第7章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制

第7章供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制

7.1庫存管理的基本原理和方法7.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題7.3供應(yīng)商管理庫存7.4聯(lián)合庫存管理與多級庫存控制7.5戰(zhàn)略庫存控制：工作流管理學(xué)習(xí)目標(biāo):學(xué)習(xí)完本章后，你將能夠：1．理解庫存管理與控制在供應(yīng)鏈管理中的重要地位和作用；2．理解供應(yīng)鏈管理中庫存控制存在的問題；3．理解供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存的關(guān)系；4．說明供應(yīng)鏈管理下庫存控制的目標(biāo)；5．掌握和運(yùn)用庫存管理與控制的基本策略和方法；6．掌握供應(yīng)鏈管理中常用的幾種庫存管理策略與方法；7．掌握VMI庫存管理策略；8．掌握聯(lián)合庫存管理策略；9．掌握多級庫存控制方法；10．理解戰(zhàn)略庫存控制技術(shù)與方法-工作流管理。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制問題是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，且由于企業(yè)組織與管理模式的變化，它同傳統(tǒng)的庫存管理相比有許多新的特點(diǎn)和要求。從系統(tǒng)理論、集成理論的角度出發(fā)，我們要提出適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的新的庫存管理策略與方法。基本的思想是：通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制來提高供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，增強(qiáng)企業(yè)的敏捷性和響應(yīng)性。供應(yīng)鏈管理模式下的庫存管理的最高目標(biāo)就是實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的無縫連接，以消除供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象。為了減少企業(yè)庫存水平，需要增加企業(yè)之間信息交流與共享，減少不確定因素對庫存的影響，增加庫存決策信息的透明性、可靠性和實時性。7.1庫存管理的基本原理和方法“庫存”，在英語里面有兩種表達(dá)方式：Inventory和Stock，它表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態(tài)的資源。如:原材料、半成品、成品、機(jī)器、人才、技術(shù)等等（閑置的資源）

7.1.1庫存的含義防止短缺保持生產(chǎn)過程連續(xù)性分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用快速滿足用戶訂貨需求

庫存的目的在企業(yè)生產(chǎn)中，盡管庫存是出于種種經(jīng)濟(jì)考慮而存在，但是庫存也是一種無奈的結(jié)果它是由于人們無法預(yù)測未來的需求變化，才不得已采用的應(yīng)付外界變化的手段，也是因為人們無法使所有的工作都做得盡善盡美，才產(chǎn)生一些人們并不想要的冗余與囤積——不和諧的工作沉淀。在經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)中存在著庫存，也就是說，在采購、生產(chǎn)、銷售的不斷循環(huán)過程中，庫存使各個環(huán)節(jié)相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)活動成為可能。同時庫存可以調(diào)節(jié)各個環(huán)節(jié)之間由于供求品種及數(shù)量的不協(xié)調(diào)而發(fā)生的變化，在把采購、生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)連接起來時起橋梁的作用。但是，庫存管理部門和其他部門的目標(biāo)存在著沖突，為了實現(xiàn)恰當(dāng)庫存管理，需要協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，使每個部門不僅以有效實現(xiàn)本部門的職能為目標(biāo)，更要以實現(xiàn)企業(yè)的整體效益為目標(biāo)。庫存控制的作用庫存控制在企業(yè)經(jīng)營中的作用為防萬一出現(xiàn)供應(yīng)商延期交貨或不能交貨的情況，這種超過實際需要量的庫存常常被稱為“緩沖庫存”。從供應(yīng)鏈整體來看，過去這種傳統(tǒng)交易習(xí)慣導(dǎo)致的不必要庫存給企業(yè)增加了成本，而這些成本最終將反映在銷售給客戶的產(chǎn)品價格上，從而減少顧客的滿意度。因而在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金積壓和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。隨著供應(yīng)鏈的形成，企業(yè)間的關(guān)系從過去建立在客戶交易基礎(chǔ)上的關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個經(jīng)營者間交換信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理出現(xiàn)可能，先進(jìn)的庫存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)和運(yùn)用使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實。庫存控制的作用庫存控制在供應(yīng)鏈中的作用思考有人說“庫存是一個必要的惡魔”，為什么？庫存的兩面性

庫存的弊端

庫存的功用占用大量資金；增加企業(yè)費(fèi)用支出；腐爛變質(zhì)的損失；麻痹管理人員的思想快速滿足用戶期望；消除需求波動在生產(chǎn)-分銷間的影響；防止發(fā)生缺貨；防止價格上漲,爭取數(shù)量折扣。1110:431.庫存按其所處的領(lǐng)域，可分為：生產(chǎn)庫存，主要包括：原材料庫存在制品庫存產(chǎn)成品庫存維修庫存流通庫存，主要包括：生產(chǎn)企業(yè)的成品庫存流通企業(yè)的批發(fā)庫存零售庫存

庫存的分類根據(jù)物品需求的重復(fù)程度分為單周期需求－－一次性訂貨問題，偶發(fā)性、生命周期短多周期需求－－長時間內(nèi)反復(fù)發(fā)生，需要不斷補(bǔ)充兩種屬性：獨(dú)立需求（外生變量）——需求變化獨(dú)立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。需求量是不確定的，可通過預(yù)測的方法來估算。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。相關(guān)需求（內(nèi)生變量）——需求數(shù)量和需求時間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得出。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。相關(guān)需求依附于獨(dú)立需求，可根據(jù)獨(dú)立需求精確地計算出來。庫存檢查周期：多長時間檢查一次庫存量；訂貨點(diǎn)問題：何時提出補(bǔ)充訂貨；訂貨批量：每次訂貨量是多少。

歸根到底：庫存控制要解決的問題（1）如何優(yōu)化庫存成本？（2）怎樣平衡生產(chǎn)與銷售計劃，來滿足一定的交貨要求？（3）怎樣避免浪費(fèi)，避免不必要的庫存？（4）怎樣避免需求損失和利潤損失？

庫存控制的目的是在滿足客戶服務(wù)要求的前提下，通過對經(jīng)營過程中的庫存數(shù)量進(jìn)行控制，力求降低庫存數(shù)量，提高物流系統(tǒng)的效率，以強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營的競爭力。

