,這種操作模式是隨著對一家銀行的兼并,后面緊隨著一個外部的合同商。2005年10月,匯豐銀行宣布該銀行英國總部將在未來三年內(nèi)裁員4000人,相應(yīng)的工作崗位將轉(zhuǎn)移至印度、馬來西亞和中國。2005～2006年匯豐在亞洲的數(shù)據(jù)處理和電話服務(wù)部門新增1000個職位,主要設(shè)在中國的上海和廣州、馬來西亞的電子資訊城、印度的海得巴拉、班加羅爾和維沙卡帕特難。至2006年末,與英國總部有關(guān)工作置的13%已由海外部門完成,6個全球數(shù)據(jù)處理中心招募的人員達(dá)8000人。其主要經(jīng)驗為:1.子公司或戰(zhàn)略合作伙伴重大失誤匯豐銀行認(rèn)為如果一個30人的研發(fā)中心犯下錯誤尚能承受與修正;而一個較大的子公司或戰(zhàn)略合作伙伴出現(xiàn)重大失誤,對公司造成的損失則不可挽回。因此,匯豐從嚴(yán)格風(fēng)險管理的制度和流程入手,充分權(quán)衡收益和風(fēng)險的關(guān)系,精心選擇外包業(yè)務(wù)的種類和外包服務(wù)提供商,做到邊積累經(jīng)驗,邊適時增擴(kuò)外包規(guī)模。2.雙方合作完成了自己的任務(wù)匯豐的經(jīng)驗是,在合同上寫明對外包服務(wù)供應(yīng)商的要求是不夠的,關(guān)鍵在于雙方專家的深度參與。當(dāng)時匯豐把自己使用18年的國際金融操作系統(tǒng)進(jìn)行更新的任務(wù)指派給了Pune中心,同時要求該中心80位工程師和自己內(nèi)部的管理專家共同加入這個工作組。雙方的通力合作使得這項工作圓滿完成。18個月后,這項更新成果在匯豐有經(jīng)營業(yè)務(wù)的32個國家中順利推廣。3.為住宅公司提供消費(fèi)信貸軟件2003年,匯豐兼并了美國住宅金融公司。當(dāng)時住宅金融公司和一家同樣在Pune的離岸軟件服務(wù)供應(yīng)商Kanbay有合作伙伴關(guān)系,Kanbay公司長期為住宅金融公司提供消費(fèi)信貸軟件。對此,匯豐并未將其視作自己的競爭對手,而是將其視為自己“俘獲”的成果和一個獨(dú)立的承包商。它既給這家公司在自己Pune中心里安排了一個管理職位,還讓他們參與中心的管理會議。到2006年末,雙方共同完成了35個項目。匯豐還傾向于把主要設(shè)施和服務(wù)仍然保留在集團(tuán)內(nèi)部,并非把它完全交給服務(wù)提供商。匯豐表示在未來兩年內(nèi)將4000個職位外包給成本更低的地區(qū)。除印度外,它把斯里蘭卡和菲律賓當(dāng)作發(fā)展對象。4.從大學(xué)培養(yǎng)了大量人才統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,匯豐銀行的人員流失率為8%,大大低于行業(yè)內(nèi)10～15%的平均水平。在外包這種新興的行業(yè)中到處是年輕人,匯豐在各地的中心也不例外,例如它的印度職員平均年齡僅25歲。這些從大學(xué)培養(yǎng)出來的年輕人對職位升遷的等待期一般只有12個月。匯豐為保持人員的穩(wěn)定性,強(qiáng)化在組織內(nèi)部確立一種團(tuán)隊意識,并在員工中確定高質(zhì)量的工作目標(biāo),從而有效地降低年輕人對升遷的預(yù)期。四、德意志銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想2002年,德意志銀行在進(jìn)行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整的同時,推出了一個以“打造扁平化集團(tuán),專注核心業(yè)務(wù)”為主要目標(biāo)的新戰(zhàn)略,作為推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)性原則。強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)、剝離非核心業(yè)務(wù)成為德意志銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要組成部分。具體做法有:1.發(fā)展中心技術(shù)機(jī)構(gòu)為了提高銀行的競爭力和降低成本,德意志銀行決心盡可能將某些領(lǐng)域和業(yè)務(wù)包給其它服務(wù)商或低薪國家。首當(dāng)其沖的是從事軟件開發(fā)、銷售等環(huán)球技術(shù)和應(yīng)用部門。2003年,德意志銀行將其計算機(jī)中心及1000名員工移交給了IBM公司,并簽署了計算機(jī)中心業(yè)務(wù)外包合同。合同期限為10年,合同規(guī)模約2.5億美元。IBM可向德意志銀行提供包括信息技術(shù)和數(shù)據(jù)中心在內(nèi)的多種技術(shù)服務(wù),并直接聘用德意志銀行在各國分行的職員。通過將計算中心的固定支出改變?yōu)楦鶕?jù)用量收費(fèi)制度,大幅度降低了成本開支。2.德意志銀行2004年,德意志銀行和埃森哲簽訂了合約,德意志銀行將公司采購和應(yīng)付賬款等事項外包給后者。