人力資源管理-第五章-人員績效考評

第五章績效治理與績效考核第一節(jié)績效治理概述其次節(jié)績效治理的實施過程第三節(jié)績效考核的方法DoYouKnow？由丹—布蘭斯特爭論會進展的一項調(diào)查說明：治理人員最不情愿做的工作第一項為哪一項辭退員工；其次項就是正式評定員工的工作業(yè)績。以人為本固然重要，但是歸根結(jié)底，業(yè)績才是公司運作的核心。第一節(jié)績效治理概述一、績效〔Performance〕〔一〕定義績效是指員工在肯定時間、空間等條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果。“績”——業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”——效率，即員工的工作過程。績效(Performance)=結(jié)果〔做了什么〕+過程〔如何完成〕表現(xiàn)形式：〔1〕工作效率〔2〕工作數(shù)量和質(zhì)量〔3〕工作效益鼓勵技能時機環(huán)境績效〔客觀性〕外因〔主觀性〕內(nèi)因〔二〕績效的性質(zhì)1、績效的多因性工作績效模型：P=F〔S、O、M、E〕2、績效的多維性〔多指標考核〕須沿多種維度或多個方面去考核與評價員工的績效〔工作態(tài)度、工作力量、工作業(yè)績〕3、績效的動態(tài)性員工的績效是一個動態(tài)的變化過程二、績效治理〔一〕績效治理的含義績效治理是指制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成狀況做出考核和反響，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Т蛩憧冃贤冃Х错懣冃Э己恕捕晨冃е卫淼倪^程組織目標分解工作崗位職責績效打算:活動：與員工一起確定績效目標，進展目標和行動打算時間：新績效期開頭績效溝通〔績效監(jiān)控〕：活動：在打算實施期間隨時保持聯(lián)系，追蹤打算進展，排解障礙，必要時修訂打算時間：整個績效期間績效反響面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工爭論時間：績效期完畢時績效考核：活動：評估員工績效時間：績效期完畢時績效治理循環(huán)考評結(jié)果使用：員工進展打算；培訓；薪酬調(diào)整；人事變動；

〔三〕績效治理的意義1、有助于提升企業(yè)績效企業(yè)績效是以員工個人績效為根底的指標無績效管理系統(tǒng)有績效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7%6.6%銷售實際增長1.1%2.2%人均銷售額126100美元169900美元績效治理對企業(yè)績效的影響2、有助于保證員工行為和企業(yè)目標的全都績效考核指標對員工行為具有導向作用企業(yè)績效大幅度提高企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效降低企業(yè)績效無明顯變化員工工作努力程度高低努力方向與企業(yè)目標的全都性高低企業(yè)績效與員工努力程度的關(guān)系績效治理人員任用人員培訓薪酬確定人員鼓勵3、有助于提高員工的滿足度4、有助于實現(xiàn)人力資源治理的其他決策的科學合理是人力資源治理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)三、績效考評〔PerformanceAppraisal〕