7.1.2基本庫存控制方法1.庫存補(bǔ)給策略獨(dú)立需求庫存控制常采用訂貨點(diǎn)控制策略，訂貨點(diǎn)法庫存管理的策略很多，最基本的策略有4種：①連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略，即（Q,R）策略；②連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫存策略，即（R,S）策略；③周期性檢查策略，即（t,S）策略；④綜合庫存策略，即（t,R,S）策略。連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略：（Q，R）策略該策略的基本思想是：對庫存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時，即發(fā)出一個訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。該策略適用于需求量大、缺貨費(fèi)用較高、需求波動性很大的情形。連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫存策略：（R，S）策略該策略和（Q，R）策略一樣，都是連續(xù)性檢查類型的策略，也就是要隨時檢查庫存狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變，即為常量S，若發(fā)出訂單時庫存量為I，則其訂貨量即為（S―I）。該策略和（Q，R）策略的不同之處在于其訂貨量是按實際庫存而定，因而訂貨量是可變的。周期性檢查策略，即（t，S）策略該策略是每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存補(bǔ)充到最大庫存水平S，如果檢查時庫存量為I，則訂貨量為S-I。經(jīng)過固定的檢查期t，發(fā)出訂貨，這時，庫存量為I1，訂貨量為(S-I1)。經(jīng)過一定的時間（LT），庫存補(bǔ)充(S-I1)，庫存到達(dá)A點(diǎn)。再經(jīng)過一個固定的檢查時期t，又發(fā)出一次訂貨，訂貨量為(S-I2)，經(jīng)過一定的時間（LT——訂貨提前期，可以為隨機(jī)變量），庫存有達(dá)到新的高度B。如此周期性檢查庫存，不斷補(bǔ)給。該策略不設(shè)訂貨點(diǎn)，只設(shè)固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用于一些不很重要的、或使用量不大的物資。綜合庫存策略，即（t，R，S）策略該策略是策略（t,S）和策略（R,S）的綜合。這種補(bǔ)給策略有一個固定的檢查周期t、最大庫存量S、固定訂貨點(diǎn)水平R。當(dāng)經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點(diǎn)，則發(fā)出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。

2.常見庫存控制模型常見的獨(dú)立需求庫存控制模型按其主要的參數(shù)，如需求量與提前期是否為確定，分為：確定型庫存模型（1）周期性檢查模型（periodicreviewmodel）：允許缺貨、實行補(bǔ)貨、不允許缺貨三種情況，每種情況又分延時到貨、瞬時到貨兩種情形。形最常用的模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。

（2）連續(xù)性檢查模型（ContinuousReviewModel）連續(xù)性庫存檢查模型分六種：不允許缺貨、瞬時到貨型；不允許缺貨、延時到貨型；允許缺貨、瞬時到貨型；允許缺貨、延時到貨型；補(bǔ)貨、瞬時到貨型；補(bǔ)貨、延時到貨型。最常見的連續(xù)性檢查模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。最經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ）模型就是這種。（2）隨機(jī)型庫存模型隨機(jī)型庫存模型要解決的問題是：☆確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量或經(jīng)濟(jì)訂貨期☆確定安全庫存量☆確定訂貨點(diǎn)和訂貨后最大庫存量隨機(jī)型庫存模型也分連續(xù)性檢查和周期性檢查兩種情形。當(dāng)需求量、提前期同時為隨機(jī)變量時，庫存模型較為復(fù)雜。25

庫存控制的基本方法定期庫存控制(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量Q目標(biāo)庫存量S提前期發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)安全庫存定期檢查庫存水平并訂貨訂貨量=目標(biāo)庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存；沒有規(guī)定訂貨點(diǎn)，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫存水平。26定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)訂貨點(diǎn)R和訂貨批量Q固定不變；連續(xù)地檢查庫存，當(dāng)庫存量下降到訂貨點(diǎn)時就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補(bǔ)充庫存；關(guān)鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點(diǎn)R庫存量時間訂貨量Q訂貨點(diǎn)R發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)提前期27經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本參數(shù)：C—購買的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨費(fèi)(與供應(yīng)商的聯(lián)系費(fèi)、采購人員旅差費(fèi)等)；K—單位貨物每年的存儲成本(K=C

k，k為資金費(fèi)用率,元/件.年)；Q—訂貨批量；TC—年總成本；28ABC分類基本思想：ABC分類采用的指導(dǎo)思想是20-80原則，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，實際上采用的是重點(diǎn)管理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點(diǎn)管理和控制。物料的分類：A類物料：占用了65%-80%的價值的15%-20%的物品；B類物料：占用了15%-20%的價值的30%-40%的物品；C類物料：占用了5%-15%的價值的40%-55%的物品。品種累計%金額累計%154510010095750實行ABC重點(diǎn)控制模式的好處是：123456品類

100%

33%對物資控制做到重點(diǎn)與一般相結(jié)合，有利于建立正常的物資秩序，有利于降低庫存，節(jié)約倉庫管理費(fèi)用，節(jié)約資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，方法簡便適用，易于推廣，有利于簡化控制工作。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ經(jīng)濟(jì)訂購批量，即最優(yōu)訂購批量，這是指訂購費(fèi)用與保管費(fèi)用總和最低的一次訂購批量。庫存持有成本(1)資金占用成本(2)存儲空間成本(3)庫存服務(wù)成本(4)庫存風(fēng)險成本庫存成本訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本缺貨成本(1)訂貨成本(2)生產(chǎn)準(zhǔn)備成本

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ資金占用成本資金占用成本有時也稱為利息成本或機(jī)會成本，是庫存資本的隱含價值。資金占用成本反映失去的盈利能力。如果資金投人其他方面，就會要求取得投資回報，因此資金占用成本就是這種尚未獲得的回報的費(fèi)用。一般來說，資金占用成本是庫存持有成本的一個最大組成部分，通常用持有庫存的貨幣價值的百分比來表示。也有用確定企業(yè)新投資最低回報率的計算資金占用成本的。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ存儲空間成本包括與產(chǎn)品運(yùn)入、運(yùn)出倉庫有關(guān)的搬運(yùn)成本以及儲存成本，如租賃、取暖、照明等，即實物存儲與搬運(yùn)成本。存儲空間成本僅隨庫存水平的提高或降低而增加或減少。如果利用公共倉庫，有關(guān)搬運(yùn)及存儲的所有成本將直接隨庫存的數(shù)量而變化，在做庫存決策時，這些成本都要考慮。如果利用自有倉庫，大部分存儲空間成本是固定的（例如建筑物的折舊）。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ庫存服務(wù)成本這項成本主要指安全及稅金。根據(jù)產(chǎn)品的價值和類型，產(chǎn)品丟失或損壞的風(fēng)險高，就需要較高的風(fēng)險金。另外，許多國家將庫存列入應(yīng)稅的財產(chǎn)，高水平庫存導(dǎo)致高稅費(fèi)。安全及稅金會隨著產(chǎn)品不同而有很大變化，但在計算存貨儲存成本時，必須要考慮它們。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ庫存風(fēng)險成本反映了一種非常現(xiàn)實的可能性，即由于企業(yè)無法控制的原因，造成的庫存貶值

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ訂貨成本是企業(yè)為了實現(xiàn)一次訂貨而進(jìn)行的各種活動的費(fèi)用，包括處理訂貨的差旅費(fèi)、郵資、電報電話費(fèi)、文書等支出。訂貨成本中有一部分與訂貨次數(shù)無關(guān)，如常設(shè)采購機(jī)構(gòu)的基本開支等，稱為訂貨的固定成本；另一部分與訂貨的次數(shù)有關(guān)，如差旅費(fèi)、郵資等，稱為訂貨的變動成本。①檢查存貨水平；②編制并提出訂貨申請；③對多個供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查比較，選擇最合適的供貨商；④填寫并發(fā)出訂貨單；⑤填寫、核對收貨單；⑥驗收發(fā)來的貨物；⑦籌備資金并進(jìn)行付款。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ生產(chǎn)準(zhǔn)備成本是指當(dāng)庫存的某些產(chǎn)品不由外部供應(yīng)而是企業(yè)自己生產(chǎn)時，企業(yè)為生產(chǎn)一批貨物而進(jìn)行改線準(zhǔn)備的成本。其中更換模、夾具需要的工時或添置某些專用設(shè)備等屬于固定成本，與生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量有關(guān)的費(fèi)用如材料費(fèi)、加工費(fèi)等屬于變動成本。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ缺貨成本

