第7章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制

第7章供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制

7.1庫(kù)存管理的基本原理和方法7.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題7.3供應(yīng)商管理庫(kù)存7.4聯(lián)合庫(kù)存管理與多級(jí)庫(kù)存控制7.5戰(zhàn)略庫(kù)存控制：工作流管理學(xué)習(xí)目標(biāo):學(xué)習(xí)完本章后，你將能夠：1．理解庫(kù)存管理與控制在供應(yīng)鏈管理中的重要地位和作用；2．理解供應(yīng)鏈管理中庫(kù)存控制存在的問(wèn)題；3．理解供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系；4．說(shuō)明供應(yīng)鏈管理下庫(kù)存控制的目標(biāo)；5．掌握和運(yùn)用庫(kù)存管理與控制的基本策略和方法；6．掌握供應(yīng)鏈管理中常用的幾種庫(kù)存管理策略與方法；7．掌握VMI庫(kù)存管理策略；8．掌握聯(lián)合庫(kù)存管理策略；9．掌握多級(jí)庫(kù)存控制方法；10．理解戰(zhàn)略庫(kù)存控制技術(shù)與方法-工作流管理。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制問(wèn)題是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，且由于企業(yè)組織與管理模式的變化，它同傳統(tǒng)的庫(kù)存管理相比有許多新的特點(diǎn)和要求。從系統(tǒng)理論、集成理論的角度出發(fā)，我們要提出適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的新的庫(kù)存管理策略與方法。基本的思想是：通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制來(lái)提高供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，增強(qiáng)企業(yè)的敏捷性和響應(yīng)性。供應(yīng)鏈管理模式下的庫(kù)存管理的最高目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的無(wú)縫連接，以消除供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫(kù)存現(xiàn)象。為了減少企業(yè)庫(kù)存水平，需要增加企業(yè)之間信息交流與共享，減少不確定因素對(duì)庫(kù)存的影響，增加庫(kù)存決策信息的透明性、可靠性和實(shí)時(shí)性。7.1庫(kù)存管理的基本原理和方法“庫(kù)存”，在英語(yǔ)里面有兩種表達(dá)方式：Inventory和Stock，它表示用于將來(lái)目的的資源暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的資源。如:原材料、半成品、成品、機(jī)器、人才、技術(shù)等等（閑置的資源）

7.1.1庫(kù)存的含義防止短缺保持生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用快速滿足用戶訂貨需求

庫(kù)存的目的在企業(yè)生產(chǎn)中，盡管庫(kù)存是出于種種經(jīng)濟(jì)考慮而存在，但是庫(kù)存也是一種無(wú)奈的結(jié)果它是由于人們無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)的需求變化，才不得已采用的應(yīng)付外界變化的手段，也是因?yàn)槿藗儫o(wú)法使所有的工作都做得盡善盡美，才產(chǎn)生一些人們并不想要的冗余與囤積——不和諧的工作沉淀。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)中存在著庫(kù)存，也就是說(shuō)，在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的不斷循環(huán)過(guò)程中，庫(kù)存使各個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成為可能。同時(shí)庫(kù)存可以調(diào)節(jié)各個(gè)環(huán)節(jié)之間由于供求品種及數(shù)量的不協(xié)調(diào)而發(fā)生的變化，在把采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)連接起來(lái)時(shí)起橋梁的作用。但是，庫(kù)存管理部門(mén)和其他部門(mén)的目標(biāo)存在著沖突，為了實(shí)現(xiàn)恰當(dāng)庫(kù)存管理，需要協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的關(guān)系，使每個(gè)部門(mén)不僅以有效實(shí)現(xiàn)本部門(mén)的職能為目標(biāo)，更要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體效益為目標(biāo)。庫(kù)存控制的作用庫(kù)存控制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用為防萬(wàn)一出現(xiàn)供應(yīng)商延期交貨或不能交貨的情況，這種超過(guò)實(shí)際需要量的庫(kù)存常常被稱(chēng)為“緩沖庫(kù)存”。從供應(yīng)鏈整體來(lái)看，過(guò)去這種傳統(tǒng)交易習(xí)慣導(dǎo)致的不必要庫(kù)存給企業(yè)增加了成本，而這些成本最終將反映在銷(xiāo)售給客戶的產(chǎn)品價(jià)格上，從而減少顧客的滿意度。因而在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫(kù)存管理不僅可以降低庫(kù)存水平，從而減少資金積壓和庫(kù)存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。隨著供應(yīng)鏈的形成，企業(yè)間的關(guān)系從過(guò)去建立在客戶交易基礎(chǔ)上的關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個(gè)經(jīng)營(yíng)者間交換信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫(kù)存管理出現(xiàn)可能，先進(jìn)的庫(kù)存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)和運(yùn)用使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。庫(kù)存控制的作用庫(kù)存控制在供應(yīng)鏈中的作用思考有人說(shuō)“庫(kù)存是一個(gè)必要的惡魔”，為什么？庫(kù)存的兩面性

庫(kù)存的弊端

庫(kù)存的功用占用大量資金；增加企業(yè)費(fèi)用支出；腐爛變質(zhì)的損失；麻痹管理人員的思想快速滿足用戶期望；消除需求波動(dòng)在生產(chǎn)-分銷(xiāo)間的影響；防止發(fā)生缺貨；防止價(jià)格上漲,爭(zhēng)取數(shù)量折扣。1110:431.庫(kù)存按其所處的領(lǐng)域，可分為：生產(chǎn)庫(kù)存，主要包括：原材料庫(kù)存在制品庫(kù)存產(chǎn)成品庫(kù)存維修庫(kù)存流通庫(kù)存，主要包括：生產(chǎn)企業(yè)的成品庫(kù)存流通企業(yè)的批發(fā)庫(kù)存零售庫(kù)存

庫(kù)存的分類(lèi)根據(jù)物品需求的重復(fù)程度分為單周期需求－－一次性訂貨問(wèn)題，偶發(fā)性、生命周期短多周期需求－－長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)反復(fù)發(fā)生，需要不斷補(bǔ)充兩種屬性：獨(dú)立需求（外生變量）——需求變化獨(dú)立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。需求量是不確定的，可通過(guò)預(yù)測(cè)的方法來(lái)估算。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。相關(guān)需求（內(nèi)生變量）——需求數(shù)量和需求時(shí)間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過(guò)一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得出。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。相關(guān)需求依附于獨(dú)立需求，可根據(jù)獨(dú)立需求精確地計(jì)算出來(lái)。庫(kù)存檢查周期：多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次庫(kù)存量；訂貨點(diǎn)問(wèn)題：何時(shí)提出補(bǔ)充訂貨；訂貨批量：每次訂貨量是多少。

歸根到底：庫(kù)存控制要解決的問(wèn)題（1）如何優(yōu)化庫(kù)存成本？（2）怎樣平衡生產(chǎn)與銷(xiāo)售計(jì)劃，來(lái)滿足一定的交貨要求？（3）怎樣避免浪費(fèi)，避免不必要的庫(kù)存？（4）怎樣避免需求損失和利潤(rùn)損失？

庫(kù)存控制的目的是在滿足客戶服務(wù)要求的前提下，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的庫(kù)存數(shù)量進(jìn)行控制，力求降低庫(kù)存數(shù)量，提高物流系統(tǒng)的效率，以強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