——績效評估、績效評價、績效考核績效考評是指考評者比照工作目標或績效標準，承受肯定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成狀況、員工的工作職責履行程度和員工的進展狀況?？冃Э荚u：組織為了有效鼓勵員工，以實現(xiàn)其治理目標，承受科學方法對員工在一個既定時間內(nèi)對組織所做奉獻的評價過程。Performanceappraisalistheevaluationofanemployee’scurrentorpastperformancerelativetohisorherperformancestandards.ThePerformanceAppraisalProcessTheappraisalprocessinvolves:SettingWorkStandardsAssessingtheEmployee’sActualPerformanceRelativetoTheseStandardsProvidingFeedbacktotheEmployeewiththeAimofMotivatingThatPersontoEliminatePerformanceDeficienciesortoContinuetoPerformabovePar3績效治理是一個完整的治理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨治理活動的全過程留意力量的培育貫穿整個過程的溝通與承諾留意事先的信息溝通和績效提高績效考評治理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于推斷和評估只消失在特定的時期只留意成績的大小只是考核的一個手段偏重事后的評價績效治理與績效考評案例：IBM公司“通透的績效治理”IBM的企業(yè)文化是敬重個人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，到達高績效。在IBM公司里，談起業(yè)績考核，人們常常說的一句話是：“讓業(yè)績說話”〔PerformanceSays〕。案例：IBM公司“通透的績效治理”IBM的績效考核體系是一個被稱為“個人業(yè)務(wù)承諾”〔PBC，PersonalBusinessCommitments〕的業(yè)績治理系統(tǒng)。案例：IBM公司“通透的績效治理”每個員工都要在充分理解公司業(yè)績目標的根底上，依據(jù)部門經(jīng)理的指導制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標所需要實行的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。案例：IBM公司“通透的績效治理”PBC的結(jié)果不僅在員工的獎金安排、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其將來職業(yè)生涯的進展，如職位晉升等。案例：IBM公司“通透的績效治理”依據(jù)考核和評價的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會有不同的待遇：Ａ級員工〔PBC1〕——超出全部的要求，精彩完成任務(wù)，并對公司目標的達成做出重大奉獻?！獙玫浇痤~最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整。案例：IBM公司“通透的績效治理”Ｂ級員工〔PBC2〕——順當完成任務(wù)，到達全部的要求。——按正常標準獲得獎金和調(diào)整工資。案例：IBM公司“通透的績效治理”Ｃ級員工〔PBC3〕——員工到達了多數(shù)目標要求，但仍舊需要增加相應(yīng)的閱歷并改善其原有的結(jié)果。——將扣除肯定的獎金和暫緩調(diào)整工資。案例：IBM公司“通透的績效治理”D級員工〔PBC4〕——員工離既定目標相去甚遠?！毻ㄟ^相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職。其次節(jié)績效治理的實施過程一、績效打算1、績效打算的根本過程〔1〕打算預備階段〔2〕打算溝通階段明確四個問題：該完成什么工作？依據(jù)什么程序完成工作？何時完成工作？需要哪些資源與支持？〔3〕打算的審定與確認階段績效打算的結(jié)果——績效合同2、績效目標績效目標是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，是對員工進展績效考核的參照系?？冃繕擞煽冃?nèi)容和績效標準組成?？冃?nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效考核期間應(yīng)當做什么事情?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，即對員工績效內(nèi)容作出明確的界定：員工應(yīng)當怎樣來做或者做到什么樣的程度。3、績效目標的“明智”原則

——SMART原則S——SpecificM——MeasurableA——AttainableR——Realistic〔Relevant〕T——Time-bound〔Time-based〕為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗二、績效溝通是指在整個績效考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進展溝通和溝通，賜予員工必要的指導和建議，幫助員工實現(xiàn)確定的績效目標。治理人員應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容：工作的進展狀況如何，是否在正確的軌道上？哪些工作進展得好，哪些工作遇到了困難與障礙，需要對工作進展哪些調(diào)整？員工還需要哪些資源與支持？員工應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容：工作進展是否到達要求，方向是否與期望的全都？是否需要對我的績效打算進展調(diào)整？治理人員需要從我這里獲得哪些信息？我還需要哪些資源與支持？三、績效考核〔一〕考核主體考核主體是指對員工的績效進展考核的人員。合格的考核主體的條件：了解被考評者的工作生疏被考評者的工作表現(xiàn)公正客觀1、員工的直接上級〔Theimmediatesupervisor〕2、員工的同事〔Peers〕3、員工的自我評價〔Self-ratings〕4、員工的下屬〔Subordinates〕5、外界考級專家或參謀〔Ratingcommittees〕6、客戶評估〔Customer-rating〕〔二〕360度績效評價〔360度考核、360度反響評價法〕1、概念員工的工作績效評價由其上級、下級、顧客、合作者、供給商等全部與被評價者有關(guān)聯(lián)的人以及自己做出，并由專業(yè)人員向被評價者供給反響，幫助被評價者提高工作績效的評估方法。結(jié)合上級、同事、下級、員工自己、客戶、專家等多方面的意見，從不同的角度對員工進展考核和評價。過程圖示個體顧客上級自己下屬合作者評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果2、優(yōu)點更能夠覺察員工工作中的問題和成績評估結(jié)果更讓人信服，也簡潔被員工承受3、缺點評估信息收集和處理的本錢較高〔三〕績效考核的誤差1、績效考評標準不明〔UnclearPerformanceStandards)2、暈輪效應(yīng)〔HaloEffect〕，魔角效應(yīng)3、趨中傾向〔居中趨勢〕〔CentralTendency〕4、近因效應(yīng)5、偏松或偏緊傾向〔LeniencyorStrictness〕6、考評者的偏見〔Bias〕7、類己效應(yīng)8、群體定見9、第一印象10、感情效應(yīng)11、示意效應(yīng)12、外界壓力13、比照效應(yīng)誤區(qū)一：像我〔類己〕跟我是一個學校畢業(yè)的；都不愛做家務(wù)事；都愛上網(wǎng)談天；都愛打籃球等等，這個員工極有可能被你賜予很高的評價。在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，類己效應(yīng)讓你不能用比較客觀的方法去考評。案例：績效考評的誤區(qū)