是指由于庫存供應(yīng)中斷而造成的損失，包括原材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會的損失(還應(yīng)包括商譽(yù)損失)；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購代用材料來解決庫存材料的中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購入成本（緊急采購成本大于正常采購成本的部分）。另外，缺貨時客戶就會購買競爭對手的產(chǎn)品，那么就對企業(yè)產(chǎn)生直接利潤損失，如果失去客戶，還可能為企業(yè)造成間接或長期成本。在供應(yīng)物流方面，原材料或半成品或零配件的缺貨，意味著機(jī)器空閑甚至關(guān)閉全部生產(chǎn)設(shè)備。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ在缺貨成本盡量避免的情況下，庫存持有成本與訂貨成本是什么關(guān)系？訂貨成本和持有成本隨著訂貨次數(shù)或訂貨規(guī)模的變化而呈反方向變化，當(dāng)訂貨批量增加到某一點(diǎn)時，訂貨成本的邊際節(jié)約額與持有成本的邊際增加額相等，這時總成本最小。此后，隨著訂貨批量的不斷增加，訂貨成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要小，導(dǎo)致總成本不斷增加。經(jīng)濟(jì)批量法就是尋找一個最佳訂貨規(guī)模使庫存總成本最小。訂貨規(guī)模成本存儲成本訂貨成本總成本訂購費(fèi)年訂貨費(fèi)用LQQ/2D時間庫存量年總費(fèi)用TC=存儲費(fèi)年存儲費(fèi)用訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型依據(jù)

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ確定了EOQ后，還需要進(jìn)一步確定采購發(fā)生的時間。在這里我們將引入兩個概念：提前期和再定貨點(diǎn)。再定貨點(diǎn)是指采購發(fā)生時的庫存額，用P來表示。提前期指的是采購發(fā)生和材料進(jìn)倉之間的間隔期，用L來表示。因從采購發(fā)生到產(chǎn)品入庫還需要一段時間，不可能在庫存用完時才進(jìn)行采購，所以要根據(jù)提前期和消耗量確定一個再定貨點(diǎn)P。P＝L·rP——再定貨點(diǎn)；L——提前期；r——日消耗量。時間存貨LQP

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ確定了EOQ后，還需要進(jìn)一步確定采購發(fā)生的時間。在這里我們將引入兩個概念：提前期和再定貨點(diǎn)。再定貨點(diǎn)是指采購發(fā)生時的庫存額，用P來表示。提前期指的是采購發(fā)生和材料進(jìn)倉之間的間隔期，用L來表示。因從采購發(fā)生到產(chǎn)品入庫還需要一段時間，不可能在庫存用完時才進(jìn)行采購，所以要根據(jù)提前期和消耗量確定一個再定貨點(diǎn)P。P＝L·rP——再定貨點(diǎn)；L——提前期；r——日消耗量。時間存貨LQPD如果我們考慮到安全庫存，下面的公式還需再改動一下。P＝L·r＋SS——安全庫存例2：某貿(mào)易公司每年以每單位30元的價格采購6000個單位的某產(chǎn)品，處理訂單和組織送貨要125元的費(fèi)用，每個單位存儲成本為6元，請問這種產(chǎn)品的最佳訂貨政策是？例3：某物料的年需求量為900單位，單價為45元／單位，年單位物料儲存成本百分比為25％，訂購成本為50元／次，提前期為10個工作日。求：經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ。作業(yè)光碟店賣空白光碟，每包的進(jìn)貨價為15元，年需求為12844包，每周需求為247包，每年每包光碟的持有成本為5．5元，訂購提前期為2周，每次訂購成本為209元，求：經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ。經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型EOQ模型有一個假設(shè)，即認(rèn)為庫存的補(bǔ)充是瞬時到貨，顯然這是一種假設(shè)存在的理想情況。在實際庫存管理活動中，庫存往往是邊補(bǔ)充、邊消耗。例如在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，就是產(chǎn)品邊裝配入庫，邊向用戶銷售的。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)率大于銷售需求率，在一定生產(chǎn)時間內(nèi)就會積累起庫存（如果生產(chǎn)率小于需求率就是供不應(yīng)求，不會出現(xiàn)庫存），因而存在著每次生產(chǎn)規(guī)模的決策問題。使年度總成本最低的生產(chǎn)規(guī)模即為經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量EPQ。價格折扣模型--------批量越大價格越便宜練習(xí)題

7.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題7.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。絕大多數(shù)制造業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)組成的，通過原材料的輸入轉(zhuǎn)化為中間和最終產(chǎn)品，并把它分銷給用戶。最簡單的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)只有一個節(jié)點(diǎn)（單一企業(yè)）：同時擔(dān)負(fù)制造和分銷功能。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，不同的管理者擔(dān)負(fù)不同的管理任務(wù)。不同的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存，包括輸入的原材料和最終的產(chǎn)品，都有復(fù)雜的關(guān)系。供應(yīng)鏈的庫存管理不是簡單的需求預(yù)測與補(bǔ)給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化。其主要內(nèi)容包括采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來評價庫存策略、提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確效果；決定經(jīng)濟(jì)訂貨量時考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響；在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題有許多不同之處，這些不同點(diǎn)體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理思想對庫存的影響。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應(yīng)鏈整體的角度看，單一企業(yè)庫存管理的方法顯然是不夠的。目前供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類:信息類問題、供應(yīng)鏈的運(yùn)作問題和供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。這些問題可綜合成以下幾個方面的內(nèi)容:657.2.1傳統(tǒng)庫存控制的特點(diǎn)與局限性特點(diǎn)單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫存局限性沒有供應(yīng)鏈的整體觀念，庫存管理思想落后對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響1.沒有供應(yīng)鏈的整體觀念雖然供應(yīng)鏈的整體績效取決于各個供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)績效，但是各個部門都是各自獨(dú)立的單元，都有各自獨(dú)立的目標(biāo)與使命。有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率低美國北加利福尼亞的計算機(jī)制造商，電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費(fèi)作為其壓倒一切的績效評價指標(biāo)，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應(yīng)鏈的其他制造商和分銷商的影響，結(jié)果該企業(yè)維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。印第安納的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定的。結(jié)果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應(yīng)時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務(wù)要求不得不維持較高的庫存。一般的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都沒有針對全局供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)，這是普遍存在的間題。有些企業(yè)采用庫存周轉(zhuǎn)率作為供應(yīng)鏈庫存管理的績效評價指標(biāo)，但是沒有考慮對用戶的反應(yīng)時間與服務(wù)水平，用戶滿意應(yīng)該成為供應(yīng)鏈庫存管理的一項重要指標(biāo)。2.對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)供應(yīng)鏈管理的績效好壞應(yīng)該由用戶來評價，或者以對用戶的反應(yīng)能力來評價。但是，對用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對用戶服務(wù)水平的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評估用戶服務(wù)水平，這是一種比較好的用戶服務(wù)考核指標(biāo)。但是用戶滿足率本身并不保證運(yùn)作問題。比如一家計算機(jī)工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單要求，產(chǎn)品來白各供應(yīng)商，用戶要求一次性交貨，制造商要等各個供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后才‘一次性裝運(yùn)給用戶，這時，用總的用戶滿足率來評價制造商的用戶服務(wù)水平是恰當(dāng)?shù)?。但這種評價指標(biāo)并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)哪家供應(yīng)商交貨遲了還是早了。

傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標(biāo)也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣其有90%的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補(bǔ)給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務(wù)指標(biāo)也常常被忽視了，如總訂貨周轉(zhuǎn)時間，平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。3.不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)當(dāng)顧客下訂單時，他們總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改，特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業(yè)并沒有及時而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿。如一家計算機(jī)公司花了一周的時間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題，這就是下面要談的另外一個問題。4.低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型做相應(yīng)的改變，通過系統(tǒng)集成的辦法，使供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地傳遞。但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當(dāng)供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產(chǎn)計劃的實施也會遇到困難。例如企業(yè)為了制訂一個生產(chǎn)計劃，需要獲得關(guān)于需求預(yù)測當(dāng)前庫存狀態(tài)、訂貨的運(yùn)輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從供應(yīng)鏈的不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)庫存獲得，數(shù)據(jù)調(diào)用的工作量很大。數(shù)據(jù)整理完后制訂主生產(chǎn)計劃，然后運(yùn)用相關(guān)管理軟件制訂物料需求計劃(MRP)，這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預(yù)測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越小，生產(chǎn)出過時的產(chǎn)品和造成過高的庫存也就不奇怪了。5.庫存控制策略簡單化庫存控制是為了保證供應(yīng)鏈運(yùn)行的連續(xù)性和應(yīng)對不確定性。了解和跟蹤引起不確定的因素是第一步，第二部要利用跟蹤到的信息去制定相應(yīng)的庫存控制策略。供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運(yùn)輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應(yīng)鏈的影響，首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤估計供應(yīng)鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。許多公司對所有的庫存品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，簡單的“一刀切”，沒有根據(jù)庫存品的性質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行分類，從而也就不能反映供應(yīng)與需求中的不確定性。比如說具有非常強(qiáng)銷售季節(jié)性的空調(diào)的庫存管理就應(yīng)該在銷售旺季前保有相當(dāng)?shù)膸齑?，而在淡季持有少量或不持有庫存。此外，可通過ABC分類法分類，確定不同的庫存控制策略。6.缺乏合作與協(xié)調(diào)性為了應(yīng)付不確定性，供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)都設(shè)有一定的安全庫存，這在運(yùn)作中是必要的。問題在于，在供應(yīng)鏈中，組織的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，如果企業(yè)問缺乏協(xié)調(diào)與合作，相互之間的信息透明度不高，會導(dǎo)致交貨期延遲和服務(wù)水平下降，同時庫存水平也由此而增加。因此，組織之間存在的障礙有可能使得庫存控制變得更為困難，因為各自都有不同的目標(biāo)和績效評價尺度，擁有不同的倉庫，也不愿意與其他組織共享資源。在分布式的組織體系中，組織間的障礙對庫存集中控制的阻力會更大。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，建立長期、互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而不再是以往的短期的、追求單方效益最大化的交易競爭關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商的合作時間長短在一定程度上可以反映供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及供需雙方合作的緊密程度，良好的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)應(yīng)具備較穩(wěn)定的供需合作關(guān)系。7.產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計與先進(jìn)制造技術(shù)的出現(xiàn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，且具有較高的成本效益，但供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常被忽略，結(jié)果所有節(jié)省下的成本都被供應(yīng)鏈的分銷與庫存成本稀釋。引進(jìn)新產(chǎn)品，如不進(jìn)行供應(yīng)鏈的規(guī)劃，也會產(chǎn)生諸如運(yùn)輸時間過長，庫存成本過高的問題；在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計中，同樣需要來考慮庫存的影響。在供應(yīng)鏈上增加或者關(guān)閉一個工廠或分銷中心，一般要先考慮固定成本與相關(guān)的物流成本，至于網(wǎng)絡(luò)變化對運(yùn)作的影響因素，諸如庫存投資，訂單響應(yīng)時間放在第二位。但是這些因素對供應(yīng)鏈的影響不可低估。737.2.2對庫存的再認(rèn)識要區(qū)別“庫存”和“存放/存儲”的不同含義要把庫存看做采購-供應(yīng)物流的集貨和配貨的作業(yè)場所根據(jù)前方(如裝配線)的需求，準(zhǔn)時配送到位提高管理整個渠道庫存的水平檢測上游供應(yīng)商或下游分銷商的超儲或缺貨的情況檢測報廢或過期情況實施糾正措施庫存的起因生產(chǎn)、運(yùn)輸、采購中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)產(chǎn)生周期庫存需求和供應(yīng)的不確定性產(chǎn)生安全庫存運(yùn)輸和加工過程占用的時間產(chǎn)生中轉(zhuǎn)庫存和在制品庫存需求和供應(yīng)的季節(jié)性產(chǎn)生季節(jié)性庫存促銷、停產(chǎn)、提價等活動產(chǎn)生預(yù)期庫存75準(zhǔn)時采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))準(zhǔn)時采購/供應(yīng)的目的：使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪稀?zhǔn)時采購/供應(yīng)的特點(diǎn)：與少數(shù)供應(yīng)商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系信息在供應(yīng)商與買方之間實現(xiàn)共享頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸，從而把庫存降到最低消除整個供應(yīng)鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標(biāo)為什么要存貨？-----抵御供應(yīng)鏈中的不確定性供應(yīng)商供貨水平企業(yè)運(yùn)營：采購、生產(chǎn)、銷售庫存：原材料、在制品、產(chǎn)成品客戶需求（訂單）決定存貨水平的因素供應(yīng)商的不確定性需求的不確定性平均補(bǔ)充時間標(biāo)準(zhǔn)差平均消費(fèi)量標(biāo)準(zhǔn)差存貨量運(yùn)營策略查貨周期交付頻度服務(wù)水平均值=78供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫存波動實際需求與訂貨的差異（寶潔一次性尿布的例子）訂貨量銷售量時間批量“需求變異加速放大原理”是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL．Lee教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫存波動需求量需求量

顧客消費(fèi)量時間零售訂貨量時間分銷商訂貨量時間供應(yīng)商計劃量時間需求量需求量這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象：“看到的是非實際的”。實際需求與訂貨的差異

銷售量訂貨量時間

批量需求預(yù)測修正訂貨批量決策價格波動短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。舉一個簡單的例子，當(dāng)你作為庫存管理人員，需要決定向供應(yīng)商訂貨量時，你可以采用一些簡單的需求預(yù)測方法，如指數(shù)平滑法。在指數(shù)平滑法中，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補(bǔ)給量，安全庫存也是這樣。需求預(yù)測修正訂貨批量決策價格波動短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：訂貨決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。分批訂貨在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)是分批訂貨，DRP也是如此。用MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為“MRP緊張”。需求預(yù)測修正訂貨批量決策價格波動短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。這種商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量。因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。需求預(yù)測修正訂貨批量決策價格波動短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。此時，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。877.2.3供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存1.不確定性的形式2.供應(yīng)鏈的不確定性的來源3.供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系1.供應(yīng)鏈中的不確定性