7.1.2基本庫(kù)存控制方法1.庫(kù)存補(bǔ)給策略獨(dú)立需求庫(kù)存控制常采用訂貨點(diǎn)控制策略，訂貨點(diǎn)法庫(kù)存管理的策略很多，最基本的策略有4種：①連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略，即（Q,R）策略；②連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存策略，即（R,S）策略；③周期性檢查策略，即（t,S）策略；④綜合庫(kù)存策略，即（t,R,S）策略。連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略：（Q，R）策略該策略的基本思想是：對(duì)庫(kù)存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫(kù)存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，即發(fā)出一個(gè)訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。該策略適用于需求量大、缺貨費(fèi)用較高、需求波動(dòng)性很大的情形。連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存策略：（R，S）策略該策略和（Q，R）策略一樣，都是連續(xù)性檢查類(lèi)型的策略，也就是要隨時(shí)檢查庫(kù)存狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，開(kāi)始訂貨，訂貨后使最大庫(kù)存保持不變，即為常量S，若發(fā)出訂單時(shí)庫(kù)存量為I，則其訂貨量即為（S―I）。該策略和（Q，R）策略的不同之處在于其訂貨量是按實(shí)際庫(kù)存而定，因而訂貨量是可變的。周期性檢查策略，即（t，S）策略該策略是每隔一定時(shí)期檢查一次庫(kù)存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫(kù)存補(bǔ)充到最大庫(kù)存水平S，如果檢查時(shí)庫(kù)存量為I，則訂貨量為S-I。經(jīng)過(guò)固定的檢查期t，發(fā)出訂貨，這時(shí)，庫(kù)存量為I1，訂貨量為(S-I1)。經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間（LT），庫(kù)存補(bǔ)充(S-I1)，庫(kù)存到達(dá)A點(diǎn)。再經(jīng)過(guò)一個(gè)固定的檢查時(shí)期t，又發(fā)出一次訂貨，訂貨量為(S-I2)，經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間（LT——訂貨提前期，可以為隨機(jī)變量），庫(kù)存有達(dá)到新的高度B。如此周期性檢查庫(kù)存，不斷補(bǔ)給。該策略不設(shè)訂貨點(diǎn)，只設(shè)固定檢查周期和最大庫(kù)存量。該策略適用于一些不很重要的、或使用量不大的物資。綜合庫(kù)存策略，即（t，R，S）策略該策略是策略（t,S）和策略（R,S）的綜合。這種補(bǔ)給策略有一個(gè)固定的檢查周期t、最大庫(kù)存量S、固定訂貨點(diǎn)水平R。當(dāng)經(jīng)過(guò)一定的檢查周期t后，若庫(kù)存低于訂貨點(diǎn)，則發(fā)出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫(kù)存量減去檢查時(shí)的庫(kù)存量。

2.常見(jiàn)庫(kù)存控制模型常見(jiàn)的獨(dú)立需求庫(kù)存控制模型按其主要的參數(shù)，如需求量與提前期是否為確定，分為：確定型庫(kù)存模型（1）周期性檢查模型（periodicreviewmodel）：允許缺貨、實(shí)行補(bǔ)貨、不允許缺貨三種情況，每種情況又分延時(shí)到貨、瞬時(shí)到貨兩種情形。形最常用的模型是不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型。

（2）連續(xù)性檢查模型（ContinuousReviewModel）連續(xù)性庫(kù)存檢查模型分六種：不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型；不允許缺貨、延時(shí)到貨型；允許缺貨、瞬時(shí)到貨型；允許缺貨、延時(shí)到貨型；補(bǔ)貨、瞬時(shí)到貨型；補(bǔ)貨、延時(shí)到貨型。最常見(jiàn)的連續(xù)性檢查模型是不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型。最經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ）模型就是這種。（2）隨機(jī)型庫(kù)存模型隨機(jī)型庫(kù)存模型要解決的問(wèn)題是：☆確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量或經(jīng)濟(jì)訂貨期☆確定安全庫(kù)存量☆確定訂貨點(diǎn)和訂貨后最大庫(kù)存量隨機(jī)型庫(kù)存模型也分連續(xù)性檢查和周期性檢查兩種情形。當(dāng)需求量、提前期同時(shí)為隨機(jī)變量時(shí)，庫(kù)存模型較為復(fù)雜。25

庫(kù)存控制的基本方法定期庫(kù)存控制(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫(kù)存量時(shí)間訂貨量Q目標(biāo)庫(kù)存量S提前期發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)安全庫(kù)存定期檢查庫(kù)存水平并訂貨訂貨量=目標(biāo)庫(kù)存量-現(xiàn)有庫(kù)存量-在途庫(kù)存；沒(méi)有規(guī)定訂貨點(diǎn)，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫(kù)存水平。26定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)訂貨點(diǎn)R和訂貨批量Q固定不變；連續(xù)地檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存量下降到訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補(bǔ)充庫(kù)存；關(guān)鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點(diǎn)R庫(kù)存量時(shí)間訂貨量Q訂貨點(diǎn)R發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)提前期27經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本參數(shù)：C—購(gòu)買(mǎi)的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨費(fèi)(與供應(yīng)商的聯(lián)系費(fèi)、采購(gòu)人員旅差費(fèi)等)；K—單位貨物每年的存儲(chǔ)成本(K=C

k，k為資金費(fèi)用率,元/件.年)；Q—訂貨批量；TC—年總成本；28ABC分類(lèi)基本思想：ABC分類(lèi)采用的指導(dǎo)思想是20-80原則，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，實(shí)際上采用的是重點(diǎn)管理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點(diǎn)管理和控制。物料的分類(lèi)：A類(lèi)物料：占用了65%-80%的價(jià)值的15%-20%的物品；B類(lèi)物料：占用了15%-20%的價(jià)值的30%-40%的物品；C類(lèi)物料：占用了5%-15%的價(jià)值的40%-55%的物品。品種累計(jì)%金額累計(jì)%154510010095750實(shí)行ABC重點(diǎn)控制模式的好處是：123456品類(lèi)

100%

33%對(duì)物資控制做到重點(diǎn)與一般相結(jié)合，有利于建立正常的物資秩序，有利于降低庫(kù)存，節(jié)約倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)用，節(jié)約資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，方法簡(jiǎn)便適用，易于推廣，有利于簡(jiǎn)化控制工作。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量，即最優(yōu)訂購(gòu)批量，這是指訂購(gòu)費(fèi)用與保管費(fèi)用總和最低的一次訂購(gòu)批量。庫(kù)存持有成本(1)資金占用成本(2)存儲(chǔ)空間成本(3)庫(kù)存服務(wù)成本(4)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本庫(kù)存成本訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本缺貨成本(1)訂貨成本(2)生產(chǎn)準(zhǔn)備成本

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ資金占用成本資金占用成本有時(shí)也稱(chēng)為利息成本或機(jī)會(huì)成本，是庫(kù)存資本的隱含價(jià)值。資金占用成本反映失去的盈利能力。如果資金投人其他方面，就會(huì)要求取得投資回報(bào)，因此資金占用成本就是這種尚未獲得的回報(bào)的費(fèi)用。一般來(lái)說(shuō)，資金占用成本是庫(kù)存持有成本的一個(gè)最大組成部分，通常用持有庫(kù)存的貨幣價(jià)值的百分比來(lái)表示。也有用確定企業(yè)新投資最低回報(bào)率的計(jì)算資金占用成本的。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ存儲(chǔ)空間成本包括與產(chǎn)品運(yùn)入、運(yùn)出倉(cāng)庫(kù)有關(guān)的搬運(yùn)成本以及儲(chǔ)存成本，如租賃、取暖、照明等，即實(shí)物存儲(chǔ)與搬運(yùn)成本。存儲(chǔ)空間成本僅隨庫(kù)存水平的提高或降低而增加或減少。如果利用公共倉(cāng)庫(kù)，有關(guān)搬運(yùn)及存儲(chǔ)的所有成本將直接隨庫(kù)存的數(shù)量而變化，在做庫(kù)存決策時(shí)，這些成本都要考慮。如果利用自有倉(cāng)庫(kù)，大部分存儲(chǔ)空間成本是固定的（例如建筑物的折舊）。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ庫(kù)存服務(wù)成本這項(xiàng)成本主要指安全及稅金。根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)值和類(lèi)型，產(chǎn)品丟失或損壞的風(fēng)險(xiǎn)高，就需要較高的風(fēng)險(xiǎn)金。另外，許多國(guó)家將庫(kù)存列入應(yīng)稅的財(cái)產(chǎn)，高水平庫(kù)存導(dǎo)致高稅費(fèi)。安全及稅金會(huì)隨著產(chǎn)品不同而有很大變化，但在計(jì)算存貨儲(chǔ)存成本時(shí)，必須要考慮它們。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本反映了一種非常現(xiàn)實(shí)的可能性，即由于企業(yè)無(wú)法控制的原因，造成的庫(kù)存貶值

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ訂貨成本是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一次訂貨而進(jìn)行的各種活動(dòng)的費(fèi)用，包括處理訂貨的差旅費(fèi)、郵資、電報(bào)電話費(fèi)、文書(shū)等支出。訂貨成本中有一部分與訂貨次數(shù)無(wú)關(guān)，如常設(shè)采購(gòu)機(jī)構(gòu)的基本開(kāi)支等，稱(chēng)為訂貨的固定成本；另一部分與訂貨的次數(shù)有關(guān)，如差旅費(fèi)、郵資等，稱(chēng)為訂貨的變動(dòng)成本。①檢查存貨水平；②編制并提出訂貨申請(qǐng)；③對(duì)多個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查比較，選擇最合適的供貨商；④填寫(xiě)并發(fā)出訂貨單；⑤填寫(xiě)、核對(duì)收貨單；⑥驗(yàn)收發(fā)來(lái)的貨物；⑦籌備資金并進(jìn)行付款。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ生產(chǎn)準(zhǔn)備成本是指當(dāng)庫(kù)存的某些產(chǎn)品不由外部供應(yīng)而是企業(yè)自己生產(chǎn)時(shí)，企業(yè)為生產(chǎn)一批貨物而進(jìn)行改線準(zhǔn)備的成本。其中更換模、夾具需要的工時(shí)或添置某些專(zhuān)用設(shè)備等屬于固定成本，與生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量有關(guān)的費(fèi)用如材料費(fèi)、加工費(fèi)等屬于變動(dòng)成本。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ缺貨成本