誤區(qū)二：暈輪效應(yīng)一個女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特殊得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么適宜。從一見面，對她就有一個感覺，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個亮點太亮了，就漸漸暈染，變成了一個光環(huán)，把她背后那些事實都給掩蓋了?；蛟S她英語不太好，打字也不快，計算機技巧也不嫻熟。但這一系列的事實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。案例：績效考評的誤區(qū)

誤區(qū)三：外界壓力上司派過來的親戚；或者為了維護住這個客戶，照看客戶的親戚在公司里工作。給他們打考評，你自己的感覺會下不了手。案例：績效考評的誤區(qū)

誤區(qū)四：寬厚性誤差與嚴峻性誤差〔趨中趨勢〕在考評的過程中，A部門經(jīng)理手下的人全是４分，表現(xiàn)都很好；另一個B部門經(jīng)理手下的人都得2分，全不達標。A經(jīng)理：手松，心太軟，專業(yè)名詞即寬厚性誤差。B經(jīng)理：手緊，心太硬，專業(yè)名詞即嚴峻性誤差。案例：績效考評的誤區(qū)

誤區(qū)五：相比錯誤部門中的某一個表現(xiàn)的特殊好、特殊優(yōu)秀，績效考評時全部人都不如他，形成一個標桿，而影響了全部其他人的成績。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。不要由于部門里有個最好、最榮耀的人，而扼殺了其他全部的人。案例：績效考評的誤區(qū)

誤區(qū)六：盲點我有這個缺點，假設(shè)我的員工也有同樣的缺點我就會把這個缺點淡化，甚至無視?！踩珩R虎、不守時、技能欠缺等〕案例：績效考評的誤區(qū)

誤區(qū)七：近期行為偏見假設(shè)是個特殊老練的員工，離考評期越近的時候，他在經(jīng)理面前消失的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且還常常推門去匯報工作。這時候當經(jīng)理要警覺一些，這個員工有可能是在突擊表現(xiàn)自己，由于他知道，離考評期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清晰。案例：績效考評的誤區(qū)

誤區(qū)八：從眾心理在考評中部門經(jīng)理覺得某個員工表現(xiàn)很好，想給他打高分，但該員工人際關(guān)系不好，四周的人都說這人不行。所以假設(shè)給他高分，在別人眼里我就另類了，就與眾不同了。這種從眾心理直接影響到你推斷員工的公正性。案例：績效考評的誤區(qū)

〔四〕績效考核中誤差的掌握1、確定恰當?shù)目荚u標準〔ClearPerformanceStandards〕2、選擇正確的考評方法〔Choosetherightappraisaltool〕3、選擇適當?shù)目荚u時間〔Choosetheappropriateappraisaltime〕4、對考評者進展相關(guān)的培訓〔Trainsupervisorstoeliminateratingerrorssuchashalo,leniency,andcentraltendency〕四、績效反響依據(jù)考核結(jié)果實施考評面談依據(jù)績效面談制定績效改進打算依據(jù)績效改進打算進展績效改進輔導〔一〕反響方法1、正面反響真誠、具體、定期、準時、建設(shè)性讓員工知道他的表現(xiàn)到達或超過對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和奉獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性2、負面反響〔1〕“漢堡”原則〔2〕BEST反響〔1〕“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，賜予真心確實定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最終以確定和支持完畢不太好的消息好消息〔2〕BEST反響A、Behaviordescription〔描述行為〕急躁，具體，描述相關(guān)的行為〔所說，所做〕，對事不對人，描述而不是推斷B、Expressconsequence〔表達后果〕客觀，準確，不指責C、Solicitinput〔征求意見〕傾聽，從員工的角度看問題D、Talkaboutpositiveoutcomes〔著眼將來〕提出建議及這種建議的好處BEST反響具體表現(xiàn)Ｂ：小王，這是你其次次應(yīng)收賬出錯，Ｅ：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。Ｓ：你覺得應(yīng)當怎么改進呢？Ｔ：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；

做不好，再改善；反復做，成習慣。ThreeTypesofAppraisalInterviewsandTheirObjectivesAppraisalInterviewType(1)Performanceissatisfactory—Employeeispromotable(2)Satisfactory—Notpromotable(3)Unsatisfactory—CorrectableAppraisalInterviewObjective(1)MakedevelopmentplansMaintainperformance(3)Plancorrection10〔二〕績效考評面談原則

