人力資源管理-第五章-人員績(jī)效考評(píng)

第五章績(jī)效治理與績(jī)效考核第一節(jié)績(jī)效治理概述其次節(jié)績(jī)效治理的實(shí)施過(guò)程第三節(jié)績(jī)效考核的方法DoYouKnow？由丹—布蘭斯特爭(zhēng)論會(huì)進(jìn)展的一項(xiàng)調(diào)查說(shuō)明：治理人員最不情愿做的工作第一項(xiàng)為哪一項(xiàng)辭退員工；其次項(xiàng)就是正式評(píng)定員工的工作業(yè)績(jī)。以人為本固然重要，但是歸根結(jié)底，業(yè)績(jī)才是公司運(yùn)作的核心。第一節(jié)績(jī)效治理概述一、績(jī)效〔Performance〕〔一〕定義績(jī)效是指員工在肯定時(shí)間、空間等條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果?！翱?jī)”——業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”——效率，即員工的工作過(guò)程?？?jī)效(Performance)=結(jié)果〔做了什么〕+過(guò)程〔如何完成〕表現(xiàn)形式：〔1〕工作效率〔2〕工作數(shù)量和質(zhì)量〔3〕工作效益鼓勵(lì)技能時(shí)機(jī)環(huán)境績(jī)效〔客觀性〕外因〔主觀性〕內(nèi)因〔二〕績(jī)效的性質(zhì)1、績(jī)效的多因性工作績(jī)效模型：P=F〔S、O、M、E〕2、績(jī)效的多維性〔多指標(biāo)考核〕須沿多種維度或多個(gè)方面去考核與評(píng)價(jià)員工的績(jī)效〔工作態(tài)度、工作力量、工作業(yè)績(jī)〕3、績(jī)效的動(dòng)態(tài)性員工的績(jī)效是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程二、績(jī)效治理〔一〕績(jī)效治理的含義績(jī)效治理是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成狀況做出考核和反響，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程。績(jī)效打算績(jī)效溝通績(jī)效反響績(jī)效考核〔二〕績(jī)效治理的過(guò)程組織目標(biāo)分解工作崗位職責(zé)績(jī)效打算:活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)展目標(biāo)和行動(dòng)打算時(shí)間：新績(jī)效期開(kāi)頭績(jī)效溝通〔績(jī)效監(jiān)控〕：活動(dòng)：在打算實(shí)施期間隨時(shí)保持聯(lián)系，追蹤打算進(jìn)展，排解障礙，必要時(shí)修訂打算時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反響面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工爭(zhēng)論時(shí)間：績(jī)效期完畢時(shí)績(jī)效考核：活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期完畢時(shí)績(jī)效治理循環(huán)考評(píng)結(jié)果使用：?jiǎn)T工進(jìn)展打算；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；人事變動(dòng)；

〔三〕績(jī)效治理的意義1、有助于提升企業(yè)績(jī)效企業(yè)績(jī)效是以員工個(gè)人績(jī)效為根底的指標(biāo)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)有績(jī)效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7%6.6%銷售實(shí)際增長(zhǎng)1.1%2.2%人均銷售額126100美元169900美元績(jī)效治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響2、有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的全都績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)員工行為具有導(dǎo)向作用企業(yè)績(jī)效大幅度提高企業(yè)績(jī)效有所提高企業(yè)績(jī)效降低企業(yè)績(jī)效無(wú)明顯變化員工工作努力程度高低努力方向與企業(yè)目標(biāo)的全都性高低企業(yè)績(jī)效與員工努力程度的關(guān)系績(jī)效治理人員任用人員培訓(xùn)薪酬確定人員鼓勵(lì)3、有助于提高員工的滿足度4、有助于實(shí)現(xiàn)人力資源治理的其他決策的科學(xué)合理是人力資源治理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)三、績(jī)效考評(píng)〔PerformanceAppraisal〕

——績(jī)效評(píng)估、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核績(jī)效考評(píng)是指考評(píng)者比照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，承受肯定的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成狀況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的進(jìn)展?fàn)顩r?？?jī)效考評(píng)：組織為了有效鼓勵(lì)員工，以實(shí)現(xiàn)其治理目標(biāo)，承受科學(xué)方法對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)間內(nèi)對(duì)組織所做奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)過(guò)程。Performanceappraisalistheevaluationofanemployee’scurrentorpastperformancerelativetohisorherperformancestandards.ThePerformanceAppraisalProcessTheappraisalprocessinvolves:SettingWorkStandardsAssessingtheEmployee’sActualPerformanceRelativetoTheseStandardsProvidingFeedbacktotheEmployeewiththeAimofMotivatingThatPersontoEliminatePerformanceDeficienciesortoContinuetoPerformabovePar3績(jī)效治理是一個(gè)完整的治理過(guò)程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高伴隨治理活動(dòng)的全過(guò)程留意力量的培育貫穿整個(gè)過(guò)程的溝通與承諾留意事先的信息溝通和績(jī)效提高績(jī)效考評(píng)治理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于推斷和評(píng)估只消失在特定的時(shí)期只留意成績(jī)的大小只是考核的一個(gè)手段偏重事后的評(píng)價(jià)績(jī)效治理與績(jī)效考評(píng)案例：IBM公司“通透的績(jī)效治理”IBM的企業(yè)文化是敬重個(gè)人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，到達(dá)高績(jī)效。在IBM公司里，談起業(yè)績(jī)考核，人們常常說(shuō)的一句話是：“讓業(yè)績(jī)說(shuō)話”〔PerformanceSays〕。案例：IBM公司“通透的績(jī)效治理”IBM的績(jī)效考核體系是一個(gè)被稱為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”〔PBC，PersonalBusinessCommitments〕的業(yè)績(jī)治理系統(tǒng)。案例：IBM公司“通透的績(jī)效治理”每個(gè)員工都要在充分理解公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的根底上，依據(jù)部門(mén)經(jīng)理的指導(dǎo)制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)所需要實(shí)行的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。案例：IBM公司“通透的績(jī)效治理”P(pán)BC的結(jié)果不僅在員工的獎(jiǎng)金安排、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其將來(lái)職業(yè)生涯的進(jìn)展，如職位晉升等。案例：IBM公司“通透的績(jī)效治理”依據(jù)考核和評(píng)價(jià)的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會(huì)有不同的待遇：Ａ級(jí)員工〔PBC1〕——超出全部的要求，精彩完成任務(wù)，并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大奉獻(xiàn)?！獙?huì)拿到金額最多的獎(jiǎng)金和下一年度大幅度的工資調(diào)整。案例：IBM公司“通透的績(jī)效治理”Ｂ級(jí)員工〔PBC2〕——順當(dāng)完成任務(wù)，到達(dá)全部的要求?！凑?biāo)準(zhǔn)獲得獎(jiǎng)金和調(diào)整工資。案例：IBM公司“通透的績(jī)效治理”Ｃ級(jí)員工〔PBC3〕——員工到達(dá)了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍舊需要增加相應(yīng)的閱歷并改善其原有的結(jié)果?！獙⒖鄢隙ǖ莫?jiǎng)金和暫緩調(diào)整工資。案例：IBM公司“通透的績(jī)效治理”D級(jí)員工〔PBC4〕——員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)?！毻ㄟ^(guò)相應(yīng)的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致離職。其次節(jié)績(jī)效治理的實(shí)施過(guò)程一、績(jī)效打算1、績(jī)效打算的根本過(guò)程〔1〕打算預(yù)備階段〔2〕打算溝通階段明確四個(gè)問(wèn)題：該完成什么工作？依據(jù)什么程序完成工作？何時(shí)完成工作？需要哪些資源與支持？〔3〕打算的審定與確認(rèn)階段績(jī)效打算的結(jié)果——績(jī)效合同2、績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)是對(duì)員工在績(jī)效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，是對(duì)員工進(jìn)展績(jī)效考核的參照系。績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成?？?jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績(jī)效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么事情?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，即對(duì)員工績(jī)效內(nèi)容作出明確的界定：?jiǎn)T工應(yīng)當(dāng)怎樣來(lái)做或者做到什么樣的程度。3、績(jī)效目標(biāo)的“明智”原則