是指由于庫(kù)存供應(yīng)中斷而造成的損失，包括原材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫(kù)存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的損失(還應(yīng)包括商譽(yù)損失)；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購(gòu)代用材料來(lái)解決庫(kù)存材料的中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購(gòu)入成本（緊急采購(gòu)成本大于正常采購(gòu)成本的部分）。另外，缺貨時(shí)客戶就會(huì)購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，那么就對(duì)企業(yè)產(chǎn)生直接利潤(rùn)損失，如果失去客戶，還可能為企業(yè)造成間接或長(zhǎng)期成本。在供應(yīng)物流方面，原材料或半成品或零配件的缺貨，意味著機(jī)器空閑甚至關(guān)閉全部生產(chǎn)設(shè)備。

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ在缺貨成本盡量避免的情況下，庫(kù)存持有成本與訂貨成本是什么關(guān)系？訂貨成本和持有成本隨著訂貨次數(shù)或訂貨規(guī)模的變化而呈反方向變化，當(dāng)訂貨批量增加到某一點(diǎn)時(shí)，訂貨成本的邊際節(jié)約額與持有成本的邊際增加額相等，這時(shí)總成本最小。此后，隨著訂貨批量的不斷增加，訂貨成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要小，導(dǎo)致總成本不斷增加。經(jīng)濟(jì)批量法就是尋找一個(gè)最佳訂貨規(guī)模使庫(kù)存總成本最小。訂貨規(guī)模成本存儲(chǔ)成本訂貨成本總成本訂購(gòu)費(fèi)年訂貨費(fèi)用LQQ/2D時(shí)間庫(kù)存量年總費(fèi)用TC=存儲(chǔ)費(fèi)年存儲(chǔ)費(fèi)用訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型依據(jù)

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ確定了EOQ后，還需要進(jìn)一步確定采購(gòu)發(fā)生的時(shí)間。在這里我們將引入兩個(gè)概念：提前期和再定貨點(diǎn)。再定貨點(diǎn)是指采購(gòu)發(fā)生時(shí)的庫(kù)存額，用P來(lái)表示。提前期指的是采購(gòu)發(fā)生和材料進(jìn)倉(cāng)之間的間隔期，用L來(lái)表示。因從采購(gòu)發(fā)生到產(chǎn)品入庫(kù)還需要一段時(shí)間，不可能在庫(kù)存用完時(shí)才進(jìn)行采購(gòu)，所以要根據(jù)提前期和消耗量確定一個(gè)再定貨點(diǎn)P。P＝L·rP——再定貨點(diǎn)；L——提前期；r——日消耗量。時(shí)間存貨LQP

經(jīng)濟(jì)批量法EOQ確定了EOQ后，還需要進(jìn)一步確定采購(gòu)發(fā)生的時(shí)間。在這里我們將引入兩個(gè)概念：提前期和再定貨點(diǎn)。再定貨點(diǎn)是指采購(gòu)發(fā)生時(shí)的庫(kù)存額，用P來(lái)表示。提前期指的是采購(gòu)發(fā)生和材料進(jìn)倉(cāng)之間的間隔期，用L來(lái)表示。因從采購(gòu)發(fā)生到產(chǎn)品入庫(kù)還需要一段時(shí)間，不可能在庫(kù)存用完時(shí)才進(jìn)行采購(gòu)，所以要根據(jù)提前期和消耗量確定一個(gè)再定貨點(diǎn)P。P＝L·rP——再定貨點(diǎn)；L——提前期；r——日消耗量。時(shí)間存貨LQPD如果我們考慮到安全庫(kù)存，下面的公式還需再改動(dòng)一下。P＝L·r＋SS——安全庫(kù)存例2：某貿(mào)易公司每年以每單位30元的價(jià)格采購(gòu)6000個(gè)單位的某產(chǎn)品，處理訂單和組織送貨要125元的費(fèi)用，每個(gè)單位存儲(chǔ)成本為6元，請(qǐng)問(wèn)這種產(chǎn)品的最佳訂貨政策是？例3：某物料的年需求量為900單位，單價(jià)為45元／單位，年單位物料儲(chǔ)存成本百分比為25％，訂購(gòu)成本為50元／次，提前期為10個(gè)工作日。求：經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ。作業(yè)光碟店賣(mài)空白光碟，每包的進(jìn)貨價(jià)為15元，年需求為12844包，每周需求為247包，每年每包光碟的持有成本為5．5元，訂購(gòu)提前期為2周，每次訂購(gòu)成本為209元，求：經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ。經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型EOQ模型有一個(gè)假設(shè)，即認(rèn)為庫(kù)存的補(bǔ)充是瞬時(shí)到貨，顯然這是一種假設(shè)存在的理想情況。在實(shí)際庫(kù)存管理活動(dòng)中，庫(kù)存往往是邊補(bǔ)充、邊消耗。例如在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，就是產(chǎn)品邊裝配入庫(kù)，邊向用戶銷(xiāo)售的。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)率大于銷(xiāo)售需求率，在一定生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)就會(huì)積累起庫(kù)存（如果生產(chǎn)率小于需求率就是供不應(yīng)求，不會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存），因而存在著每次生產(chǎn)規(guī)模的決策問(wèn)題。使年度總成本最低的生產(chǎn)規(guī)模即為經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量EPQ。價(jià)格折扣模型--------批量越大價(jià)格越便宜練習(xí)題

7.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題7.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題庫(kù)存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。絕大多數(shù)制造業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)組成的，通過(guò)原材料的輸入轉(zhuǎn)化為中間和最終產(chǎn)品，并把它分銷(xiāo)給用戶。最簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)只有一個(gè)節(jié)點(diǎn)（單一企業(yè)）：同時(shí)擔(dān)負(fù)制造和分銷(xiāo)功能。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，不同的管理者擔(dān)負(fù)不同的管理任務(wù)。不同的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存，包括輸入的原材料和最終的產(chǎn)品，都有復(fù)雜的關(guān)系。供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理不是簡(jiǎn)單的需求預(yù)測(cè)與補(bǔ)給，而是要通過(guò)庫(kù)存管理獲得用戶服務(wù)與利潤(rùn)的優(yōu)化。其主要內(nèi)容包括采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來(lái)評(píng)價(jià)庫(kù)存策略、提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確效果；決定經(jīng)濟(jì)訂貨量時(shí)考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響；在充分了解庫(kù)存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫(kù)存問(wèn)題有許多不同之處，這些不同點(diǎn)體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理思想對(duì)庫(kù)存的影響。傳統(tǒng)的企業(yè)庫(kù)存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫(kù)存成本，從存儲(chǔ)成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)。從單一的庫(kù)存角度看，這種庫(kù)存管理方法有一定的適用性，但是從供應(yīng)鏈整體的角度看，單一企業(yè)庫(kù)存管理的方法顯然是不夠的。目前供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制存在的主要問(wèn)題有三大類(lèi):信息類(lèi)問(wèn)題、供應(yīng)鏈的運(yùn)作問(wèn)題和供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問(wèn)題。這些問(wèn)題可綜合成以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:657.2.1傳統(tǒng)庫(kù)存控制的特點(diǎn)與局限性特點(diǎn)單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理單級(jí)庫(kù)存管理以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫(kù)存局限性沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念，庫(kù)存管理思想落后對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響1.沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念雖然供應(yīng)鏈的整體績(jī)效取決于各個(gè)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)績(jī)效，但是各個(gè)部門(mén)都是各自獨(dú)立的單元，都有各自獨(dú)立的目標(biāo)與使命。有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率低美國(guó)北加利福尼亞的計(jì)算機(jī)制造商，電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費(fèi)作為其壓倒一切的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒(méi)有不妥，但是它沒(méi)有考慮這樣做對(duì)整體供應(yīng)鏈的其他制造商和分銷(xiāo)商的影響，結(jié)果該企業(yè)維持過(guò)高的庫(kù)存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。印第安納的一家汽車(chē)制造配件廠卻在大量壓縮庫(kù)存，因?yàn)樗目?jī)效評(píng)價(jià)是由庫(kù)存決定的。結(jié)果，它到組裝廠與零配件分銷(xiāo)中心的響應(yīng)時(shí)間變得更長(zhǎng)和波動(dòng)不定。組裝廠與分銷(xiāo)中心為了滿足顧客的服務(wù)要求不得不維持較高的庫(kù)存。一般的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都沒(méi)有針對(duì)全局供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，這是普遍存在的間題。有些企業(yè)采用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作為供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是沒(méi)有考慮對(duì)用戶的反應(yīng)時(shí)間與服務(wù)水平，用戶滿意應(yīng)該成為供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的一項(xiàng)重要指標(biāo)。2.對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)供應(yīng)鏈管理的績(jī)效好壞應(yīng)該由用戶來(lái)評(píng)價(jià)，或者以對(duì)用戶的反應(yīng)能力來(lái)評(píng)價(jià)。但是，對(duì)用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對(duì)用戶服務(wù)水平的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來(lái)評(píng)估用戶服務(wù)水平，這是一種比較好的用戶服務(wù)考核指標(biāo)。但是用戶滿足率本身并不保證運(yùn)作問(wèn)題。比如一家計(jì)算機(jī)工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單要求，產(chǎn)品來(lái)白各供應(yīng)商，用戶要求一次性交貨，制造商要等各個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后才‘一次性裝運(yùn)給用戶，這時(shí)，用總的用戶滿足率來(lái)評(píng)價(jià)制造商的用戶服務(wù)水平是恰當(dāng)?shù)?。但這種評(píng)價(jià)指標(biāo)并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)哪家供應(yīng)商交貨遲了還是早了。