1、對事不對人2、談具體、避一般3、找出缺陷，診斷緣由4、保持雙向溝通5、落實改進打算明確改進目標改進績效的具體方法到達改進績效的時間期限6、不同員工實行敏捷的面談技巧典型績效面談狀況的處理優(yōu)秀的下級鼓勵其上進心，為其定好個人發(fā)展計劃；但不要急著許愿與前幾次比無顯著進步下級應(yīng)開誠布公，要讓其意識到自己有哪些不足績效差的下級找出造成績效差的原因并采取相應(yīng)措施。切忌不問青紅皂白，認定準是下級的錯年齡大、工齡長的下級特別慎重。應(yīng)尊重他們，要肯定其過去的貢獻，要耐心而關(guān)切地為其出主意過分雄心勃勃的下級對他們應(yīng)耐心開導，用事實說明其還有一定差距。但不能潑冷水，可與其討論未來進展的可能性與計劃；不要讓其產(chǎn)生達到某一目標就能晉升的錯覺沉默內(nèi)向的下級耐心啟發(fā)，用提出非訓導性的問題或征詢其意見的方式，促使其作出反應(yīng)發(fā)火的下級首先要耐心聽其講完，盡量不馬上與其爭辯和反駁。與其共同分析，冷靜地找出解決問題的方法。第三節(jié)績效考核方法

一、比較法比較法是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果。1、排序法是指按被考評者績效相對優(yōu)劣程度，通過比較，確定每位考評者的相對等級或名次的方法?！?〕直接排序法〔簡潔排序法〕是指考評者將全部被考評的員工從績效最高者到績效最低者〔或從最好者到最差者〕排出一個挨次來?！?〕間接排序法〔交替排序法〕〔AlternativeRankingMethod〕

是指考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出比照最鮮亮的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易到難，績效中等者較為接近，必需認真區(qū)分直到全部排完為止。2、兩兩比較法〔配比照較法〕〔PairedComparisonMethod〕是指考評者將每一位員工與工作群體中的其他每位員工逐一比較，依據(jù)配比照較中被評價為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。績效考評配比照較表比較對象ABCDEA++--B----C-+--D++++E+++-說明：將表中的縱行與橫行比，縱行比橫行優(yōu)，記為+，否則記為-評定結(jié)果：B的工作績效最高績效考評強制安排表考核項目整體績效比例績效最高的15%績效較高的20%績效一般的30%績效較低的25%績效很低的10%姓名3、強制分布法〔強制比例法、等級安排法〕〔ForcedDistributionMethod〕是將員工績效分成假設(shè)干個等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。對每一個團隊和部門規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級的比例，迫使治理者對員工績效進展區(qū)分員工數(shù)目Bottom10TheVital70Top20績效等級20％A類70％B類10％C類VitalityCurve——Differentiation二、量表法

量表法就是將績效考核的指標和標準制成量表，依次對員工的績效進展考核。1、評級量表法〔量表評等法、圖尺度評價法〕〔GraphicRatingScaleMethod〕是依據(jù)設(shè)計的等級考評量表來對被考評者進展考評的方法。選定肯定的維度，沿各維度劃分等級，設(shè)置量表〔尺度〕實行量化考評。具體方法：〔1〕先設(shè)計等級考評量表，列出考評的績效指標〔2〕將每個指標的標準劃分為不同的等級，每個等級對應(yīng)一個分數(shù)〔3〕考評者依據(jù)員工的表現(xiàn)，比照每一績效指標，給出被考評者的等級和相應(yīng)的分數(shù)〔3〕最終把各項得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價緣由：年度例行晉升績效不佳工資試用期完畢其他員工到現(xiàn)職時間最終一次評價時間正式評價日期時間說明：請依據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求認真地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。假設(shè)績效等級不適宜，請以N/A字樣標明。請依據(jù)尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將全局部數(shù)進展加總平均而得出評價等級說明O：出色(Outstanding)在全部方面的績效都特別突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多V：很好〔VeryGood〕工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好〔Good〕是一種稱職的和可信任的工作績效水平，到達了工作績效的要求I：需要改進〔ImprovementNeeded〕在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進U：不令人滿足〔Unsatisfactory〕工作績效水平總的來說無法讓人承受，必須馬上加以改進?？冃гu價等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論〔NotRated〕。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成工作的準確度徹底性和承受性O(shè)100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)2、生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作學問：實踐閱歷和技術(shù)力量以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語