——SMART原則S——SpecificM——MeasurableA——AttainableR——Realistic〔Relevant〕T——Time-bound〔Time-based〕為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說(shuō)的80%別人聽(tīng)到的60%別人聽(tīng)懂的40%別人行動(dòng)的20%溝通漏斗二、績(jī)效溝通是指在整個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)，上級(jí)就績(jī)效問(wèn)題持續(xù)不斷地與員工進(jìn)展溝通和溝通，賜予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助員工實(shí)現(xiàn)確定的績(jī)效目標(biāo)。治理人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容：工作的進(jìn)展?fàn)顩r如何，是否在正確的軌道上？哪些工作進(jìn)展得好，哪些工作遇到了困難與障礙，需要對(duì)工作進(jìn)展哪些調(diào)整？員工還需要哪些資源與支持？員工應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容：工作進(jìn)展是否到達(dá)要求，方向是否與期望的全都？是否需要對(duì)我的績(jī)效打算進(jìn)展調(diào)整？治理人員需要從我這里獲得哪些信息？我還需要哪些資源與支持？三、績(jī)效考核〔一〕考核主體考核主體是指對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展考核的人員。合格的考核主體的條件：了解被考評(píng)者的工作生疏被考評(píng)者的工作表現(xiàn)公正客觀1、員工的直接上級(jí)〔Theimmediatesupervisor〕2、員工的同事〔Peers〕3、員工的自我評(píng)價(jià)〔Self-ratings〕4、員工的下屬〔Subordinates〕5、外界考級(jí)專家或參謀〔Ratingcommittees〕6、客戶評(píng)估〔Customer-rating〕〔二〕360度績(jī)效評(píng)價(jià)〔360度考核、360度反響評(píng)價(jià)法〕1、概念員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)由其上級(jí)、下級(jí)、顧客、合作者、供給商等全部與被評(píng)價(jià)者有關(guān)聯(lián)的人以及自己做出，并由專業(yè)人員向被評(píng)價(jià)者供給反響，幫助被評(píng)價(jià)者提高工作績(jī)效的評(píng)估方法。結(jié)合上級(jí)、同事、下級(jí)、員工自己、客戶、專家等多方面的意見(jiàn)，從不同的角度對(duì)員工進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)。過(guò)程圖示個(gè)體顧客上級(jí)自己下屬合作者評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果2、優(yōu)點(diǎn)更能夠覺(jué)察員工工作中的問(wèn)題和成績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果更讓人信服，也簡(jiǎn)潔被員工承受3、缺點(diǎn)評(píng)估信息收集和處理的本錢較高〔三〕績(jī)效考核的誤差1、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明〔UnclearPerformanceStandards)2、暈輪效應(yīng)〔HaloEffect〕，魔角效應(yīng)3、趨中傾向〔居中趨勢(shì)〕〔CentralTendency〕4、近因效應(yīng)5、偏松或偏緊傾向〔LeniencyorStrictness〕6、考評(píng)者的偏見(jiàn)〔Bias〕7、類己效應(yīng)8、群體定見(jiàn)9、第一印象10、感情效應(yīng)11、示意效應(yīng)12、外界壓力13、比照效應(yīng)誤區(qū)一：像我〔類己〕跟我是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的；都不愛(ài)做家務(wù)事；都愛(ài)上網(wǎng)談天；都愛(ài)打籃球等等，這個(gè)員工極有可能被你賜予很高的評(píng)價(jià)。在績(jī)效考核中，給員工打分時(shí)，那些不像你的人就比較的不幸，類己效應(yīng)讓你不能用比較客觀的方法去考評(píng)。案例：績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

誤區(qū)二：暈輪效應(yīng)一個(gè)女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書(shū)，她穿了一身特殊得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么適宜。從一見(jiàn)面，對(duì)她就有一個(gè)感覺(jué)，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書(shū)形象，這個(gè)亮點(diǎn)太亮了，就漸漸暈染，變成了一個(gè)光環(huán)，把她背后那些事實(shí)都給掩蓋了?；蛟S她英語(yǔ)不太好，打字也不快，計(jì)算機(jī)技巧也不嫻熟。但這一系列的事實(shí)都掩蓋在這個(gè)光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。案例：績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