傳統(tǒng)的訂貨滿足率評(píng)價(jià)指標(biāo)也不能評(píng)價(jià)訂貨的延遲水平。兩家同樣其有90%的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補(bǔ)給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務(wù)指標(biāo)也常常被忽視了，如總訂貨周轉(zhuǎn)時(shí)間，平均回頭訂貨、平均延遲時(shí)間、提前或延遲交貨時(shí)間等。3.不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)當(dāng)顧客下訂單時(shí)，他們總是想知道什么時(shí)候能交貨。在等待交貨過(guò)程中，也可能會(huì)對(duì)訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改，特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業(yè)并沒(méi)有及時(shí)而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿。如一家計(jì)算機(jī)公司花了一周的時(shí)間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實(shí)際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過(guò)幾次。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時(shí)、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問(wèn)題，這就是下面要談的另外一個(gè)問(wèn)題。4.低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中，各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞，為此需要對(duì)供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型做相應(yīng)的改變，通過(guò)系統(tǒng)集成的辦法，使供應(yīng)鏈中的庫(kù)存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)、快速地傳遞。但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒(méi)有很好地集成起來(lái)，當(dāng)供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時(shí)，常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫(kù)存量的精確度，短期生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施也會(huì)遇到困難。例如企業(yè)為了制訂一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，需要獲得關(guān)于需求預(yù)測(cè)當(dāng)前庫(kù)存狀態(tài)、訂貨的運(yùn)輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從供應(yīng)鏈的不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)存獲得，數(shù)據(jù)調(diào)用的工作量很大。數(shù)據(jù)整理完后制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，然后運(yùn)用相關(guān)管理軟件制訂物料需求計(jì)劃(MRP)，這樣一個(gè)過(guò)程一般需要很長(zhǎng)時(shí)間。時(shí)間越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)誤差越大，制造商對(duì)最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越小，生產(chǎn)出過(guò)時(shí)的產(chǎn)品和造成過(guò)高的庫(kù)存也就不奇怪了。5.庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化庫(kù)存控制是為了保證供應(yīng)鏈運(yùn)行的連續(xù)性和應(yīng)對(duì)不確定性。了解和跟蹤引起不確定的因素是第一步，第二部要利用跟蹤到的信息去制定相應(yīng)的庫(kù)存控制策略。供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、需求的變化等。為減少不確定性對(duì)供應(yīng)鏈的影響，首先應(yīng)了解不確定性的來(lái)源和影響程度。很多公司并沒(méi)有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來(lái)源和影響，錯(cuò)誤估計(jì)供應(yīng)鏈中物料的流動(dòng)時(shí)間(提前期)，造成有的物品庫(kù)存增加，而有的物品庫(kù)存不足的現(xiàn)象。許多公司對(duì)所有的庫(kù)存品采用統(tǒng)一的庫(kù)存控制策略，簡(jiǎn)單的“一刀切”，沒(méi)有根據(jù)庫(kù)存品的性質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，從而也就不能反映供應(yīng)與需求中的不確定性。比如說(shuō)具有非常強(qiáng)銷(xiāo)售季節(jié)性的空調(diào)的庫(kù)存管理就應(yīng)該在銷(xiāo)售旺季前保有相當(dāng)?shù)膸?kù)存，而在淡季持有少量或不持有庫(kù)存。此外，可通過(guò)ABC分類(lèi)法分類(lèi)，確定不同的庫(kù)存控制策略。6.缺乏合作與協(xié)調(diào)性為了應(yīng)付不確定性，供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都設(shè)有一定的安全庫(kù)存，這在運(yùn)作中是必要的。問(wèn)題在于，在供應(yīng)鏈中，組織的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，如果企業(yè)問(wèn)缺乏協(xié)調(diào)與合作，相互之間的信息透明度不高，會(huì)導(dǎo)致交貨期延遲和服務(wù)水平下降，同時(shí)庫(kù)存水平也由此而增加。因此，組織之間存在的障礙有可能使得庫(kù)存控制變得更為困難，因?yàn)楦髯远加胁煌哪繕?biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)尺度，擁有不同的倉(cāng)庫(kù)，也不愿意與其他組織共享資源。在分布式的組織體系中，組織間的障礙對(duì)庫(kù)存集中控制的阻力會(huì)更大。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，建立長(zhǎng)期、互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而不再是以往的短期的、追求單方效益最大化的交易競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商的合作時(shí)間長(zhǎng)短在一定程度上可以反映供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及供需雙方合作的緊密程度，良好的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)應(yīng)具備較穩(wěn)定的供需合作關(guān)系。7.產(chǎn)品的過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造技術(shù)的出現(xiàn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，且具有較高的成本效益，但供應(yīng)鏈庫(kù)存的復(fù)雜性常被忽略，結(jié)果所有節(jié)省下的成本都被供應(yīng)鏈的分銷(xiāo)與庫(kù)存成本稀釋。引進(jìn)新產(chǎn)品，如不進(jìn)行供應(yīng)鏈的規(guī)劃，也會(huì)產(chǎn)生諸如運(yùn)輸時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，庫(kù)存成本過(guò)高的問(wèn)題；在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，同樣需要來(lái)考慮庫(kù)存的影響。在供應(yīng)鏈上增加或者關(guān)閉一個(gè)工廠或分銷(xiāo)中心，一般要先考慮固定成本與相關(guān)的物流成本，至于網(wǎng)絡(luò)變化對(duì)運(yùn)作的影響因素，諸如庫(kù)存投資，訂單響應(yīng)時(shí)間放在第二位。但是這些因素對(duì)供應(yīng)鏈的影響不可低估。737.2.2對(duì)庫(kù)存的再認(rèn)識(shí)要區(qū)別“庫(kù)存”和“存放/存儲(chǔ)”的不同含義要把庫(kù)存看做采購(gòu)-供應(yīng)物流的集貨和配貨的作業(yè)場(chǎng)所根據(jù)前方(如裝配線)的需求，準(zhǔn)時(shí)配送到位提高管理整個(gè)渠道庫(kù)存的水平檢測(cè)上游供應(yīng)商或下游分銷(xiāo)商的超儲(chǔ)或缺貨的情況檢測(cè)報(bào)廢或過(guò)期情況實(shí)施糾正措施庫(kù)存的起因生產(chǎn)、運(yùn)輸、采購(gòu)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)產(chǎn)生周期庫(kù)存需求和供應(yīng)的不確定性產(chǎn)生安全庫(kù)存運(yùn)輸和加工過(guò)程占用的時(shí)間產(chǎn)生中轉(zhuǎn)庫(kù)存和在制品庫(kù)存需求和供應(yīng)的季節(jié)性產(chǎn)生季節(jié)性庫(kù)存促銷(xiāo)、停產(chǎn)、提價(jià)等活動(dòng)產(chǎn)生預(yù)期庫(kù)存75準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)策略(JIT采購(gòu)/供應(yīng))準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)的目的：使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪?。?zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)的特點(diǎn)：與少數(shù)供應(yīng)商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系信息在供應(yīng)商與買(mǎi)方之間實(shí)現(xiàn)共享頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸，從而把庫(kù)存降到最低消除整個(gè)供應(yīng)鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標(biāo)為什么要存貨？-----抵御供應(yīng)鏈中的不確定性供應(yīng)商供貨水平企業(yè)運(yùn)營(yíng)：采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售庫(kù)存：原材料、在制品、產(chǎn)成品客戶需求（訂單）決定存貨水平的因素供應(yīng)商的不確定性需求的不確定性平均補(bǔ)充時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)差平均消費(fèi)量標(biāo)準(zhǔn)差存貨量運(yùn)營(yíng)策略查貨周期交付頻度服務(wù)水平均值=78供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫(kù)存波動(dòng)實(shí)際需求與訂貨的差異（寶潔一次性尿布的例子）訂貨量銷(xiāo)售量時(shí)間批量“需求變異加速放大原理”是美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家HauL．Lee教授對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷(xiāo)商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫(kù)存水平。供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫(kù)存波動(dòng)需求量需求量