O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)分數(shù)分數(shù)5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時間的狀況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)視和只需要很少監(jiān)視的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語分數(shù)分數(shù)姓名職位評價期間評價者姓名評價者職位部門一、評價尺度定義1、未能到達工作要求2、根本到達工作要求3、全部到達工作要求4、很好地到達了工作要求5、超過了工作要求案例：行政秘書職位的工作績效評價表被評價職位：行政秘書工作內(nèi)容和責任評價A、打字速寫權(quán)重：30%評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????B、接待權(quán)重：25%D、文件與資料治理權(quán)重：15%C、打算安排權(quán)重：20%E、辦公室一般治理權(quán)重：10%其次局部：工作內(nèi)容的評價尺度員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？是的不是假設(shè)不是，請予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？是的不是假設(shè)不是，請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協(xié)調(diào)全都并主動樂觀進展協(xié)作？是的不是假設(shè)不是，請予以解釋該員工是否具備順當完成工作所必需的學問、技術(shù)、力量和其它方面的資格要求？是的不是假設(shè)不是，請予以解釋請說明員工需要實行何種特定的行動來改善其工作績效請依據(jù)以上的狀況總結(jié)該員工的總體工作績效水平第三局部：工作績效評價表第四局部：簽名此份報告是依據(jù)本人對工作以及員工行為的觀看和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的結(jié)論評價者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期華中農(nóng)業(yè)大學課程教學質(zhì)量學生測評表評價指標內(nèi)涵評價等級尊重、關(guān)心學生，對學生要求嚴格，為人師表54321目標明確，內(nèi)容更新，信息量大，理論聯(lián)系實際54321啟發(fā)學生思維，激發(fā)學生興趣，重視學生能力培養(yǎng)54321教學手段先進，運用恰當、有效，板書規(guī)范54321語言表達清晰、生動，富有激情，有效使用課堂時間54321講述條理清晰，邏輯性強，重難點突出54321聽取學生意見，及時改進教學，對學生評價公正54321在實驗實習、作業(yè)、課外學習上給予學生有益的指導54321遵紀守時，備課充分，對各教學環(huán)節(jié)管理嚴格54321課程教學達到目標，知識明顯長進，能力的到提高543212、行為錨定評價量表法〔行為錨定評價法、行為錨定等級評價法〕

(BehaviorallyAnchoredRatingScales)利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法是一種基于關(guān)鍵行為的評級量表法。通過一種行為的評價量表，將特殊優(yōu)良或特殊惡劣的關(guān)鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關(guān)鍵大事法結(jié)合起來。1.6一老年婦女要求更換剛購置的圍巾，說原以為是自然羊毛的，回家后覺察混有大量人造毛，保溫不良。對此始則不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己馬虎，最終發(fā)生爭吵，破口大罵顧客。2.7當一顧客要求退換一在本店購置的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限，無法再退。3.6在顧客要求將已購商品更換為另一顏色貨品時，予以拒絕，態(tài)度粗暴，令顧客悻悻而去。4.6一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵，起先拒退。后在顧客堅持下，最終承受其退貨，付還貨款。5.7用理性的方式處理了幾位持春節(jié)前購物高潮中購置的商品，現(xiàn)在又要求退貨的顧客。百貨店售貨員對待顧客投訴的處理態(tài)度與方式考評用行為錨定評分表16.7一顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大碼的。能禮貌為其退換。7.4一顧客稱購自本店的一件男式外套，時間不長襯里已磨損，要求更換。能友好接待，并同意為其更換襯里。98.7一女顧客持在本公司另一分店所購的襯衣，要求退換，能圓滿予以退換，使顧客大受感動，當場又另購三件襯衣。3、行為觀看量表法〔BehavioralObservationScaleBOS〕指在考核各個具體的工程時給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效?？己斯こ獭ぷ鞯睦慰啃杂行У刂卫砉ぷ鲿r間幾乎沒有12345幾乎總是能夠符合工程的截止期限要求幾乎沒有12345幾乎總是必要時幫助其他員工的工作以符合工程的期限要求幾乎沒有12345幾乎總是必要時情愿推遲下班和周末加班工作幾乎沒有12345幾乎總是猜測并試圖解決可能阻礙工程按期完成的問題幾乎沒有12345幾乎總是結(jié)果的等級劃分：0——13分為很差；14——16分為差；17——19分為一般；20——22分為好；23——25分很好三、描述法

是指考核主體用表達性的文字來描述員工在工作態(tài)度、工作力量和工作業(yè)績方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關(guān)鍵性大事等，由此得到對員工的綜合考核。包括業(yè)績記錄法、力量記錄法、態(tài)度記錄法、綜合記錄法等關(guān)鍵大事法〔關(guān)鍵大事記錄法CriticalIncidentMethod〕是主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀大事和不良行為進展記錄，并在預定的時期內(nèi)進展回憶考評的一種方法。當一個員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵大事發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關(guān)鍵大事清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保存。負有的職責目標關(guān)鍵大事安排工廠的生產(chǎn)打算監(jiān)視原材料選購和庫存掌握監(jiān)視機器的修理保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；準時公布各種指令在保證充分的原材料供給的前提下，使原材料的庫存本錢最小不消失因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)打算系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存本錢上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購充裕了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于準時覺察機器部件故障而阻擋了機器的損壞工廠助理治理人員的工作績效評價優(yōu)點對員工的考核以具體事實為依據(jù)，避開了考核者的主觀片面性解釋績效結(jié)果的事實證明，易為被考核者所承受使被考核者清晰看到自己的特長與缺乏，有利于改進工作確保績效考評是依據(jù)員工整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)缺點關(guān)鍵大事的定義因人而異常常記錄比較費時，增加治理人員的負擔成為員工恐驚的“小黑本”四、目標治理法〔績效目標評估法〕