誤區(qū)三：外界壓力上司派過(guò)來(lái)的親戚；或者為了維護(hù)住這個(gè)客戶，照看客戶的親戚在公司里工作。給他們打考評(píng)，你自己的感覺(jué)會(huì)下不了手。案例：績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

誤區(qū)四：寬厚性誤差與嚴(yán)峻性誤差〔趨中趨勢(shì)〕在考評(píng)的過(guò)程中，A部門(mén)經(jīng)理手下的人全是４分，表現(xiàn)都很好；另一個(gè)B部門(mén)經(jīng)理手下的人都得2分，全不達(dá)標(biāo)。A經(jīng)理：手松，心太軟，專業(yè)名詞即寬厚性誤差。B經(jīng)理：手緊，心太硬，專業(yè)名詞即嚴(yán)峻性誤差。案例：績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

誤區(qū)五：相比錯(cuò)誤部門(mén)中的某一個(gè)表現(xiàn)的特殊好、特殊優(yōu)秀，績(jī)效考評(píng)時(shí)全部人都不如他，形成一個(gè)標(biāo)桿，而影響了全部其他人的成績(jī)。有可能在你部門(mén)里考評(píng)分很低的員工，在別的部門(mén)里是最好的。不要由于部門(mén)里有個(gè)最好、最榮耀的人，而扼殺了其他全部的人。案例：績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

誤區(qū)六：盲點(diǎn)我有這個(gè)缺點(diǎn)，假設(shè)我的員工也有同樣的缺點(diǎn)我就會(huì)把這個(gè)缺點(diǎn)淡化，甚至無(wú)視?！踩珩R虎、不守時(shí)、技能欠缺等〕案例：績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

誤區(qū)七：近期行為偏見(jiàn)假設(shè)是個(gè)特殊老練的員工，離考評(píng)期越近的時(shí)候，他在經(jīng)理面前消失的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且還常常推門(mén)去匯報(bào)工作。這時(shí)候當(dāng)經(jīng)理要警覺(jué)一些，這個(gè)員工有可能是在突擊表現(xiàn)自己，由于他知道，離考評(píng)期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清晰。案例：績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

誤區(qū)八：從眾心理在考評(píng)中部門(mén)經(jīng)理覺(jué)得某個(gè)員工表現(xiàn)很好，想給他打高分，但該員工人際關(guān)系不好，四周的人都說(shuō)這人不行。所以假設(shè)給他高分，在別人眼里我就另類了，就與眾不同了。這種從眾心理直接影響到你推斷員工的公正性。案例：績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

〔四〕績(jī)效考核中誤差的掌握1、確定恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)〔ClearPerformanceStandards〕2、選擇正確的考評(píng)方法〔Choosetherightappraisaltool〕3、選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)時(shí)間〔Choosetheappropriateappraisaltime〕4、對(duì)考評(píng)者進(jìn)展相關(guān)的培訓(xùn)〔Trainsupervisorstoeliminateratingerrorssuchashalo,leniency,andcentraltendency〕四、績(jī)效反響依據(jù)考核結(jié)果實(shí)施考評(píng)面談依據(jù)績(jī)效面談制定績(jī)效改進(jìn)打算依據(jù)績(jī)效改進(jìn)打算進(jìn)展績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo)〔一〕反響方法1、正面反響真誠(chéng)、具體、定期、準(zhǔn)時(shí)、建設(shè)性讓員工知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超過(guò)對(duì)他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性2、負(fù)面反響〔1〕“漢堡”原則〔2〕BEST反響〔1〕“漢堡”原則HamburgerApproach先表?yè)P(yáng)特定的成就，賜予真心確實(shí)定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最終以確定和支持完畢不太好的消息好消息〔2〕BEST反響A、Behaviordescription〔描述行為〕急躁，具體，描述相關(guān)的行為〔所說(shuō)，所做〕，對(duì)事不對(duì)人，描述而不是推斷B、Expressconsequence〔表達(dá)后果〕客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)C、Solicitinput〔征求意見(jiàn)〕傾聽(tīng)，從員工的角度看問(wèn)題D、Talkaboutpositiveoutcomes〔著眼將來(lái)〕提出建議及這種建議的好處BEST反響具體表現(xiàn)Ｂ：小王，這是你其次次應(yīng)收賬出錯(cuò)，Ｅ：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對(duì)財(cái)務(wù)部的意見(jiàn)更大了。Ｓ：你覺(jué)得應(yīng)當(dāng)怎么改進(jìn)呢？Ｔ：這樣對(duì)你和部門(mén)的形象都有幫助，值得考慮。說(shuō)給他聽(tīng)；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎(jiǎng)他；

做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。ThreeTypesofAppraisalInterviewsandTheirObjectivesAppraisalInterviewType(1)Performanceissatisfactory—Employeeispromotable(2)Satisfactory—Notpromotable(3)Unsatisfactory—CorrectableAppraisalInterviewObjective(1)MakedevelopmentplansMaintainperformance(3)Plancorrection10〔二〕績(jī)效考評(píng)面談原則

1、對(duì)事不對(duì)人2、談具體、避一般3、找出缺陷，診斷緣由4、保持雙向溝通5、落實(shí)改進(jìn)打算明確改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)績(jī)效的具體方法到達(dá)改進(jìn)績(jī)效的時(shí)間期限6、不同員工實(shí)行敏捷的面談技巧典型績(jī)效面談狀況的處理優(yōu)秀的下級(jí)鼓勵(lì)其上進(jìn)心，為其定好個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；但不要急著許愿與前幾次比無(wú)顯著進(jìn)步下級(jí)應(yīng)開(kāi)誠(chéng)布公，要讓其意識(shí)到自己有哪些不足績(jī)效差的下級(jí)找出造成績(jī)效差的原因并采取相應(yīng)措施。切忌不問(wèn)青紅皂白，認(rèn)定準(zhǔn)是下級(jí)的錯(cuò)年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí)特別慎重。應(yīng)尊重他們，要肯定其過(guò)去的貢獻(xiàn)，要耐心而關(guān)切地為其出主意過(guò)分雄心勃勃的下級(jí)對(duì)他們應(yīng)耐心開(kāi)導(dǎo)，用事實(shí)說(shuō)明其還有一定差距。但不能潑冷水，可與其討論未來(lái)進(jìn)展的可能性與計(jì)劃；不要讓其產(chǎn)生達(dá)到某一目標(biāo)就能晉升的錯(cuò)覺(jué)沉默內(nèi)向的下級(jí)耐心啟發(fā)，用提出非訓(xùn)導(dǎo)性的問(wèn)題或征詢其意見(jiàn)的方式，促使其作出反應(yīng)發(fā)火的下級(jí)首先要耐心聽(tīng)其講完，盡量不馬上與其爭(zhēng)辯和反駁。與其共同分析，冷靜地找出解決問(wèn)題的方法。第三節(jié)績(jī)效考核方法