顧客消費(fèi)量時(shí)間零售訂貨量時(shí)間分銷(xiāo)商訂貨量時(shí)間供應(yīng)商計(jì)劃量時(shí)間需求量需求量這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說(shuō)明供應(yīng)鏈庫(kù)存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象：“看到的是非實(shí)際的”。實(shí)際需求與訂貨的差異

銷(xiāo)售量訂貨量時(shí)間

批量需求預(yù)測(cè)修正訂貨批量決策價(jià)格波動(dòng)短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：需求預(yù)測(cè)修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)你作為庫(kù)存管理人員，需要決定向供應(yīng)商訂貨量時(shí)，你可以采用一些簡(jiǎn)單的需求預(yù)測(cè)方法，如指數(shù)平滑法。在指數(shù)平滑法中，未來(lái)的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過(guò)修正的未來(lái)庫(kù)存補(bǔ)給量，安全庫(kù)存也是這樣。需求預(yù)測(cè)修正訂貨批量決策價(jià)格波動(dòng)短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：訂貨決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動(dòng)。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時(shí)，不是來(lái)一個(gè)需求下一個(gè)訂單，而是考慮庫(kù)存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。分批訂貨在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)是分批訂貨，DRP也是如此。用MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱(chēng)為“MRP緊張”。需求預(yù)測(cè)修正訂貨批量決策價(jià)格波動(dòng)短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：價(jià)格波動(dòng)反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購(gòu)買(mǎi)(ForwardBuy)”，價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷(xiāo)手段造成的，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈(zèng)票等。這種商業(yè)促銷(xiāo)行為使許多推銷(xiāo)人員預(yù)先采購(gòu)的訂貨量大于實(shí)際的需求量。因?yàn)槿绻麕?kù)存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益，銷(xiāo)售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買(mǎi)，這樣訂貨沒(méi)有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。需求預(yù)測(cè)修正訂貨批量決策價(jià)格波動(dòng)短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)需求大于供應(yīng)量時(shí)，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫(kù)存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。此時(shí)，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失。這種由于個(gè)體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。877.2.3供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存1.不確定性的形式2.供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源3.供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系1.供應(yīng)鏈中的不確定性

供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式：銜接不確定性（UncertaintyofInterface）企業(yè)之間（或部門(mén)之間）不確定性，可以說(shuō)是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門(mén)之間的合作性。運(yùn)作不確定性（UncertaintyofOperation）系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。2.供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定的原因包括：供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運(yùn)輸延遲等等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計(jì)劃執(zhí)行的偏差等。生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計(jì)劃并不能精確地反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)條件和預(yù)測(cè)生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造成計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的偏差。生產(chǎn)計(jì)劃是一種根據(jù)當(dāng)前的生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和未來(lái)情況做出的對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的模擬，用計(jì)劃的形式表達(dá)模擬的結(jié)果，用計(jì)劃來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的管理方法。生產(chǎn)控制的有效措施能夠?qū)ιa(chǎn)的偏差給以一定的修補(bǔ)，但是生產(chǎn)控制必須建立在對(duì)生產(chǎn)信息的實(shí)時(shí)采集與處理上，使信息及時(shí)、準(zhǔn)確、快速地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)控制的有效信息。顧客不確定性顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測(cè)的偏差，購(gòu)買(mǎi)力的波動(dòng)，從眾心理和個(gè)性特征等。通常的需求預(yù)測(cè)的方法都有一定的模式或假設(shè)條件，假設(shè)需求按照一定的規(guī)律運(yùn)行或表現(xiàn)一定的規(guī)律特征，但是任何需求預(yù)測(cè)方法都存在這樣或那樣的缺陷而無(wú)法確切地預(yù)測(cè)需求的波動(dòng)和顧客心理性反應(yīng)，在供應(yīng)鏈中，不同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互之間的需求預(yù)測(cè)的偏差進(jìn)一步加劇了供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)及信息的扭曲。供應(yīng)鏈的不確定性的原因供應(yīng)鏈上的不確定性，不管其來(lái)源出自哪方面，根本上講是3個(gè)方面原因造成的：（1）需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性預(yù)測(cè)水平與預(yù)測(cè)時(shí)間的長(zhǎng)度有關(guān)，預(yù)測(cè)時(shí)間長(zhǎng)，預(yù)測(cè)精度則差，另外還有預(yù)測(cè)的方法對(duì)預(yù)測(cè)的影響。（2）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性信息的準(zhǔn)確性對(duì)預(yù)測(cè)同樣造成影響，下游企業(yè)與顧客接觸的機(jī)會(huì)多，可獲的有用信息多；遠(yuǎn)離顧客需求，信息可獲性和準(zhǔn)確性差，因而預(yù)測(cè)的可靠性差。（3）決策過(guò)程的影響，特別是決策人心理的影響需求計(jì)劃的取舍與修訂，對(duì)信息的要求與共享，無(wú)不反映個(gè)人的心理偏好。923.供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響合作性問(wèn)題→物流過(guò)程中的庫(kù)存運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響組織內(nèi)部控制失效→制造過(guò)程中的庫(kù)存（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系

1.銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨(dú)立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。為了競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)總是為了各自的利益而進(jìn)行資源的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源），企業(yè)之間的合作僅僅是貿(mào)易上的短時(shí)性合作，人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測(cè)而建立庫(kù)存，庫(kù)存的存在實(shí)際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。雖然企業(yè)各個(gè)部門(mén)和企業(yè)之間都有信息的交流與溝通，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)的信息交流更多的是在企業(yè)內(nèi)部而非企業(yè)之間進(jìn)行交流。信息共享程度差是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈不確定性增加的一個(gè)主要原因。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中信息是逐級(jí)傳遞的，即上游供應(yīng)鏈企業(yè)依據(jù)下游供應(yīng)鏈企業(yè)的需求信息做生產(chǎn)或供應(yīng)的決策。在集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中通過(guò)建立合作伙伴關(guān)系的新型的企業(yè)合作模式，以及跨組織的信息系統(tǒng)為供應(yīng)鏈的各個(gè)合作企業(yè)提供了共同的需求信息，有利于推動(dòng)企業(yè)之間的信息交流與溝通。企業(yè)有了確定的需求信息，在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，就可以減少為了吸收需求波動(dòng)而設(shè)立的庫(kù)存，使生產(chǎn)計(jì)劃更加精確、可行。對(duì)于下游企業(yè)而言，合作性伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈或供應(yīng)鏈聯(lián)盟可為企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的供應(yīng)信息，無(wú)論上游企業(yè)能否按期交貨，下游企業(yè)都能預(yù)先得到相關(guān)信息而采取相應(yīng)的措施，這樣企業(yè)無(wú)需過(guò)多設(shè)立庫(kù)存。2.運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過(guò)程中，供應(yīng)商或分銷(xiāo)商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而無(wú)法預(yù)見(jiàn)到需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；同時(shí)，庫(kù)存管理的策略也是考慮獨(dú)立的庫(kù)存點(diǎn)而不是采用共享的信息，因而庫(kù)存成了維系生產(chǎn)正常運(yùn)行的必要條件。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，不確定性就象瘟疫一樣在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播，幾乎所有的生產(chǎn)者都希望擁有庫(kù)存來(lái)應(yīng)付生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)外的不測(cè)變化，因?yàn)闊o(wú)法預(yù)測(cè)不確定性的大小和影響程度，人們只好按照保守的方法設(shè)立庫(kù)存來(lái)對(duì)付不確定性。通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以消除運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響。