〔TheManagementbyObjectives—MBO〕是治理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成狀況的一種績效考評方法。MBO實施的六步驟〔1〕確定組織目標〔2〕確定部門目標〔3〕爭論部門目標〔4〕確定個人目標〔5〕工作績效評價〔6〕供給反響五、平衡計分卡〔BalanceScoreCard，簡稱BSC〕〔了解〕制造者：羅伯特.卡普蘭、大衛(wèi).諾頓平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效治理及評價工具，主要從四個方面來衡量企業(yè)：〔1〕財務(wù)角度〔2〕客戶角度〔3〕內(nèi)部流程角度〔4〕學習與創(chuàng)新角度平衡計分卡的四個維度財務(wù)方面我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)回報顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們必須擅長什么創(chuàng)新&學習方面員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？提高公司價值學習型組織戰(zhàn)略性的平衡計分卡

戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程我們應(yīng)對哪些業(yè)務(wù)過程進展改進？如何使內(nèi)部經(jīng)營過程能夠有效地滿足目標客戶的需求，提高客戶滿足度？目標評估指標打算財務(wù)在以客戶需求為導向的今日，要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么？目標評估指標打算學習與成長要想實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，我們將如何保持公司團隊的應(yīng)變力量？目標評估指標打算客戶要想實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，首先要明確目標市場是什么？應(yīng)如何爭取目標客戶？目標評估指標打算平衡計分卡

指標間的相互關(guān)系財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部流程指標創(chuàng)新與進展指標建立良好的品牌形象更多的收益培訓一流的員工建立企業(yè)文化提高信息技術(shù)使用率提高利潤率提高銷售收入提高按時交貨率供給共性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低本錢構(gòu)造降低單位本錢加強預算治理進展供給商合作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品實施BSC的七個步驟〔1〕建立公司的遠景與戰(zhàn)略〔2〕成立平衡計分卡委員會解釋公司的遠景及戰(zhàn)略，并建立四類具體的目標。〔3〕為四類目標找出恰當?shù)暮饬恐笜??！?〕加強企業(yè)內(nèi)部的溝通和教育?！?〕確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標數(shù)字，并與公司的打算和預算相結(jié)合?！?〕將每年的酬勞嘉獎制度與平衡計分卡掛鉤。〔7〕承受員工意見，樂觀修正平衡計分卡衡量指標。本章學問要點1、績效的含義及其特點。2、績效治理的含義及其內(nèi)容。3、績效目標及其內(nèi)容。4、制定績效目標的“SMART”原則。5、績效面談中應(yīng)留意的問題。6、績效考核的誤差及其掌握。7、績效考核的方法。《8020法則》80％的人20％的人富人窮人80％的人20％的人把握世上20％的財寶把握世上80％的財寶80％的人20％的人用脖子以下賺錢用脖子以上賺錢80％的人20％的人負面思考者正面思考者80％的人20％的人賣時間買時間80％的人20％的人找一份好工作找一個好員工80％的人20％的人受人支配支配別人80％的人20％的人做事情做事業(yè)80％的人20％的人學問就是力氣行動才有結(jié)果80％的人20％的人我要是有錢我就怎么樣怎么樣做我要是怎么樣怎么樣做我就有錢80％的人20％的人愛購物愛投資80％的人20％的人愛瞎想有目標80％的人20％的人在乎眼前放眼長遠80％的人20％的人錯失時機把握時機80％的人20％的人早上才想今日干嗎打算將來80％的人20％的人按自己的意愿行事按成功的閱歷行事80％的人20％的人不愿做簡潔的事重復做簡潔的事80％的人20％的人今日的事明天做明天的事今日做80％的人20％的人不行能辦到如何能辦到80％的人20％的人受失敗人的影響受成功人的影響80％的人20％的人受以前失敗的影響信任以后會成功80％的人20％的人轉(zhuǎn)變別人轉(zhuǎn)變自己80％的人20％的人批判和漫罵鼓舞和贊美80％的人20％的人愛放棄會堅持青蛙的故事-生活啟迪從前，有一群青蛙組織了一場攀爬競賽