一、比較法比較法是一種相對(duì)考核的方法，通過(guò)員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果。1、排序法是指按被考評(píng)者績(jī)效相對(duì)優(yōu)劣程度，通過(guò)比較，確定每位考評(píng)者的相對(duì)等級(jí)或名次的方法?！?〕直接排序法〔簡(jiǎn)潔排序法〕是指考評(píng)者將全部被考評(píng)的員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者〔或從最好者到最差者〕排出一個(gè)挨次來(lái)?！?〕間接排序法〔交替排序法〕〔AlternativeRankingMethod〕

是指考評(píng)者首先在被考評(píng)的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出比照最鮮亮的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易到難，績(jī)效中等者較為接近，必需認(rèn)真區(qū)分直到全部排完為止。2、兩兩比較法〔配比照較法〕〔PairedComparisonMethod〕是指考評(píng)者將每一位員工與工作群體中的其他每位員工逐一比較，依據(jù)配比照較中被評(píng)價(jià)為較優(yōu)的總次數(shù)來(lái)確定等級(jí)名次。績(jī)效考評(píng)配比照較表比較對(duì)象ABCDEA++--B----C-+--D++++E+++-說(shuō)明：將表中的縱行與橫行比，縱行比橫行優(yōu)，記為+，否則記為-評(píng)定結(jié)果：B的工作績(jī)效最高績(jī)效考評(píng)強(qiáng)制安排表考核項(xiàng)目整體績(jī)效比例績(jī)效最高的15%績(jī)效較高的20%績(jī)效一般的30%績(jī)效較低的25%績(jī)效很低的10%姓名3、強(qiáng)制分布法〔強(qiáng)制比例法、等級(jí)安排法〕〔ForcedDistributionMethod〕是將員工績(jī)效分成假設(shè)干個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類。對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級(jí)的比例，迫使治理者對(duì)員工績(jī)效進(jìn)展區(qū)分員工數(shù)目Bottom10TheVital70Top20績(jī)效等級(jí)20％A類70％B類10％C類VitalityCurve——Differentiation二、量表法

量表法就是將績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制成量表，依次對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展考核。1、評(píng)級(jí)量表法〔量表評(píng)等法、圖尺度評(píng)價(jià)法〕〔GraphicRatingScaleMethod〕是依據(jù)設(shè)計(jì)的等級(jí)考評(píng)量表來(lái)對(duì)被考評(píng)者進(jìn)展考評(píng)的方法。選定肯定的維度，沿各維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表〔尺度〕實(shí)行量化考評(píng)。具體方法：〔1〕先設(shè)計(jì)等級(jí)考評(píng)量表，列出考評(píng)的績(jī)效指標(biāo)〔2〕將每個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)劃分為不同的等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)〔3〕考評(píng)者依據(jù)員工的表現(xiàn)，比照每一績(jī)效指標(biāo)，給出被考評(píng)者的等級(jí)和相應(yīng)的分?jǐn)?shù)〔3〕最終把各項(xiàng)得分加權(quán)相加，即得出每個(gè)人的績(jī)效評(píng)分工作績(jī)效評(píng)價(jià)表員工姓名職位部門(mén)員工編號(hào)績(jī)效評(píng)價(jià)緣由：年度例行晉升績(jī)效不佳工資試用期完畢其他員工到現(xiàn)職時(shí)間最終一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間說(shuō)明：請(qǐng)依據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求認(rèn)真地對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)加以評(píng)價(jià)。請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方框。假設(shè)績(jī)效等級(jí)不適宜，請(qǐng)以N/A字樣標(biāo)明。請(qǐng)依據(jù)尺度中所標(biāo)明的等級(jí)來(lái)核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫(xiě)在相應(yīng)的用于填寫(xiě)分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績(jī)效結(jié)果通過(guò)將全局部數(shù)進(jìn)展加總平均而得出評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明O：出色(Outstanding)在全部方面的績(jī)效都特別突出，并且明顯地比其他人的績(jī)效要優(yōu)異的多V：很好〔VeryGood〕工作業(yè)績(jī)的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績(jī)效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好〔Good〕是一種稱職的和可信任的工作績(jī)效水平，到達(dá)了工作績(jī)效的要求I：需要改進(jìn)〔ImprovementNeeded〕在績(jī)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)U：不令人滿足〔Unsatisfactory〕工作績(jī)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人承受，必須馬上加以改進(jìn)?？?jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評(píng)論〔NotRated〕。在績(jī)效等級(jí)表中無(wú)法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無(wú)法得出結(jié)論一般性工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)尺度評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語(yǔ)1：質(zhì)量：所完成工作的準(zhǔn)確度徹底性和承受性O(shè)100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)2、生產(chǎn)率：在某一特定的時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作學(xué)問(wèn)：實(shí)踐閱歷和技術(shù)力量以及在工作中所運(yùn)用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽(tīng)從指揮方面的可信任程度一般性工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)尺度評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語(yǔ)