供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式：銜接不確定性（UncertaintyofInterface）企業(yè)之間（或部門之間）不確定性，可以說是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。運(yùn)作不確定性（UncertaintyofOperation）系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。2.供應(yīng)鏈的不確定性的來源供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定的原因包括：供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運(yùn)輸延遲等等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。生產(chǎn)過程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計劃并不能精確地反映企業(yè)的實際生產(chǎn)條件和預(yù)測生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造成計劃與實際執(zhí)行的偏差。生產(chǎn)計劃是一種根據(jù)當(dāng)前的生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和未來情況做出的對生產(chǎn)過程的模擬，用計劃的形式表達(dá)模擬的結(jié)果，用計劃來驅(qū)動生產(chǎn)的管理方法。生產(chǎn)控制的有效措施能夠?qū)ιa(chǎn)的偏差給以一定的修補(bǔ)，但是生產(chǎn)控制必須建立在對生產(chǎn)信息的實時采集與處理上，使信息及時、準(zhǔn)確、快速地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)控制的有效信息。顧客不確定性顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測的偏差，購買力的波動，從眾心理和個性特征等。通常的需求預(yù)測的方法都有一定的模式或假設(shè)條件，假設(shè)需求按照一定的規(guī)律運(yùn)行或表現(xiàn)一定的規(guī)律特征，但是任何需求預(yù)測方法都存在這樣或那樣的缺陷而無法確切地預(yù)測需求的波動和顧客心理性反應(yīng)，在供應(yīng)鏈中，不同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互之間的需求預(yù)測的偏差進(jìn)一步加劇了供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)及信息的扭曲。供應(yīng)鏈的不確定性的原因供應(yīng)鏈上的不確定性，不管其來源出自哪方面，根本上講是3個方面原因造成的：（1）需求預(yù)測水平造成的不確定性預(yù)測水平與預(yù)測時間的長度有關(guān)，預(yù)測時間長，預(yù)測精度則差，另外還有預(yù)測的方法對預(yù)測的影響。（2）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性信息的準(zhǔn)確性對預(yù)測同樣造成影響，下游企業(yè)與顧客接觸的機(jī)會多，可獲的有用信息多；遠(yuǎn)離顧客需求，信息可獲性和準(zhǔn)確性差，因而預(yù)測的可靠性差。（3）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響需求計劃的取舍與修訂，對信息的要求與共享，無不反映個人的心理偏好。923.供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系銜接不確定性對庫存的影響合作性問題→物流過程中的庫存運(yùn)作不確定性對庫存的影響組織內(nèi)部控制失效→制造過程中的庫存（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系

1.銜接不確定性對庫存的影響傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨(dú)立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進(jìn)行資源的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源），企業(yè)之間的合作僅僅是貿(mào)易上的短時性合作，人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。雖然企業(yè)各個部門和企業(yè)之間都有信息的交流與溝通，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)的信息交流更多的是在企業(yè)內(nèi)部而非企業(yè)之間進(jìn)行交流。信息共享程度差是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈不確定性增加的一個主要原因。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中信息是逐級傳遞的，即上游供應(yīng)鏈企業(yè)依據(jù)下游供應(yīng)鏈企業(yè)的需求信息做生產(chǎn)或供應(yīng)的決策。在集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中通過建立合作伙伴關(guān)系的新型的企業(yè)合作模式，以及跨組織的信息系統(tǒng)為供應(yīng)鏈的各個合作企業(yè)提供了共同的需求信息，有利于推動企業(yè)之間的信息交流與溝通。企業(yè)有了確定的需求信息，在制定生產(chǎn)計劃時，就可以減少為了吸收需求波動而設(shè)立的庫存，使生產(chǎn)計劃更加精確、可行。對于下游企業(yè)而言，合作性伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈或供應(yīng)鏈聯(lián)盟可為企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的供應(yīng)信息，無論上游企業(yè)能否按期交貨，下游企業(yè)都能預(yù)先得到相關(guān)信息而采取相應(yīng)的措施，這樣企業(yè)無需過多設(shè)立庫存。2.運(yùn)作不確定性對庫存的影響傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供應(yīng)商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而無法預(yù)見到需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；同時，庫存管理的策略也是考慮獨(dú)立的庫存點(diǎn)而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系生產(chǎn)正常運(yùn)行的必要條件。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時，不確定性就象瘟疫一樣在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播，幾乎所有的生產(chǎn)者都希望擁有庫存來應(yīng)付生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)外的不測變化，因為無法預(yù)測不確定性的大小和影響程度，人們只好按照保守的方法設(shè)立庫存來對付不確定性。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以消除運(yùn)作不確定性對庫存的影響。