通過(guò)分析不確定性對(duì)庫(kù)存的影響，結(jié)論是：為了減少企業(yè)的庫(kù)存水平，需要增加企業(yè)之間的信息交流與共享，減少不確定性因素對(duì)庫(kù)存的影響，增加庫(kù)存決策信息的透明性和可靠性、實(shí)時(shí)性。所有這些，需要企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。7.3供應(yīng)商管理庫(kù)存一、供應(yīng)商管理庫(kù)存二、采用VMI的必要性三、VMI的實(shí)施方法長(zhǎng)期以來(lái)，流通中的庫(kù)存是各自為政的。流通環(huán)節(jié)中的每一個(gè)部門(mén)都是各自管理自己的庫(kù)存，零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商都有各自的庫(kù)存，各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都有自己的庫(kù)存控制策略。由于各自的庫(kù)存控制策略不同，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，無(wú)法使供應(yīng)商快速地響應(yīng)用戶的需求。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法無(wú)法滿足這一要求。供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存（VendorManagedInventory，VMI），是近年來(lái)在國(guó)外出現(xiàn)的一種新的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方法。這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的有代表性庫(kù)存管理思想。7.3.1供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存（VendoranagedInventory,VMI）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。VMI的目標(biāo)是通過(guò)供需雙方的合作，試圖降低供應(yīng)鏈的總庫(kù)存而不是將制造商的庫(kù)存前移到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)里，從而真正的降低供應(yīng)鏈上的總庫(kù)存成本。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。實(shí)質(zhì)是將庫(kù)存決策權(quán)代理給了供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷(xiāo)商或批發(fā)商行使庫(kù)存決策的權(quán)力。VMI庫(kù)存管理系統(tǒng)突破了傳統(tǒng)的條塊分割的庫(kù)存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫(kù)存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作，減少重復(fù)建立庫(kù)存，使供應(yīng)鏈全局的成本最低，克服了整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存會(huì)隨著供應(yīng)鏈長(zhǎng)度的增加而發(fā)生需求扭曲。100VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則（合作精神）由供應(yīng)商監(jiān)控庫(kù)存變化相互合作與信任信息高度共享雙贏互惠原則（是雙方成本最?。￢MI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來(lái)支付的問(wèn)題而是共同降低成本、提高贏利水平目標(biāo)一致性原則（框架協(xié)議）雙方都明白各自的責(zé)任觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)原則（總體優(yōu)化）使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)1017.3.2實(shí)施VMI的意義成本縮減：VMI緩和了需求的不確定性，使賣(mài)方無(wú)牛鞭效應(yīng)(低庫(kù)存)，能獲取長(zhǎng)期穩(wěn)定的定單；VMI解決了買(mǎi)方存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突；VMI提高了補(bǔ)貨頻率，使供需雙方都受益；VMI將使運(yùn)輸成本減少。服務(wù)改善：VMI中，在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平，能夠有效地安排顧客需求的先后順序，在顧客間實(shí)現(xiàn)存貨的重新平衡。VMI可以使產(chǎn)品更新更加方便。1027.3.3VMI的實(shí)施方法實(shí)施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。首先，供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。庫(kù)存狀態(tài)透明性（對(duì)供應(yīng)商）是實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時(shí)跟蹤和檢查到銷(xiāo)售商的庫(kù)存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶（分銷(xiāo)、批發(fā)商）的庫(kù)存信息系統(tǒng)透明連接的方法。103實(shí)施步驟：建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)要有效地管理銷(xiāo)售庫(kù)存，供應(yīng)商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過(guò)建立顧客的信息庫(kù)，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷(xiāo)商）進(jìn)行的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來(lái)。建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)——供應(yīng)商要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。為此，必須：①保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；②解決產(chǎn)品分類(lèi)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題；③解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。建立供應(yīng)商與分銷(xiāo)商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議——供應(yīng)商和銷(xiāo)售商（批發(fā)商）一起通過(guò)協(xié)商確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程確定庫(kù)存控制參數(shù)(訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平)確定庫(kù)存信息傳遞方式(EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文或Internet)組織機(jī)構(gòu)的變革過(guò)去一般由會(huì)計(jì)經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門(mén)產(chǎn)生了一個(gè)新的職能負(fù)責(zé)用戶庫(kù)存的控制，庫(kù)存補(bǔ)給和服務(wù)水平。105VMI的方式供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。供應(yīng)商不在用戶的所在地，但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。1067.3.4實(shí)施VMI的幾種模式在VMI系統(tǒng)中，核心企業(yè)即可以在供應(yīng)鏈的上游，也可以在供應(yīng)鏈的下游，而當(dāng)在下游時(shí)它又即可以是供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供應(yīng)鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運(yùn)作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應(yīng)商-制造商(核)制造商（核）-零售商第三方物流企業(yè)的參與模式這里主要討論前兩種運(yùn)作模式，后一種模式只在前兩種模式下做出一些補(bǔ)充。1071.供應(yīng)商——制造商VMI運(yùn)作模式制造商是供應(yīng)鏈上的下游企業(yè)，要求它的供應(yīng)商按照VMI的方式向其補(bǔ)充庫(kù)存。由于這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應(yīng)商為其供應(yīng)零配件或原材料。如果讓每一個(gè)供應(yīng)商都要在制造商的附近建立倉(cāng)庫(kù)的話，顯然是不經(jīng)濟(jì)的。近年來(lái)這種方式越來(lái)越少了。1082.制造商——零售商VMI運(yùn)作模式制造商是供應(yīng)鏈上的上游企業(yè)，對(duì)它的客戶（如零售商）實(shí)施VMI，由它負(fù)責(zé)對(duì)客戶的供貨系統(tǒng)進(jìn)行檢查和補(bǔ)充。1093.第三方物流企業(yè)參與的VMI運(yùn)作模式在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，有時(shí)需要第三方物流服務(wù)提供商的參與：在供應(yīng)商——生產(chǎn)商模式中，不論對(duì)生產(chǎn)商還是供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是體現(xiàn)在其生產(chǎn)制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應(yīng)商或者生產(chǎn)商去管理庫(kù)存都是不經(jīng)濟(jì)的。在供應(yīng)商——零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應(yīng)商和零售商的地理位置相距較遠(yuǎn)，直接從供應(yīng)商處向零售商補(bǔ)貨的提前期較長(zhǎng)，不利于進(jìn)行準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問(wèn)題的折衷方案就是供應(yīng)商在零售商附近租用或建造倉(cāng)庫(kù)，由這個(gè)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)直接向零售商供貨。而這時(shí)最理想的對(duì)象就是“第三方物流企業(yè)”，第三方物流企業(yè)正好適應(yīng)這種庫(kù)存運(yùn)作模式的要求，充分發(fā)揮其特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。110以下的情況下適合實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒(méi)有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)有效管理他們的庫(kù)存；制造商實(shí)力雄厚并且比零售商市場(chǎng)信息量大；有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平，而且制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸。VMI的支持技術(shù)EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序EDI是一種在處理商業(yè)或行政事務(wù)時(shí)，按照一個(gè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，形成結(jié)構(gòu)化的事務(wù)處理或信息數(shù)據(jù)格式，完成計(jì)算機(jī)到計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)傳輸。EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序供應(yīng)商要有效地管理用戶的庫(kù)存，必須對(duì)用戶的商品進(jìn)行正確識(shí)別，為此對(duì)供應(yīng)鏈商品進(jìn)行編碼，通過(guò)獲得商品的標(biāo)識(shí)（ID）代碼并與供應(yīng)商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)相連，以實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶商品的正確識(shí)別。ID附簽是貼附在商品外包裝上的記有商品信息的標(biāo)簽，隨商品一起移動(dòng)。ID附簽在事前記入商品信息并可以隨時(shí)記入商品的必要事項(xiàng)。其所記事項(xiàng)除了商品名、數(shù)量、送貨人、收貨人等之外，還將記入指定的交貨時(shí)間和物流中心的發(fā)貨時(shí)間等。由于貨單整個(gè)內(nèi)容都記入在ID附簽上，因此，ID附簽完全成了電子貨單，而原來(lái)那種貨單也許要失去存在的價(jià)值了?，F(xiàn)在的ID附簽已制作得很小，使用起來(lái)非常方便。由于ID附簽具有不需直接接觸就可解讀的特點(diǎn)，故對(duì)硬紙殼包裝箱內(nèi)的商品也可實(shí)行驗(yàn)貨檢查。條碼是ID代碼的一種符號(hào)，是對(duì)ID代碼進(jìn)行自動(dòng)識(shí)別且將數(shù)據(jù)自動(dòng)輸入計(jì)算機(jī)的方法和手段，條碼技術(shù)的應(yīng)用解決了數(shù)據(jù)錄入與數(shù)據(jù)采集的“瓶頸”，為供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存提供了有力支持。EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序條碼是目前國(guó)際上供應(yīng)鏈管理中普遍采用的一種技術(shù)手段。為有效實(shí)施VMI管理系統(tǒng)，應(yīng)該盡可能地使供應(yīng)商的產(chǎn)品條碼化。條碼技術(shù)對(duì)提高庫(kù)存管理的效率是非常顯著的，是實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理的電子化的重要工具手段，它使供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的庫(kù)存控制一直可以延伸到和銷(xiāo)售商的POS系統(tǒng)進(jìn)行連接，實(shí)現(xiàn)用戶庫(kù)存的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化控制。連續(xù)補(bǔ)給程序策略將零售商向供應(yīng)商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)用戶庫(kù)存和銷(xiāo)售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量。這是一種實(shí)現(xiàn)VMI管理策略的有力工具和手段。為了快速響應(yīng)用戶“降低庫(kù)存”的要求，供應(yīng)商通過(guò)和用戶（分銷(xiāo)商、批發(fā)商或零售商）建立合作伙伴關(guān)系，主動(dòng)提高向用戶交貨的頻率，使供應(yīng)商從過(guò)去單純地執(zhí)行用戶的采購(gòu)訂單變?yōu)橹鲃?dòng)為用戶分擔(dān)補(bǔ)充庫(kù)存的責(zé)任，在加快供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求的同時(shí)，也使用戶方減少了庫(kù)存水平。EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（CRP）是一種可以預(yù)測(cè)顧客的商品需求數(shù)量，并能制定補(bǔ)貨計(jì)劃的管理信息系統(tǒng)。補(bǔ)貨的對(duì)象，主要是批發(fā)領(lǐng)域的倉(cāng)庫(kù)，其中包括大型超市的物流中心。生產(chǎn)企業(yè)與批發(fā)商聯(lián)手應(yīng)用CRP的實(shí)例也已開(kāi)始出現(xiàn)。連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ContinuousReplenishmentProgram,CRP）CRP的補(bǔ)貨計(jì)劃制定過(guò)程如下：