O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)5、勤勉性：?jiǎn)T工上下班的準(zhǔn)時(shí)程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時(shí)間的狀況以及總體的出勤率6、獨(dú)立性：完成工作時(shí)不需要監(jiān)視和只需要很少監(jiān)視的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)尺度評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語(yǔ)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)姓名職位評(píng)價(jià)期間評(píng)價(jià)者姓名評(píng)價(jià)者職位部門(mén)一、評(píng)價(jià)尺度定義1、未能到達(dá)工作要求2、根本到達(dá)工作要求3、全部到達(dá)工作要求4、很好地到達(dá)了工作要求5、超過(guò)了工作要求案例：行政秘書(shū)職位的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表被評(píng)價(jià)職位：行政秘書(shū)工作內(nèi)容和責(zé)任評(píng)價(jià)A、打字速寫(xiě)權(quán)重：30%評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????B、接待權(quán)重：25%D、文件與資料治理權(quán)重：15%C、打算安排權(quán)重：20%E、辦公室一般治理權(quán)重：10%其次局部：工作內(nèi)容的評(píng)價(jià)尺度員工是否能夠按要求報(bào)告工作并堅(jiān)持在工作崗位上？是的不是假設(shè)不是，請(qǐng)予以解釋聽(tīng)從指揮并遵守工作規(guī)章制度？是的不是假設(shè)不是，請(qǐng)予以解釋在工作中能與同事自覺(jué)保持協(xié)調(diào)全都并主動(dòng)樂(lè)觀進(jìn)展協(xié)作？是的不是假設(shè)不是，請(qǐng)予以解釋該員工是否具備順當(dāng)完成工作所必需的學(xué)問(wèn)、技術(shù)、力量和其它方面的資格要求？是的不是假設(shè)不是，請(qǐng)予以解釋請(qǐng)說(shuō)明員工需要實(shí)行何種特定的行動(dòng)來(lái)改善其工作績(jī)效請(qǐng)依據(jù)以上的狀況總結(jié)該員工的總體工作績(jī)效水平第三局部：工作績(jī)效評(píng)價(jià)表第四局部：簽名此份報(bào)告是依據(jù)本人對(duì)工作以及員工行為的觀看和了解而得到的。本人的簽名只說(shuō)明我已經(jīng)看過(guò)這份工作績(jī)效評(píng)價(jià)表，但這并不意味著我同意以上的結(jié)論評(píng)價(jià)者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期華中農(nóng)業(yè)大學(xué)課程教學(xué)質(zhì)量學(xué)生測(cè)評(píng)表評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)涵評(píng)價(jià)等級(jí)尊重、關(guān)心學(xué)生，對(duì)學(xué)生要求嚴(yán)格，為人師表54321目標(biāo)明確，內(nèi)容更新，信息量大，理論聯(lián)系實(shí)際54321啟發(fā)學(xué)生思維，激發(fā)學(xué)生興趣，重視學(xué)生能力培養(yǎng)54321教學(xué)手段先進(jìn)，運(yùn)用恰當(dāng)、有效，板書(shū)規(guī)范54321語(yǔ)言表達(dá)清晰、生動(dòng)，富有激情，有效使用課堂時(shí)間54321講述條理清晰，邏輯性強(qiáng)，重難點(diǎn)突出54321聽(tīng)取學(xué)生意見(jiàn)，及時(shí)改進(jìn)教學(xué)，對(duì)學(xué)生評(píng)價(jià)公正54321在實(shí)驗(yàn)實(shí)習(xí)、作業(yè)、課外學(xué)習(xí)上給予學(xué)生有益的指導(dǎo)54321遵紀(jì)守時(shí)，備課充分，對(duì)各教學(xué)環(huán)節(jié)管理嚴(yán)格54321課程教學(xué)達(dá)到目標(biāo)，知識(shí)明顯長(zhǎng)進(jìn)，能力的到提高543212、行為錨定評(píng)價(jià)量表法〔行為錨定評(píng)價(jià)法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法〕

(BehaviorallyAnchoredRatingScales)利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的圖形測(cè)評(píng)方法是一種基于關(guān)鍵行為的評(píng)級(jí)量表法。通過(guò)一種行為的評(píng)價(jià)量表，將特殊優(yōu)良或特殊惡劣的關(guān)鍵行為加以等級(jí)性量化，從而將評(píng)價(jià)量表法與關(guān)鍵大事法結(jié)合起來(lái)。1.6一老年婦女要求更換剛購(gòu)置的圍巾，說(shuō)原以為是自然羊毛的，回家后覺(jué)察混有大量人造毛，保溫不良。對(duì)此始則不理，繼則粗暴拒絕，指責(zé)顧客自己馬虎，最終發(fā)生爭(zhēng)吵，破口大罵顧客。2.7當(dāng)一顧客要求退換一在本店購(gòu)置的商品時(shí)，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過(guò)期限，無(wú)法再退。3.6在顧客要求將已購(gòu)商品更換為另一顏色貨品時(shí)，予以拒絕，態(tài)度粗暴，令顧客悻悻而去。4.6一顧客要求將一件背心退款。未見(jiàn)瑕疵，起先拒退。后在顧客堅(jiān)持下，最終承受其退貨，付還貨款。5.7用理性的方式處理了幾位持春節(jié)前購(gòu)物高潮中購(gòu)置的商品，現(xiàn)在又要求退貨的顧客。百貨店售貨員對(duì)待顧客投訴的處理態(tài)度與方式考評(píng)用行為錨定評(píng)分表16.7一顧客說(shuō)本周從本店所購(gòu)一副手套嫌小了，要求換一副大碼的。能禮貌為其退換。7.4一顧客稱購(gòu)自本店的一件男式外套，時(shí)間不長(zhǎng)襯里已磨損，要求更換。能友好接待，并同意為其更換襯里。98.7一女顧客持在本公司另一分店所購(gòu)的襯衣，要求退換，能圓滿予以退換，使顧客大受感動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)又另購(gòu)三件襯衣。3、行為觀看量表法〔BehavioralObservationScaleBOS〕指在考核各個(gè)具體的工程時(shí)給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者通過(guò)指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來(lái)評(píng)價(jià)他的工作績(jī)效。考核工程——工作的牢靠性有效地治理工作時(shí)間幾乎沒(méi)有12345幾乎總是能夠符合工程的截止期限要求幾乎沒(méi)有12345幾乎總是必要時(shí)幫助其他員工的工作以符合工程的期限要求幾乎沒(méi)有12345幾乎總是必要時(shí)情愿推遲下班和周末加班工作幾乎沒(méi)有12345幾乎總是猜測(cè)并試圖解決可能阻礙工程按期完成的問(wèn)題幾乎沒(méi)有12345幾乎總是結(jié)果的等級(jí)劃分：0——13分為很差；14——16分為差；17——19分為一般；20——22分為好；23——25分很好三、描述法