通過分析不確定性對庫存的影響，結(jié)論是：為了減少企業(yè)的庫存水平，需要增加企業(yè)之間的信息交流與共享，減少不確定性因素對庫存的影響，增加庫存決策信息的透明性和可靠性、實時性。所有這些，需要企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。7.3供應(yīng)商管理庫存一、供應(yīng)商管理庫存二、采用VMI的必要性三、VMI的實施方法長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環(huán)節(jié)中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商都有各自的庫存，各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，無法使供應(yīng)商快速地響應(yīng)用戶的需求。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫存控制方法無法滿足這一要求。供應(yīng)商管理用戶庫存（VendorManagedInventory，VMI），是近年來在國外出現(xiàn)的一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的有代表性庫存管理思想。7.3.1供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理用戶庫存（VendoranagedInventory,VMI）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。VMI的目標(biāo)是通過供需雙方的合作，試圖降低供應(yīng)鏈的總庫存而不是將制造商的庫存前移到供應(yīng)商的倉庫里，從而真正的降低供應(yīng)鏈上的總庫存成本。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫存控制權(quán)。實質(zhì)是將庫存決策權(quán)代理給了供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。VMI庫存管理系統(tǒng)突破了傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作，減少重復(fù)建立庫存，使供應(yīng)鏈全局的成本最低，克服了整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存會隨著供應(yīng)鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲。100VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則（合作精神）由供應(yīng)商監(jiān)控庫存變化相互合作與信任信息高度共享雙贏互惠原則（是雙方成本最?。￢MI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題而是共同降低成本、提高贏利水平目標(biāo)一致性原則（框架協(xié)議）雙方都明白各自的責(zé)任觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)原則（總體優(yōu)化）使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)1017.3.2實施VMI的意義成本縮減：VMI緩和了需求的不確定性，使賣方無牛鞭效應(yīng)(低庫存)，能獲取長期穩(wěn)定的定單；VMI解決了買方存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突；VMI提高了補(bǔ)貨頻率，使供需雙方都受益；VMI將使運(yùn)輸成本減少。服務(wù)改善：VMI中，在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平，能夠有效地安排顧客需求的先后順序，在顧客間實現(xiàn)存貨的重新平衡。VMI可以使產(chǎn)品更新更加方便。1027.3.3VMI的實施方法實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。首先，供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)報文，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。庫存狀態(tài)透明性（對供應(yīng)商）是實施供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶（分銷、批發(fā)商）的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法。103實施步驟：建立顧客情報信息系統(tǒng)要有效地管理銷售庫存，供應(yīng)商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷商）進(jìn)行的市場需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)——供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。為此，必須：①保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；②解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題；③解決商品存儲運(yùn)輸過程中的識別問題。建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議——供應(yīng)商和銷售商（批發(fā)商）一起通過協(xié)商確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程確定庫存控制參數(shù)(訂貨點(diǎn)、最低庫存水平)確定庫存信息傳遞方式(EDI標(biāo)準(zhǔn)報文或Internet)組織機(jī)構(gòu)的變革過去一般由會計經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負(fù)責(zé)用戶庫存的控制，庫存補(bǔ)給和服務(wù)水平。105VMI的方式供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。供應(yīng)商不在用戶的所在地，但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。1067.3.4實施VMI的幾種模式在VMI系統(tǒng)中，核心企業(yè)即可以在供應(yīng)鏈的上游，也可以在供應(yīng)鏈的下游，而當(dāng)在下游時它又即可以是供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供應(yīng)鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運(yùn)作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應(yīng)商-制造商(核)制造商（核）-零售商第三方物流企業(yè)的參與模式這里主要討論前兩種運(yùn)作模式，后一種模式只在前兩種模式下做出一些補(bǔ)充。1071.供應(yīng)商——制造商VMI運(yùn)作模式制造商是供應(yīng)鏈上的下游企業(yè)，要求它的供應(yīng)商按照VMI的方式向其補(bǔ)充庫存。由于這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應(yīng)商為其供應(yīng)零配件或原材料。如果讓每一個供應(yīng)商都要在制造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經(jīng)濟(jì)的。近年來這種方式越來越少了。1082.制造商——零售商VMI運(yùn)作模式制造商是供應(yīng)鏈上的上游企業(yè)，對它的客戶（如零售商）實施VMI，由它負(fù)責(zé)對客戶的供貨系統(tǒng)進(jìn)行檢查和補(bǔ)充。1093.第三方物流企業(yè)參與的VMI運(yùn)作模式在實際實施過程中，有時需要第三方物流服務(wù)提供商的參與：在供應(yīng)商——生產(chǎn)商模式中，不論對生產(chǎn)商還是供應(yīng)商來說，它的核心競爭力主要是體現(xiàn)在其生產(chǎn)制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應(yīng)商或者生產(chǎn)商去管理庫存都是不經(jīng)濟(jì)的。在供應(yīng)商——零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應(yīng)商和零售商的地理位置相距較遠(yuǎn)，直接從供應(yīng)商處向零售商補(bǔ)貨的提前期較長，不利于進(jìn)行準(zhǔn)確的需求預(yù)測和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應(yīng)商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負(fù)責(zé)直接向零售商供貨。而這時最理想的對象就是“第三方物流企業(yè)”，第三方物流企業(yè)正好適應(yīng)這種庫存運(yùn)作模式的要求，充分發(fā)揮其特點(diǎn)與優(yōu)勢。110以下的情況下適合實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，而且制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸。VMI的支持技術(shù)EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序EDI是一種在處理商業(yè)或行政事務(wù)時，按照一個公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，形成結(jié)構(gòu)化的事務(wù)處理或信息數(shù)據(jù)格式，完成計算機(jī)到計算機(jī)的數(shù)據(jù)傳輸。EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序供應(yīng)商要有效地管理用戶的庫存，必須對用戶的商品進(jìn)行正確識別，為此對供應(yīng)鏈商品進(jìn)行編碼，通過獲得商品的標(biāo)識（ID）代碼并與供應(yīng)商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫相連，以實現(xiàn)對用戶商品的正確識別。ID附簽是貼附在商品外包裝上的記有商品信息的標(biāo)簽，隨商品一起移動。ID附簽在事前記入商品信息并可以隨時記入商品的必要事項。其所記事項除了商品名、數(shù)量、送貨人、收貨人等之外，還將記入指定的交貨時間和物流中心的發(fā)貨時間等。由于貨單整個內(nèi)容都記入在ID附簽上，因此，ID附簽完全成了電子貨單，而原來那種貨單也許要失去存在的價值了?，F(xiàn)在的ID附簽已制作得很小，使用起來非常方便。由于ID附簽具有不需直接接觸就可解讀的特點(diǎn)，故對硬紙殼包裝箱內(nèi)的商品也可實行驗貨檢查。條碼是ID代碼的一種符號，是對ID代碼進(jìn)行自動識別且將數(shù)據(jù)自動輸入計算機(jī)的方法和手段，條碼技術(shù)的應(yīng)用解決了數(shù)據(jù)錄入與數(shù)據(jù)采集的“瓶頸”，為供應(yīng)商管理用戶庫存提供了有力支持。EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序條碼是目前國際上供應(yīng)鏈管理中普遍采用的一種技術(shù)手段。為有效實施VMI管理系統(tǒng)，應(yīng)該盡可能地使供應(yīng)商的產(chǎn)品條碼化。條碼技術(shù)對提高庫存管理的效率是非常顯著的，是實現(xiàn)庫存管理的電子化的重要工具手段，它使供應(yīng)商對產(chǎn)品的庫存控制一直可以延伸到和銷售商的POS系統(tǒng)進(jìn)行連接，實現(xiàn)用戶庫存的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化控制。連續(xù)補(bǔ)給程序策略將零售商向供應(yīng)商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量。這是一種實現(xiàn)VMI管理策略的有力工具和手段。為了快速響應(yīng)用戶“降低庫存”的要求，供應(yīng)商通過和用戶（分銷商、批發(fā)商或零售商）建立合作伙伴關(guān)系，主動提高向用戶交貨的頻率，使供應(yīng)商從過去單純地執(zhí)行用戶的采購訂單變?yōu)橹鲃訛橛脩舴謸?dān)補(bǔ)充庫存的責(zé)任，在加快供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求的同時，也使用戶方減少了庫存水平。EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（CRP）是一種可以預(yù)測顧客的商品需求數(shù)量，并能制定補(bǔ)貨計劃的管理信息系統(tǒng)。補(bǔ)貨的對象，主要是批發(fā)領(lǐng)域的倉庫，其中包括大型超市的物流中心。生產(chǎn)企業(yè)與批發(fā)商聯(lián)手應(yīng)用CRP的實例也已開始出現(xiàn)。連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ContinuousReplenishmentProgram,CRP）CRP的補(bǔ)貨計劃制定過程如下：

①每天了解批發(fā)商的庫存量和出庫的實際情況。

②據(jù)前一周的出庫實際情況，同時參考零售店促銷計劃，來預(yù)測下周各批發(fā)商倉庫的日出庫量。

③預(yù)測庫存量及出庫量，并制定合適的庫存量及下周補(bǔ)貨計劃（星期幾補(bǔ)何種商品）1．進(jìn)行基于活動的成本分析(activitybasedcosting，ABC)(1)時間成本(2)資金成本或機(jī)會成本(3)過期成本(4)短缺成本

(5)質(zhì)量成本(6)價格成本(7)稅收成本(8)保險成本(9)倉儲成本(10)人力成本(11)系統(tǒng)運(yùn)行成本(12)固定資產(chǎn)投資成本(13)運(yùn)輸成本(14)保管條件成本