根據(jù)合同,埃森哲將向德意志銀行提供先進(jìn)的系統(tǒng)、工具和流程來管理整個購買和支付過程,嚴(yán)格控制采購成本,保證銀行的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而德意志銀行仍然負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇以及和供應(yīng)商之間的關(guān)系維護(hù),同時對采購行為和支付行為保留同意權(quán)和給予授權(quán)。這一舉措和德意志銀行加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)競爭能力的戰(zhàn)略安排是高度一致的。3.印度東南角的薪酬2005年,德意志銀行與英國咨詢機(jī)構(gòu)IrevnaLimited簽約,通過該公司將研究業(yè)務(wù)外包給印度。據(jù)資料顯示,一位出自名校又具備工作經(jīng)驗的華爾街分析師的年薪至少為25萬美元,而具有同樣資質(zhì)的印度分析師索要的年薪一般不會超過2萬美元。德意志銀行認(rèn)為,只要加強(qiáng)和外包公司的溝通與交流,外包的研究業(yè)務(wù)完全可以像銀行內(nèi)部的研究工作做得一樣好,而且還可能更為客觀并受到較少干擾。4.新增員工流失快速增長德意志銀行已于2006年底,將其交易業(yè)務(wù)將近半數(shù)的后臺崗位轉(zhuǎn)移至印度,德意志銀行市場業(yè)務(wù)的海外運(yùn)營員工已達(dá)40%～50%,新增員工主要集中在印度的班加羅爾、孟買和欽奈。僅此項業(yè)務(wù)即推動德意志銀行收入增長了19億歐元(合23億美元)以上。同時,該銀行還計算將其海外研究人員從350人增加至500人,占到其目前總數(shù)為900名研究人員的半數(shù)以上。五、我國金融服務(wù)外包業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程西方銀行早期的金融外包活動大多出于臨時性安排,從性質(zhì)上講是被動的。銀行往往是在業(yè)務(wù)發(fā)展難以應(yīng)付的時候才會想到通過外包來解決,待問題解決之后即停止外包。而隨著金融業(yè)競爭的日益加劇、信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及金融再造活動的不斷深化,金融機(jī)構(gòu)的外包業(yè)務(wù)已經(jīng)從暫時性向戰(zhàn)略性安排轉(zhuǎn)變。后者具有全局性、長期性和主動性的特點,對金融機(jī)構(gòu)整體的經(jīng)營業(yè)績有著巨大的影響。金融機(jī)構(gòu)越來越將金融服務(wù)外包視為日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的一部分,是金融機(jī)構(gòu)有效降低成本、提高專業(yè)化與核心競爭力的重要手段。金融外包服務(wù)提供商的角色也從過去的“加工廠”,變?yōu)楦鞔蠼鹑跈C(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴。從總體上講,金融服務(wù)外包的業(yè)務(wù)種類經(jīng)歷了一個從簡單到復(fù)雜,從非核心業(yè)務(wù)到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程,呈現(xiàn)了信息技術(shù)外包——業(yè)務(wù)流程外包——知識處理外包三個階段。自從1970年以來,證券公司出于降低成本的考慮,開始將一些打印及記錄等準(zhǔn)事務(wù)性活動外包。20世紀(jì)80年代至90年代,在成本節(jié)約及技術(shù)升級的推動下,外包交易規(guī)模已相當(dāng)可觀并涉及到整個IT部門;隨后,出現(xiàn)了人力資源、市場營銷等更多戰(zhàn)略領(lǐng)域的“業(yè)務(wù)流程外包”,屬于一種末段對末端的商業(yè)鏈外包;而知識處理外包是金融機(jī)構(gòu)將自己業(yè)務(wù)中的人力資源培訓(xùn)、知識創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)外包給外部服務(wù)商來完成?，F(xiàn)在,金融服務(wù)外包已不再局限于后勤部門和后臺業(yè)務(wù)(例如數(shù)據(jù)錄入、交易處理及呼叫中心等),其向外部機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移的范圍已大大拓展,包括財務(wù)分析、監(jiān)管報告、會計和圖形設(shè)計等。有些機(jī)構(gòu)還逐漸向前臺推進(jìn),甚至涉及到金融機(jī)構(gòu)的核心業(yè)務(wù)。盡管金融業(yè)務(wù)外包對金融機(jī)構(gòu)的益處頗豐,但也必須面對外包業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻風(fēng)險。故而,建立和完善對外包服務(wù)商的資格審查與信用評級制度尤為重要。由巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(BCBS)、國際證監(jiān)會組織(IOSCO)、國際保險監(jiān)督官協(xié)會(IAIS)及國際清算銀行(BIS)發(fā)布的《金融服務(wù)外包