①每天了解批發(fā)商的庫(kù)存量和出庫(kù)的實(shí)際情況。

②據(jù)前一周的出庫(kù)實(shí)際情況，同時(shí)參考零售店促銷(xiāo)計(jì)劃，來(lái)預(yù)測(cè)下周各批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)的日出庫(kù)量。

③預(yù)測(cè)庫(kù)存量及出庫(kù)量，并制定合適的庫(kù)存量及下周補(bǔ)貨計(jì)劃（星期幾補(bǔ)何種商品）1．進(jìn)行基于活動(dòng)的成本分析(activitybasedcosting，ABC)(1)時(shí)間成本(2)資金成本或機(jī)會(huì)成本(3)過(guò)期成本(4)短缺成本

(5)質(zhì)量成本(6)價(jià)格成本(7)稅收成本(8)保險(xiǎn)成本(9)倉(cāng)儲(chǔ)成本(10)人力成本(11)系統(tǒng)運(yùn)行成本(12)固定資產(chǎn)投資成本(13)運(yùn)輸成本(14)保管條件成本

2．組建多功能小組

3．實(shí)施VMI的難點(diǎn)(1)供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)人員的調(diào)解工作(2)擬訂粗略的存貨品種和補(bǔ)充計(jì)劃(3)供應(yīng)商交貨工具，倉(cāng)庫(kù)的建立問(wèn)題(4)供應(yīng)商管理存貨的能力及人力資源等問(wèn)題，(5)供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時(shí)間，送貨地點(diǎn)，存貨安全等問(wèn)題(6)單位庫(kù)存量、規(guī)格、存貨進(jìn)出流程(7)適合評(píng)價(jià)VMI的評(píng)估體系；

(8)參與VMI的供應(yīng)商資格標(biāo)準(zhǔn)，潛在的符合條件的供應(yīng)商列表，供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計(jì)劃；

(9)退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運(yùn)費(fèi)支付等；

(10)例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報(bào)告，報(bào)告的渠道，時(shí)間間隔等；(11)付款條款的擬訂，包括付款方式，有關(guān)文件準(zhǔn)備等；

(12)罰款條約的擬訂，例如供應(yīng)商裝錯(cuò)了貨物或裝了空箱，他將承擔(dān)哪些額外的費(fèi)用；供應(yīng)商管理庫(kù)存案例——雀巢與家樂(lè)福ECR是1992年從美國(guó)的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來(lái)的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。這是一種零售商與供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用并給客戶帶來(lái)更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。ECR強(qiáng)調(diào)零售商與供應(yīng)商的合作。ECR模式在許多國(guó)家和地區(qū)迅速推廣，所覆蓋的領(lǐng)域由原先的食品行業(yè)，延伸到流行服裝行業(yè)、超級(jí)市場(chǎng)等，其管理理念和系統(tǒng)方法在整個(gè)零售行業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用。ECR(efficientconsumerresponse)有效客戶反應(yīng)VMI是ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式，主要指供應(yīng)商依據(jù)銷(xiāo)售及安全庫(kù)存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷(xiāo)售的需求則是供應(yīng)商依據(jù)由零售商提供的每日庫(kù)存與銷(xiāo)售資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)預(yù)估得來(lái)。VMI（VenderManagementInventory）供應(yīng)商管理庫(kù)存雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市（Vevey），目前在全球范圍內(nèi)擁有200多家子公司，500多家工廠，員工總數(shù)約有22萬(wàn)名，其產(chǎn)品行銷(xiāo)80多個(gè)國(guó)家。主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營(yíng)養(yǎng)品類(lèi)、飲料類(lèi)、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類(lèi)、巧克力及糖果類(lèi)、寵物食品類(lèi)與藥品類(lèi)等。家樂(lè)福公司是世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，于1959年在法國(guó)設(shè)立，全球有9061家店，24萬(wàn)名員工。案例背景資料：只是單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，唯一特別的是家樂(lè)福對(duì)雀巢來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的零售商客戶，所以設(shè)有相對(duì)應(yīng)專(zhuān)屬的業(yè)務(wù)人員，買(mǎi)賣(mài)方式也仍是以家樂(lè)福具有十足的決定權(quán)，決定購(gòu)買(mǎi)哪些產(chǎn)品與數(shù)量的多少。后來(lái)，雀巢公司和家樂(lè)福公司均在ECR方面的推動(dòng)下了很大的力氣。從1999年開(kāi)始，兩家公司在ECR方面計(jì)劃進(jìn)行了更密切的合作，于是在臺(tái)灣等地的分公司開(kāi)始進(jìn)行供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI;VenderManagementInventory）示范計(jì)劃。雀巢與家樂(lè)福已有的關(guān)系提高商品的供應(yīng)率，降低顧客(家樂(lè)福)庫(kù)存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。面臨的困難：合作的原因及面臨的困難1、缺乏合作，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，雙方利益受損2、運(yùn)行模式、操作方式、系統(tǒng)差異3、供應(yīng)鏈管理思想引導(dǎo)整個(gè)計(jì)劃可分為兩個(gè)階段:第一個(gè)階段包括確立雙方投入資源、建立評(píng)估指標(biāo)、就所需條件進(jìn)行談判，確定整個(gè)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)配置。時(shí)間約半年。第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，修正系統(tǒng)與運(yùn)作方式，使之趨于穩(wěn)定，并以評(píng)估指標(biāo)不斷進(jìn)行問(wèn)題尋找與改善，直至自動(dòng)運(yùn)行為止。在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行上，還可細(xì)分為五個(gè)子階段:（1）評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性;（2）一把手的推動(dòng)與團(tuán)隊(duì)建立;（3）溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立;

（4）同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程;（5）持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。

每日9:30以前，家樂(lè)福用EDI方式傳送結(jié)余庫(kù)存與出貨資料等信息到雀巢公司。

9:30～10:30，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷(xiāo)售資料庫(kù)系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫(xiě)入后端的BPCSERP系統(tǒng)，依實(shí)際庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。

10:30前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂(lè)福公司。

10:30～11:00，家樂(lè)福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改后回傳至雀巢公司。