2．組建多功能小組

3．實施VMI的難點(diǎn)(1)供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉儲人員的調(diào)解工作(2)擬訂粗略的存貨品種和補(bǔ)充計劃(3)供應(yīng)商交貨工具，倉庫的建立問題(4)供應(yīng)商管理存貨的能力及人力資源等問題，(5)供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時間，送貨地點(diǎn)，存貨安全等問題(6)單位庫存量、規(guī)格、存貨進(jìn)出流程(7)適合評價VMI的評估體系；

(8)參與VMI的供應(yīng)商資格標(biāo)準(zhǔn)，潛在的符合條件的供應(yīng)商列表，供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計劃；

(9)退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運(yùn)費(fèi)支付等；

(10)例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等；(11)付款條款的擬訂，包括付款方式，有關(guān)文件準(zhǔn)備等；

(12)罰款條約的擬訂，例如供應(yīng)商裝錯了貨物或裝了空箱，他將承擔(dān)哪些額外的費(fèi)用；供應(yīng)商管理庫存案例——雀巢與家樂福ECR是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。這是一種零售商與供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用并給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。ECR強(qiáng)調(diào)零售商與供應(yīng)商的合作。ECR模式在許多國家和地區(qū)迅速推廣，所覆蓋的領(lǐng)域由原先的食品行業(yè)，延伸到流行服裝行業(yè)、超級市場等，其管理理念和系統(tǒng)方法在整個零售行業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用。ECR(efficientconsumerresponse)有效客戶反應(yīng)VMI是ECR中的一項運(yùn)作模式，主要指供應(yīng)商依據(jù)銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實際銷售的需求則是供應(yīng)商依據(jù)由零售商提供的每日庫存與銷售資料進(jìn)行統(tǒng)計預(yù)估得來。VMI（VenderManagementInventory）供應(yīng)商管理庫存雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市（Vevey），目前在全球范圍內(nèi)擁有200多家子公司，500多家工廠，員工總數(shù)約有22萬名，其產(chǎn)品行銷80多個國家。主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。家樂福公司是世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，于1959年在法國設(shè)立，全球有9061家店，24萬名員工。案例背景資料：只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶，所以設(shè)有相對應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權(quán)，決定購買哪些產(chǎn)品與數(shù)量的多少。后來，雀巢公司和家樂福公司均在ECR方面的推動下了很大的力氣。從1999年開始，兩家公司在ECR方面計劃進(jìn)行了更密切的合作，于是在臺灣等地的分公司開始進(jìn)行供應(yīng)商管理庫存（VMI;VenderManagementInventory）示范計劃。雀巢與家樂福已有的關(guān)系提高商品的供應(yīng)率，降低顧客(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。面臨的困難：合作的原因及面臨的困難1、缺乏合作，競爭關(guān)系，雙方利益受損2、運(yùn)行模式、操作方式、系統(tǒng)差異3、供應(yīng)鏈管理思想引導(dǎo)整個計劃可分為兩個階段:第一個階段包括確立雙方投入資源、建立評估指標(biāo)、就所需條件進(jìn)行談判，確定整個運(yùn)作方式以及系統(tǒng)配置。時間約半年。第二個階段為后續(xù)的半年，修正系統(tǒng)與運(yùn)作方式，使之趨于穩(wěn)定，并以評估指標(biāo)不斷進(jìn)行問題尋找與改善，直至自動運(yùn)行為止。在計劃的實際執(zhí)行上，還可細(xì)分為五個子階段:（1）評估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性;（2）一把手的推動與團(tuán)隊建立;（3）溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立;

（4）同步化系統(tǒng)與自動化流程;（5）持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。

每日9:30以前，家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司。

9:30～10:30，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售資料庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。

10:30前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福公司。

10:30～11:00，家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改后回傳至雀巢公司。

11:00～11:30雀巢公司依據(jù)確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。

VMI運(yùn)作模式效益分析

雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目標(biāo)值)家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至15以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下找到真正的市場需求如何進(jìn)一步提高實施效果？A.高管人員進(jìn)一步合作，企業(yè)文化的兼容；B.以ECR為基礎(chǔ)，建立合作框架協(xié)議，合作共贏；C.組織機(jī)構(gòu)的變革、流程重組，形成團(tuán)隊；D.信息系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步整合，深入前臺，實施供應(yīng)鏈管理；E.人員專業(yè)化；F.雀巢公司牽頭庫存控制，建立綜合庫存管理系統(tǒng)；G.完善物流網(wǎng)絡(luò)，提高配送效率；H.激勵機(jī)制、沖突解決機(jī)制的構(gòu)建雀巢與家樂福實施VMI的成功關(guān)鍵在哪些方面？第五，ECR深入企業(yè)管理層，使整個后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提升首先，高層主管承諾與團(tuán)隊建立；第二，改變了彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系，逐漸建立合作伙伴關(guān)系；第三，在VMI計劃本身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)知識與實務(wù)經(jīng)驗，通過合作，找到結(jié)癥，增強(qiáng)專業(yè)知識；第四，通過整合、改善信息系統(tǒng)，實現(xiàn)雙方信息系統(tǒng)對接，實現(xiàn)信息共享，有效抑制了牛鞭效應(yīng)。縮短訂貨提前期，降低了訂單修改率，降低了庫存商品，提高了家樂福、雀巢公司對市場需求的快速效應(yīng)。解讀戴爾零庫存“零庫存”并不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫存，所以其低庫存被歸納為“零庫存”，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實際操作中的概念。經(jīng)過充分的傳播，戴爾的名聲已經(jīng)與“零庫存”相聯(lián)系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫存。精髓是低庫存戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫存量。21世紀(jì)初期，戴爾公司的庫存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫存天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品低價就是2%或3%的優(yōu)勢。戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來規(guī)范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當(dāng)于規(guī)定的出貨量。專家研究后發(fā)現(xiàn)，主要體現(xiàn)在低庫存方面。戴爾的庫存時間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情。一旦獲得由世界各地發(fā)來源源不斷的訂單，生產(chǎn)就會循環(huán)不停、往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成規(guī)?；＿@樣紛繁復(fù)雜的工作如果沒有一個完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在后臺進(jìn)行支撐，而通過普通的人工管理來做好，是“不可能的任務(wù)”。在得州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個普通臥室那么大。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式PC。戴爾模式的競爭力在哪里?戴爾的零庫存是建立在對供應(yīng)商庫存的使用或者借用的基礎(chǔ)上。在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應(yīng)商管理庫存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。每天的訂單量不一樣，要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。且對供應(yīng)商配件送貨的要求也是可變的，對15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合也是不一樣的。所以，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時天天送貨，訂單密集時需要一天送幾次貨，一切根據(jù)需求走。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉庫，來存儲配件，以保障及時完成送貨。這樣，戴爾的零庫存是建立在供應(yīng)商的庫存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。戴爾通過對供應(yīng)商庫存的充分利用來降低自己的庫存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫存管理方面基本上實現(xiàn)了完全的零庫存。