是指考核主體用表達(dá)性的文字來(lái)描述員工在工作態(tài)度、工作力量和工作業(yè)績(jī)方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性大事等，由此得到對(duì)員工的綜合考核。包括業(yè)績(jī)記錄法、力量記錄法、態(tài)度記錄法、綜合記錄法等關(guān)鍵大事法〔關(guān)鍵大事記錄法CriticalIncidentMethod〕是主管對(duì)下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀大事和不良行為進(jìn)展記錄，并在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)進(jìn)展回憶考評(píng)的一種方法。當(dāng)一個(gè)員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵大事發(fā)生時(shí)，經(jīng)理便將其記錄下來(lái)。每個(gè)員工的關(guān)鍵大事清單在整個(gè)考核期間內(nèi)始終予以保存。負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵大事安排工廠的生產(chǎn)打算監(jiān)視原材料選購(gòu)和庫(kù)存掌握監(jiān)視機(jī)器的修理保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機(jī)器；準(zhǔn)時(shí)公布各種指令在保證充分的原材料供給的前提下，使原材料的庫(kù)存本錢最小不消失因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)打算系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%上個(gè)月使原材料庫(kù)存本錢上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購(gòu)充裕了20%；而“C”部件的訂購(gòu)卻短缺了為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于準(zhǔn)時(shí)覺(jué)察機(jī)器部件故障而阻擋了機(jī)器的損壞工廠助理治理人員的工作績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)對(duì)員工的考核以具體事實(shí)為依據(jù)，避開(kāi)了考核者的主觀片面性解釋績(jī)效結(jié)果的事實(shí)證明，易為被考核者所承受使被考核者清晰看到自己的特長(zhǎng)與缺乏，有利于改進(jìn)工作確?？?jī)效考評(píng)是依據(jù)員工整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)缺點(diǎn)關(guān)鍵大事的定義因人而異常常記錄比較費(fèi)時(shí)，增加治理人員的負(fù)擔(dān)成為員工恐驚的“小黑本”四、目標(biāo)治理法〔績(jī)效目標(biāo)評(píng)估法〕

〔TheManagementbyObjectives—MBO〕是治理者與每位員工一起確定特定的可檢測(cè)的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成狀況的一種績(jī)效考評(píng)方法。MBO實(shí)施的六步驟〔1〕確定組織目標(biāo)〔2〕確定部門(mén)目標(biāo)〔3〕爭(zhēng)論部門(mén)目標(biāo)〔4〕確定個(gè)人目標(biāo)〔5〕工作績(jī)效評(píng)價(jià)〔6〕供給反響五、平衡計(jì)分卡〔BalanceScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC〕〔了解〕制造者：羅伯特.卡普蘭、大衛(wèi).諾頓平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略績(jī)效治理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)：〔1〕財(cái)務(wù)角度〔2〕客戶角度〔3〕內(nèi)部流程角度〔4〕學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)方面我們?cè)鯓訚M足股東，利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào)顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們必須擅長(zhǎng)什么創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略性的平衡計(jì)分卡

戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程我們應(yīng)對(duì)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)展改進(jìn)？如何使內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程能夠有效地滿足目標(biāo)客戶的需求，提高客戶滿足度？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)打算財(cái)務(wù)在以客戶需求為導(dǎo)向的今日，要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)打算學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要想實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將如何保持公司團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變力量？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)打算客戶要想實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要明確目標(biāo)市場(chǎng)是什么？應(yīng)如何爭(zhēng)取目標(biāo)客戶？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)打算平衡計(jì)分卡

指標(biāo)間的相互關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)創(chuàng)新與進(jìn)展指標(biāo)建立良好的品牌形象更多的收益培訓(xùn)一流的員工建立企業(yè)文化提高信息技術(shù)使用率提高利潤(rùn)率提高銷售收入提高按時(shí)交貨率供給共性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低本錢構(gòu)造降低單位本錢加強(qiáng)預(yù)算治理進(jìn)展供給商合作縮短開(kāi)發(fā)周期開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品實(shí)施BSC的七個(gè)步驟〔1〕建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略〔2〕成立平衡計(jì)分卡委員會(huì)解釋公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略，并建立四類具體的目標(biāo)。〔3〕為四類目標(biāo)找出恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)?！?〕加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通和教育。〔5〕確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)數(shù)字，并與公司的打算和預(yù)算相結(jié)合?！?〕將每年的酬勞嘉獎(jiǎng)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤?！?〕承受員工意見(jiàn)，樂(lè)觀修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)。本章學(xué)問(wèn)要點(diǎn)1、績(jī)效的含義及其特點(diǎn)。2、績(jī)效治理的含義及其內(nèi)容。3、績(jī)效目標(biāo)及其內(nèi)容。4、制定績(jī)效目標(biāo)的“SMART”原則。5、績(jī)效面談中應(yīng)留意的問(wèn)題。6、績(jī)效考核的誤差及其掌握。7、績(jī)效考核的方法?！?020法則》80％的人20％的人富人窮人80％的人20％的人把握世上20％的財(cái)寶把握世上80％的財(cái)寶80％的人20％的人用脖子以下賺錢用脖子以上賺錢80％的人20％的人負(fù)面思考者正面思考者80％的人20％的人賣時(shí)間買時(shí)間80％的人20％的人找一份好工作找一個(gè)好員工80％的人20％的人受人支配支配別人80％的人20％的人做事情做事業(yè)80％的人20％的人學(xué)問(wèn)就是力氣行動(dòng)才有結(jié)果80％的人20％的人我要是有錢我就怎么樣怎么樣做我要是怎么樣怎么樣做我就有錢80％的人20％的人愛(ài)購(gòu)物愛(ài)投資80％的人20％的人愛(ài)瞎想有目標(biāo)80％的人20％的人在乎眼前放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)80％的人20％的人錯(cuò)失時(shí)機(jī)把握時(shí)機(jī)80％的人20％的人早上才想今日干嗎打算將來(lái)80％的人20％的人按自己的意愿行事按成功的閱歷行事80％的人20％的人不愿做簡(jiǎn)潔的事重復(fù)做簡(jiǎn)潔的事80％的人20％的人今日的事明天做明天的事今日做80％的人20％的人不行能辦到如何能辦到80％的人20％的人受失敗人的影響受成功人的影響80％的人20％的人受以前失敗的影響信任以后會(huì)成功80％的人20％的人轉(zhuǎn)變別人轉(zhuǎn)變自己80％的人20％的人批判和漫罵鼓舞和贊美80％的人20％的人愛(ài)放棄會(huì)堅(jiān)持青蛙的故事-生活啟迪從前，有一群青蛙組織了一場(chǎng)攀爬競(jìng)賽