競賽的終點是：一個特別高的鐵塔的塔頂

一大群青蛙圍著鐵塔看競賽，給它們加油

競賽開頭了老實說：群蛙中沒有誰信任這些小小的青蛙會到達塔頂，他們都在談?wù)摚骸斑@太難了！！它們確定到不了塔頂！”

“他們絕不行能成功的，塔太高了！”聽到這些，一只接一只的青蛙開頭泄氣了,除了那些心情高漲的幾只還在往上爬。

群蛙連續(xù)喊著：“這太難了??！沒有誰能爬上頂?shù)?！”越來越多的青蛙累壞了，退出了競賽。但，有一只卻還在越爬越高，一點沒有放棄的意思。

最終，其他全部的青蛙都退出了競賽，除了一只，它費了很大的勁，最終成為唯一一只到達塔頂?shù)某晒φ摺?/p>

很自然，其他全部的青蛙都想知道它是怎么成功的

有一只青蛙跑上前去問那只成功者它哪來那么大的力氣跑完全程？

它覺察這只青蛙是個聾子！

這個故事的寓意：永久不要聽信那些習慣消極悲觀看問題的人

由于他們只會粉碎你內(nèi)心最奇妙的夢想與希望！總是記住你聽到的布滿力氣的話語，由于全部你聽到的或讀到的話語都會影響你的行為。

所以，總是要保持樂觀、樂觀！

而且，最重要的是：

當有人告知你你的夢想不行能成真時，你要變成“聾子”，對此充耳不聞！

要總是想著：我肯定能做到！將這個故事告知5個你關(guān)心的“小青蛙”，以此鼓勵他們！?。∽８魑辉缛粘蔀橛谰玫某晒θ耸?！案例分析

1996年10月10日下午，一起21名科技人員“集體大跳槽”案件最終在邯鄲市中級人民法院審結(jié)，判決跳槽人員供給技術(shù)成果給其他單位為侵權(quán)。

1992年7月18日，中國船舶工業(yè)總公司第七爭論院第718爭論所以副總工許俊明為首的一批科技人員集體出走。他于夜深人靜之際，將“手頭資料”轉(zhuǎn)移至718爭論所外指定地點，而后裝入卡車運抵蘇州，在當年10月成立的蘇氫公司任職。

這就是轟動一時的邯鄲“七·一八大跳槽”大事。

一、“集體跳槽”此起彼伏

“集體跳槽”并非個別現(xiàn)象。1996年10月11日，一起我國外貿(mào)系統(tǒng)涉及人才流淌的首例“集體跳槽侵權(quán)案”在青島市南區(qū)法院審結(jié)，山東抽紗公司業(yè)務(wù)五部經(jīng)理等四人與同案被告山東省機械進出口公司，因不當使用原告的客戶和經(jīng)營渠道從事集體跳槽——需要一說法經(jīng)營活動，被判決賠償原告經(jīng)濟損失190萬元。1994年11月8日，廣東格力電器公司經(jīng)理及10余名業(yè)務(wù)員集體出走，加盟匯豐空調(diào)廠銷售公司，并從格力電器廠訂貨會拉走客戶近300個。1995年初，中國青年旅行社總社歐美部10多名業(yè)務(wù)人員未經(jīng)批準，擅自離社，致使該社削減打算收入2023萬元，利潤損失353萬元。北京服裝進出口股份一個科室全員流淌，帶走客戶檔案和出口渠道，致使該公司損失2023萬美元的出口量，占公司出口總量的1/10；1996年3月，北京市中級人民法院受理的北京市首例實行證據(jù)保全的“200萬元專利糾紛案”，也是由少數(shù)職工集體跳槽引起的……

二、悄然消失的集體收編市場

值得留意的是，當中國人的人均職業(yè)流淌率遠低于美國人一生平均流淌6.5次和日本人4.2次時，國內(nèi)“集體跳槽“的密度與頻率卻相對較高。何以至此？中國人事與人才科學爭論全部關(guān)專家認為，集體跳槽現(xiàn)象是在市場經(jīng)濟發(fā)育期集中消失的一種偏離于人才市場正常運作的人才流淌方式?！凹w收編”已成為時下人才爭奪戰(zhàn)中的“殺手锏”。通常“公開聘請”的人才一般需要通過程序階段、結(jié)合階段、調(diào)整階段，才能進入效益制造過程，因而時效性差；而“集體收編”引進的則是一個完整的人才系統(tǒng)，其功能的相互匹配在引進之前就已經(jīng)有了良好的效益表現(xiàn)，一經(jīng)引進，即可產(chǎn)生整體效益，快速擊垮對方?！?〕隨各類經(jīng)濟成分漸漸成熟壯大，進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段，企業(yè)經(jīng)營者內(nèi)部也開頭瓦解分化，紛紛拉出人馬，另立山頭，集體出走現(xiàn)象隨之發(fā)生。〔3〕外部制約的作用過于脆弱，社會轉(zhuǎn)型期各項法規(guī)尚不嚴密，給集體流淌帶來可乘之機。