沒有零部件倉庫因特網(wǎng)受到戴爾公司的充分重視，主要表現(xiàn)在：戴爾與客戶、供應(yīng)商及其他合作伙伴之間通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通的時間界限已經(jīng)模糊了，戴爾與客戶之間在24小時進(jìn)行即時溝通，突破了上班時間的限制;同時，戴爾與合作伙伴之間的空間界限已經(jīng)被模糊了，戴爾在美國的供應(yīng)商可以超越地域的局限，通過網(wǎng)絡(luò)與設(shè)在廈門的工廠進(jìn)行即時溝通，了解客戶訂單的情況。以信息代替存貨通過強(qiáng)化信息優(yōu)勢，戴爾整合了供應(yīng)商庫存協(xié)作關(guān)系，并在實踐中，成功地磨合出了供應(yīng)商的送貨能力。戴爾需要8000個顯示器，在當(dāng)天供應(yīng)商就能送8000個顯示器;當(dāng)戴爾需要5000個大規(guī)格的顯示器，供應(yīng)商在2個小時內(nèi)就能夠配送5000個大規(guī)格顯示器。戴爾與供應(yīng)商培植緊密地協(xié)作關(guān)系，保證為客戶提供精確的庫存。在流通活動中，客戶的“信息”價值替代“存貨”價值。在供應(yīng)鏈管理中，戴爾作為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單，比如收集10000臺電腦訂單，供應(yīng)商則及時供貨，提供10000種與電腦相關(guān)的配件，如顯示器、鼠標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)界面卡、芯片及相關(guān)軟件等。供應(yīng)商在戴爾的生產(chǎn)基地附近租賃倉庫，并把零配件放到倉庫中儲備，戴爾需要這些零配件時，則通知供應(yīng)商送貨。零配件的產(chǎn)權(quán)由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫存賺取利潤，比如，戴爾向供應(yīng)商采購零部件時，可以采取30天賬期結(jié)算;但在賣出電腦時執(zhí)行的是先款后貨政策，至少是一手交錢一手交貨，并利用客戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差，來謀求利益。有專家說：“戴爾的‘零庫存’是基于供應(yīng)商‘零距離’之上?！奔僭O(shè)戴爾的零部件來源于全球的四個市場，美國市場是10%，中國市場50%，日本市場是20%，歐盟市場是20%。然后在香港的基地進(jìn)行組裝后銷售到全球。那么從美國市場供應(yīng)商A到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少10個小時，海運(yùn)至少25天;從中國市場供應(yīng)商B到達(dá)香港基地的公路運(yùn)輸至少2天;從日本市場供應(yīng)商C到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少4小時，海運(yùn)至少2天;從歐盟市場供應(yīng)商D到達(dá)香港，空運(yùn)至少7小時，海運(yùn)至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉庫，自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應(yīng)商承擔(dān)了戴爾公司的庫存風(fēng)險，而且還要求戴爾與供應(yīng)商之間要有及時、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。零庫存是一種導(dǎo)向而直接模式同樣不可避免地遇到“庫存”問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實是一種導(dǎo)向，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質(zhì)是：既要千方百計地滿足客戶的產(chǎn)品需求，同時又要盡可能地保持較低的庫存水平，只有在供應(yīng)鏈居于領(lǐng)導(dǎo)地位的廠商才能做得到，戴爾就是這樣的企業(yè)。與聯(lián)想相比，戴爾在庫存管理方面具有優(yōu)勢;在與零部件供應(yīng)商的協(xié)作方面，也具有優(yōu)勢。“以信息代替存貨”，在很多其他廠商看來是不可能的，但在戴爾卻是實際存在的。

戴爾的零庫存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場細(xì)分等多個環(huán)節(jié)的參與配套。離開任何一個方面，零庫存的優(yōu)勢也是不存在的。沒有強(qiáng)大的訂單凝聚能力，要借用供應(yīng)商的庫存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個訂單和需要500萬個訂單，供應(yīng)商的反應(yīng)也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了500萬個顯示器的需求，可以給供應(yīng)商提出更多的要求，只不過戴爾可以把訂單拆開，要求供應(yīng)商送貨600次。這樣做，由于訂單總量仍然是很大的，所以供應(yīng)商才愿意按照“隨需隨送”的要求來參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，雖然承擔(dān)了戴爾的庫存風(fēng)險，但實際上總的利益還是很大的。如果訂單很小，比如只有10000個，供應(yīng)商怎么可能把自己的倉庫建到戴爾工廠附近，又怎么能夠做到在需要的時候確保兩小時送貨呢?很顯然，只有訂單足夠大，才能實現(xiàn)這個目標(biāo)。零庫存是一個完整的體系模式回到剛才的假設(shè)情況，則戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫存管理模式：模式１：戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存。該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商４小時內(nèi)送貨入庫。供應(yīng)商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)雙重設(shè)庫降低了整個供應(yīng)鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。模式２：戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進(jìn)度來管理庫存。比如采用準(zhǔn)時制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)。該模式中的配送中心可以是四方供應(yīng)商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，但也承擔(dān)著零部件庫存的風(fēng)險。尤其在ＰＣ行業(yè)，原材料價格每星期下降１％。而且，供應(yīng)商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應(yīng)商實際上處在被動“挨宰”的地位。

在這種情況下，對供應(yīng)商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實現(xiàn)的。在供貨商—制造商—銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因為各供應(yīng)商為了自身的生存，必然擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場業(yè)務(wù)覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場競爭力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險。這種缺乏共興共榮機(jī)制的供應(yīng)鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。雙贏如何實現(xiàn)？實行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個供應(yīng)鏈健康的利潤分配機(jī)制。按法國物流專家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。首先，在利潤上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉儲、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額３％—５％的利潤，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫存導(dǎo)致的采購成本上升。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。然而一旦采購預(yù)測失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發(fā)揮整個供應(yīng)鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購供應(yīng)—生產(chǎn)制造—產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的雙贏目標(biāo)。事實上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到５億美元，平均占公司銷售額的１．５％，而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)４０億美元，平均占到公司銷售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務(wù)器部門去年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司去年卻獲利１９．８億美元，這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達(dá)到以下目的：有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因為供貨商最能掌握自己熟悉的采購供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能／價格比之后，及時反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。有利于把握客戶的需求變化動態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。從這時起，供貨商—生產(chǎn)商—銷售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營活動。一個可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供應(yīng)鏈終于建立起來。至此，第三利潤源得到深層次的開發(fā)，并真正實現(xiàn)各方的互贏。7.4聯(lián)合庫存管理與多級庫存控制近年來，在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系中，更加強(qiáng)調(diào)雙方的互利合作關(guān)系，聯(lián)合庫存管理就體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。聯(lián)合庫存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供應(yīng)商和用戶聯(lián)合管理庫存。JMI是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式；分銷中心的聯(lián)合庫存功能是聯(lián)合庫；傳統(tǒng)的銷售模式工廠

銷售商顧客顧客銷售商工廠

顧客顧客銷售商銷售商地區(qū)分銷中心有地區(qū)分銷中心的銷售模式采用分銷中心的銷售方式后，各個銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲備，也就是各個銷售商把其庫存的一部分交給地區(qū)分銷中心負(fù)責(zé)，從而減輕了各個銷售商的庫存壓力。分銷中心就起到了聯(lián)合庫存管理的功能，分銷中心既是一個商品的聯(lián)合庫存