競(jìng)賽的終點(diǎn)是：一個(gè)特別高的鐵塔的塔頂

一大群青蛙圍著鐵塔看競(jìng)賽，給它們加油

競(jìng)賽開(kāi)頭了老實(shí)說(shuō)：群蛙中沒(méi)有誰(shuí)信任這些小小的青蛙會(huì)到達(dá)塔頂，他們都在談?wù)摚骸斑@太難了！！它們確定到不了塔頂！”

“他們絕不行能成功的，塔太高了！”聽(tīng)到這些，一只接一只的青蛙開(kāi)頭泄氣了,除了那些心情高漲的幾只還在往上爬。

群蛙連續(xù)喊著：“這太難了?。](méi)有誰(shuí)能爬上頂?shù)模　痹絹?lái)越多的青蛙累壞了，退出了競(jìng)賽。但，有一只卻還在越爬越高，一點(diǎn)沒(méi)有放棄的意思。

最終，其他全部的青蛙都退出了競(jìng)賽，除了一只，它費(fèi)了很大的勁，最終成為唯一一只到達(dá)塔頂?shù)某晒φ摺?/p>

很自然，其他全部的青蛙都想知道它是怎么成功的

有一只青蛙跑上前去問(wèn)那只成功者它哪來(lái)那么大的力氣跑完全程？

它覺(jué)察這只青蛙是個(gè)聾子！

這個(gè)故事的寓意：永久不要聽(tīng)信那些習(xí)慣消極悲觀看問(wèn)題的人

由于他們只會(huì)粉碎你內(nèi)心最奇妙的夢(mèng)想與希望！總是記住你聽(tīng)到的布滿力氣的話語(yǔ)，由于全部你聽(tīng)到的或讀到的話語(yǔ)都會(huì)影響你的行為。

所以，總是要保持樂(lè)觀、樂(lè)觀！

而且，最重要的是：

當(dāng)有人告知你你的夢(mèng)想不行能成真時(shí)，你要變成“聾子”，對(duì)此充耳不聞！

要總是想著：我肯定能做到！將這個(gè)故事告知5個(gè)你關(guān)心的“小青蛙”，以此鼓勵(lì)他們?。?！祝各位早日成為永久的成功人士！案例分析

1996年10月10日下午，一起21名科技人員“集體大跳槽”案件最終在邯鄲市中級(jí)人民法院審結(jié)，判決跳槽人員供給技術(shù)成果給其他單位為侵權(quán)。

1992年7月18日，中國(guó)船舶工業(yè)總公司第七爭(zhēng)論院第718爭(zhēng)論所以副總工許俊明為首的一批科技人員集體出走。他于夜深人靜之際，將“手頭資料”轉(zhuǎn)移至718爭(zhēng)論所外指定地點(diǎn)，而后裝入卡車運(yùn)抵蘇州，在當(dāng)年10月成立的蘇氫公司任職。

這就是轟動(dòng)一時(shí)的邯鄲“七·一八大跳槽”大事。

一、“集體跳槽”此起彼伏

“集體跳槽”并非個(gè)別現(xiàn)象。1996年10月11日，一起我國(guó)外貿(mào)系統(tǒng)涉及人才流淌的首例“集體跳槽侵權(quán)案”在青島市南區(qū)法院審結(jié)，山東抽紗公司業(yè)務(wù)五部經(jīng)理等四人與同案被告山東省機(jī)械進(jìn)出口公司，因不當(dāng)使用原告的客戶和經(jīng)營(yíng)渠道從事集體跳槽——需要一說(shuō)法經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，被判決賠償原告經(jīng)濟(jì)損失190萬(wàn)元。1994年11月8日，廣東格力電器公司經(jīng)理及10余名業(yè)務(wù)員集體出走，加盟匯豐空調(diào)廠銷售公司，并從格力電器廠訂貨會(huì)拉走客戶近300個(gè)。1995年初，中國(guó)青年旅行社總社歐美部10多名業(yè)務(wù)人員未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自離社，致使該社削減打算收入2023萬(wàn)元，利潤(rùn)損失353萬(wàn)元。北京服裝進(jìn)出口股份一個(gè)科室全員流淌，帶走客戶檔案和出口渠道，致使該公司損失2023萬(wàn)美元的出口量，占公司出口總量的1/10；1996年3月，北京市中級(jí)人民法院受理的北京市首例實(shí)行證據(jù)保全的“200萬(wàn)元專利糾紛案”，也是由少數(shù)職工集體跳槽引起的……

二、悄然消失的集體收編市場(chǎng)