三、“集體流淌”的是與非

集體跳槽，是正常的人才流淌方式，還是侵害原單位技術(shù)權(quán)益的不正值競爭行為？邯鄲市科技人員“七·一八大跳槽”大事具有肯定的代表性。當時新聞、輿論見仁見智：有的比方大跳槽為“成功大逃亡”，有的對技術(shù)經(jīng)濟權(quán)益如何維護表示擔憂，有的則稱之為“一股影響人才市場正常運作的暗流”。

一些綜合經(jīng)濟部門的治理者和地方政府官員認為，應(yīng)當鼓舞人才流淌，科技人才更應(yīng)當流淌，只要不偷竊技術(shù)資料，科技人才在新單位連續(xù)做奉獻是理所固然的。集體出走人員怎么看呢？籌劃這次出走的副總工許俊明認為：“我們帶走的是自己的本事和手頭資料。”“大家是同一條船上的人，要走一起走。”

四通集團公司人事部負責人在承受采訪時說：“集體流淌是人才市場進展過程中的正?，F(xiàn)象。伴隨著人才市場進展，人才流淌的產(chǎn)量、流向和人才流淌方式也會發(fā)生變化。集體跳槽不過是人才流淌的一種方式。四通就有不只一撥人集體辭職，后來成為我們的競爭與合作伙伴，共同推動高科技產(chǎn)業(yè)的進展。”

而另外一些法律界、科技界專家以及技術(shù)成果治理方面的學者則不這樣看。他們認為：科技人才在集體流淌時，簡潔引起學問產(chǎn)權(quán)的糾紛，所以對侵害與否應(yīng)有明確界定。

北京大學學問產(chǎn)權(quán)學院爭論人員認為，從人才市場運作方式上看，集體流淌一般規(guī)模較大，流憧憬往是一樣或相關(guān)行業(yè)的競爭對手，流淌方式具有突發(fā)性、簡單性、涉及面廣、經(jīng)濟損失大等特點，不符合公開、公平、互利的競爭原則，因此集體跳槽行為都不同程度地含有不正值競爭成分。

資料顯示，集體跳槽行為往往具有這樣的特點：其一，集體流淌，不單單是“走幾個人”的問題，隨著這種跳槽，一個企業(yè)的治理方法、生產(chǎn)技術(shù)、營銷策略、供給渠道、客戶關(guān)系也都隨之跳到別的企業(yè)的“槽”里；其二，企業(yè)集體收編的人才系統(tǒng)，往往是同業(yè)競爭對手的優(yōu)勢系統(tǒng)，這種策略一旦成功，則將賜予競爭對手以很大的“殺傷力”；其三，從市場運作上看，導演集體跳槽的過程都是在幕后進展的，是一種帶有“黑市”顏色的交易。收編方和跳槽方都是隱秘的接洽，一旦條件談妥，突發(fā)事當即發(fā)生，而受損害的企業(yè)則完全蒙在鼓里，臨到事發(fā)，往往措手不及，造成了同業(yè)競爭與人才流淌工的無序化，也干擾了正常的人才市場運作。

四、開法制之渠，導市場之流

如何遏制集體跳槽，北京天地律師事務(wù)所主任姜俊祿指出，嚴密法規(guī)是關(guān)鍵，人才流淌時，不僅是技術(shù)資料等實物屬于原單位全部，生產(chǎn)工藝、技術(shù)訣竅、配方、貿(mào)易聯(lián)系、購銷渠道、客戶網(wǎng)絡(luò)等商業(yè)隱秘屬原單位全部，科技人員腦中登記的制造成果也歸原單位全部。中國人民大學勞動法專家指出，可參照國外通行的方法，即在假設(shè)干年內(nèi)不許職工從事同類產(chǎn)品的生產(chǎn)。北京大學學問產(chǎn)權(quán)學院的專家提出，企業(yè)可在一個合理的期限內(nèi)要求員工負保密義務(wù)。這個保密期限依照隱秘的價值與生命周期而定，并以勞動契約形式確定下一，需要補充的是，企業(yè)在要求員工離開后連續(xù)盡保密義務(wù)，并因此而使員工自身利益受到損害時，企業(yè)應(yīng)適當賜予補償。這在國外已有先例?？萍冀缬嘘P(guān)專家建議，企業(yè)之間應(yīng)成立行業(yè)