值得留意的是，當(dāng)中國(guó)人的人均職業(yè)流淌率遠(yuǎn)低于美國(guó)人一生平均流淌6.5次和日本人4.2次時(shí)，國(guó)內(nèi)“集體跳槽“的密度與頻率卻相對(duì)較高。何以至此？中國(guó)人事與人才科學(xué)爭(zhēng)論全部關(guān)專家認(rèn)為，集體跳槽現(xiàn)象是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育期集中消失的一種偏離于人才市場(chǎng)正常運(yùn)作的人才流淌方式。“集體收編”已成為時(shí)下人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的“殺手锏”。通?！肮_(kāi)聘請(qǐng)”的人才一般需要通過(guò)程序階段、結(jié)合階段、調(diào)整階段，才能進(jìn)入效益制造過(guò)程，因而時(shí)效性差；而“集體收編”引進(jìn)的則是一個(gè)完整的人才系統(tǒng)，其功能的相互匹配在引進(jìn)之前就已經(jīng)有了良好的效益表現(xiàn)，一經(jīng)引進(jìn)，即可產(chǎn)生整體效益，快速擊垮對(duì)方?！?〕隨各類經(jīng)濟(jì)成分漸漸成熟壯大，進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者內(nèi)部也開(kāi)頭瓦解分化，紛紛拉出人馬，另立山頭，集體出走現(xiàn)象隨之發(fā)生?！?〕外部制約的作用過(guò)于脆弱，社會(huì)轉(zhuǎn)型期各項(xiàng)法規(guī)尚不嚴(yán)密，給集體流淌帶來(lái)可乘之機(jī)。

三、“集體流淌”的是與非

集體跳槽，是正常的人才流淌方式，還是侵害原單位技術(shù)權(quán)益的不正值競(jìng)爭(zhēng)行為？邯鄲市科技人員“七·一八大跳槽”大事具有肯定的代表性。當(dāng)時(shí)新聞、輿論見(jiàn)仁見(jiàn)智：有的比方大跳槽為“成功大逃亡”，有的對(duì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)權(quán)益如何維護(hù)表示擔(dān)憂，有的則稱之為“一股影響人才市場(chǎng)正常運(yùn)作的暗流”。

一些綜合經(jīng)濟(jì)部門(mén)的治理者和地方政府官員認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)鼓舞人才流淌，科技人才更應(yīng)當(dāng)流淌，只要不偷竊技術(shù)資料，科技人才在新單位連續(xù)做奉獻(xiàn)是理所固然的。集體出走人員怎么看呢？籌劃這次出走的副總工許俊明認(rèn)為：“我們帶走的是自己的本事和手頭資料。”“大家是同一條船上的人，要走一起走。”

四通集團(tuán)公司人事部負(fù)責(zé)人在承受采訪時(shí)說(shuō)：“集體流淌是人才市場(chǎng)進(jìn)展過(guò)程中的正?，F(xiàn)象。伴隨著人才市場(chǎng)進(jìn)展，人才流淌的產(chǎn)量、流向和人才流淌方式也會(huì)發(fā)生變化。集體跳槽不過(guò)是人才流淌的一種方式。四通就有不只一撥人集體辭職，后來(lái)成為我們的競(jìng)爭(zhēng)與合作伙伴，共同推動(dòng)高科技產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展?！?/p>

而另外一些法律界、科技界專家以及技術(shù)成果治理方面的學(xué)者則不這樣看。他們認(rèn)為：科技人才在集體流淌時(shí)，簡(jiǎn)潔引起學(xué)問(wèn)產(chǎn)權(quán)的糾紛，所以對(duì)侵害與否應(yīng)有明確界定。

北京大學(xué)學(xué)問(wèn)產(chǎn)權(quán)學(xué)院爭(zhēng)論人員認(rèn)為，從人才市場(chǎng)運(yùn)作方式上看，集體流淌一般規(guī)模較大，流憧憬往是一樣或相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，流淌方式具有突發(fā)性、簡(jiǎn)單性、涉及面廣、經(jīng)濟(jì)損失大等特點(diǎn)，不符合公開(kāi)、公平、互利的競(jìng)爭(zhēng)原則，因此集體跳槽行為都不同程度地含有不正值競(jìng)爭(zhēng)成分。

資料顯示，集體跳槽行為往往具有這樣的特點(diǎn)：其一，集體流淌，不單單是“走幾個(gè)人”的問(wèn)題，隨著這種跳槽，一個(gè)企業(yè)的治理方法、生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷策略、供給渠道、客戶關(guān)系也都隨之跳到別的企業(yè)的“槽”里；其二，企業(yè)集體收編的人才系統(tǒng)，往往是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)，這種策略一旦成功，則將賜予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以很大的“殺傷力”；其三，從市場(chǎng)運(yùn)作上看，導(dǎo)演集體跳槽的過(guò)程都是在幕后進(jìn)展的，是一種帶有“黑市”顏色的交易。收編方和跳槽方都是隱秘的接洽，一旦條件談妥，突發(fā)事當(dāng)即發(fā)生，而受損害的企業(yè)則完全蒙在鼓里，臨到事發(fā)，往往措手不及，造成了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與人才流淌工的無(wú)序化，也干擾了正常的人才市場(chǎng)運(yùn)作。

四、開(kāi)法制之渠，導(dǎo)市場(chǎng)之流

如何遏制集體跳槽，北京天地律師事務(wù)所主任姜俊祿指出，嚴(yán)密法規(guī)是關(guān)鍵，人才流淌時(shí)，不僅是技術(shù)資料等實(shí)物屬于原單位全部，生產(chǎn)工藝、技術(shù)訣竅、配方、貿(mào)易聯(lián)系、購(gòu)銷渠道、客戶網(wǎng)絡(luò)等商業(yè)隱秘屬原單位全部，科技人員腦中登記的制造成果也歸原單位全部。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)法專家指出，可參照國(guó)外通行的方法，即在假設(shè)干年內(nèi)不許職工從事同類產(chǎn)品的生產(chǎn)。北京大學(xué)學(xué)問(wèn)產(chǎn)權(quán)學(xué)院的專家提出，企業(yè)可在一個(gè)合理的期限內(nèi)要求員工負(fù)保密義務(wù)。這個(gè)保密期限依照隱秘的價(jià)值與生命周期而定，并以勞動(dòng)契約形式確定下一，需要補(bǔ)充的是，企業(yè)在要求員工離開(kāi)后連續(xù)盡保密義務(wù)，并因此而使員工自身利益受到損害時(shí)，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)賜予補(bǔ)償。這在國(guó)外已有先例。科技界有關(guān)專家建議，企業(yè)之間應(yīng)成立行業(yè)