11:00～11:30雀巢公司依據(jù)確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。

VMI運(yùn)作模式效益分析

雀巢對(duì)家樂(lè)福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來(lái)的80%左右提升至95%(超越目標(biāo)值)家樂(lè)福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中庫(kù)存天數(shù)由原來(lái)的25天左右下降至15以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下找到真正的市場(chǎng)需求如何進(jìn)一步提高實(shí)施效果？A.高管人員進(jìn)一步合作，企業(yè)文化的兼容；B.以ECR為基礎(chǔ)，建立合作框架協(xié)議，合作共贏；C.組織機(jī)構(gòu)的變革、流程重組，形成團(tuán)隊(duì)；D.信息系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步整合，深入前臺(tái)，實(shí)施供應(yīng)鏈管理；E.人員專(zhuān)業(yè)化；F.雀巢公司牽頭庫(kù)存控制，建立綜合庫(kù)存管理系統(tǒng)；G.完善物流網(wǎng)絡(luò)，提高配送效率；H.激勵(lì)機(jī)制、沖突解決機(jī)制的構(gòu)建雀巢與家樂(lè)福實(shí)施VMI的成功關(guān)鍵在哪些方面？第五，ECR深入企業(yè)管理層，使整個(gè)后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫(kù)存效率的提升首先，高層主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立；第二，改變了彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過(guò)去的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，逐漸建立合作伙伴關(guān)系；第三，在VMI計(jì)劃本身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)合作，找到結(jié)癥，增強(qiáng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)；第四，通過(guò)整合、改善信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)雙方信息系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息共享，有效抑制了牛鞭效應(yīng)?？s短訂貨提前期，降低了訂單修改率，降低了庫(kù)存商品，提高了家樂(lè)福、雀巢公司對(duì)市場(chǎng)需求的快速效應(yīng)。解讀戴爾零庫(kù)存“零庫(kù)存”并不意味著沒(méi)有庫(kù)存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒(méi)有庫(kù)存意味著無(wú)法生存。只不過(guò)戴爾的庫(kù)存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫(kù)存，所以其低庫(kù)存被歸納為“零庫(kù)存”，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實(shí)際操作中的概念。經(jīng)過(guò)充分的傳播，戴爾的名聲已經(jīng)與“零庫(kù)存”相聯(lián)系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫(kù)存。精髓是低庫(kù)存戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫(kù)存量。21世紀(jì)初期，戴爾公司的庫(kù)存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫(kù)存天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間為2個(gè)月，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品低價(jià)就是2%或3%的優(yōu)勢(shì)。戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來(lái)規(guī)范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫(kù)存量都只相當(dāng)于規(guī)定的出貨量。專(zhuān)家研究后發(fā)現(xiàn)，主要體現(xiàn)在低庫(kù)存方面。戴爾的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過(guò)Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間表供貨。戴爾只需在成品車(chē)間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情。一旦獲得由世界各地發(fā)來(lái)源源不斷的訂單，生產(chǎn)就會(huì)循環(huán)不停、往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成規(guī)模化。這樣紛繁復(fù)雜的工作如果沒(méi)有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在后臺(tái)進(jìn)行支撐，而通過(guò)普通的人工管理來(lái)做好，是“不可能的任務(wù)”。在得州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個(gè)足球場(chǎng)，而其零部件倉(cāng)庫(kù)卻不超過(guò)一個(gè)普通臥室那么大。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式PC。戴爾模式的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里?戴爾的零庫(kù)存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的使用或者借用的基礎(chǔ)上。在廈門(mén)設(shè)廠的戴爾，自身并沒(méi)有零部件倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)。零部件實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。每天的訂單量不一樣，要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。且對(duì)供應(yīng)商配件送貨的要求也是可變的，對(duì)15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合也是不一樣的。所以，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時(shí)天天送貨，訂單密集時(shí)需要一天送幾次貨，一切根據(jù)需求走。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉(cāng)庫(kù)，來(lái)存儲(chǔ)配件，以保障及時(shí)完成送貨。這樣，戴爾的零庫(kù)存是建立在供應(yīng)商的庫(kù)存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。戴爾通過(guò)對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的充分利用來(lái)降低自己的庫(kù)存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫(kù)存管理方面基本上實(shí)現(xiàn)了完全的零庫(kù)存。

沒(méi)有零部件倉(cāng)庫(kù)因特網(wǎng)受到戴爾公司的充分重視，主要表現(xiàn)在：戴爾與客戶、供應(yīng)商及其他合作伙伴之間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通的時(shí)間界限已經(jīng)模糊了，戴爾與客戶之間在24小時(shí)進(jìn)行即時(shí)溝通，突破了上班時(shí)間的限制;同時(shí)，戴爾與合作伙伴之間的空間界限已經(jīng)被模糊了，戴爾在美國(guó)的供應(yīng)商可以超越地域的局限，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與設(shè)在廈門(mén)的工廠進(jìn)行即時(shí)溝通，了解客戶訂單的情況。以信息代替存貨通過(guò)強(qiáng)化信息優(yōu)勢(shì)，戴爾整合了供應(yīng)商庫(kù)存協(xié)作關(guān)系，并在實(shí)踐中，成功地磨合出了供應(yīng)商的送貨能力。戴爾需要8000個(gè)顯示器，在當(dāng)天供應(yīng)商就能送8000個(gè)顯示器;當(dāng)戴爾需要5000個(gè)大規(guī)格的顯示器，供應(yīng)商在2個(gè)小時(shí)內(nèi)就能夠配送5000個(gè)大規(guī)格顯示器。戴爾與供應(yīng)商培植緊密地協(xié)作關(guān)系，保證為客戶提供精確的庫(kù)存。在流通活動(dòng)中，客戶的“信息”價(jià)值替代“存貨”價(jià)值。在供應(yīng)鏈管理中，戴爾作為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單，比如收集10000臺(tái)電腦訂單，供應(yīng)商則及時(shí)供貨，提供10000種與電腦相關(guān)的配件，如顯示器、鼠標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)界面卡、芯片及相關(guān)軟件等。供應(yīng)商在戴爾的生產(chǎn)基地附近租賃倉(cāng)庫(kù)，并把零配件放到倉(cāng)庫(kù)中儲(chǔ)備，戴爾需要這些零配件時(shí)，則通知供應(yīng)商送貨。零配件的產(chǎn)權(quán)由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫(kù)存賺取利潤(rùn)，比如，戴爾向供應(yīng)商采購(gòu)零部件時(shí)，可以采取30天賬期結(jié)算;但在賣(mài)出電腦時(shí)執(zhí)行的是先款后貨政策，至少是一手交錢(qián)一手交貨，并利用客戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差，來(lái)謀求利益。有專(zhuān)家說(shuō)：“戴爾的‘零庫(kù)存’是基于供應(yīng)商‘零距離’之上?！奔僭O(shè)戴爾的零部件來(lái)源于全球的四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)是10%，中國(guó)市場(chǎng)50%，日本市場(chǎng)是20%，歐盟市場(chǎng)是20%。然后在香港的基地進(jìn)行組裝后銷(xiāo)售到全球。那么從美國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商A到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少10個(gè)小時(shí)，海運(yùn)至少25天;從中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商B到達(dá)香港基地的公路運(yùn)輸至少2天;從日本市場(chǎng)供應(yīng)商C到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少4小時(shí)，海運(yùn)至少2天;從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商D到達(dá)香港，空運(yùn)至少7小時(shí)，海運(yùn)至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫(kù)存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉(cāng)庫(kù)，自建或租賃，來(lái)保持一定的元器件庫(kù)存量。供應(yīng)商承擔(dān)了戴爾公司的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾與供應(yīng)商之間要有及時(shí)、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。零庫(kù)存是一種導(dǎo)向而直接模式同樣不可避免地遇到“庫(kù)存”問(wèn)題。戴爾所謂要“摒棄庫(kù)存”其實(shí)是一種導(dǎo)向，絕對(duì)的零庫(kù)存是不存在的。庫(kù)存問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是：既要千方百計(jì)地滿足客戶的產(chǎn)品需求，同時(shí)又要盡可能地保持較低的庫(kù)存水平，只有在供應(yīng)鏈居于領(lǐng)導(dǎo)地位的廠商才能做得到，戴爾就是這樣的企業(yè)。與聯(lián)想相比，戴爾在庫(kù)存管理方面具有優(yōu)勢(shì);在與零部件供應(yīng)商的協(xié)作方面，也具有優(yōu)勢(shì)?！耙孕畔⒋娲尕洝保诤芏嗥渌麖S商看來(lái)是不可能的，但在戴爾卻是實(shí)際存在的。

戴爾的零庫(kù)存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場(chǎng)細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。離開(kāi)任何一個(gè)方面，零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)也是不存在的。沒(méi)有強(qiáng)大的訂單凝聚能力，要借用供應(yīng)商的庫(kù)存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個(gè)訂單和需要500萬(wàn)個(gè)訂單，供應(yīng)商的反應(yīng)也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了500萬(wàn)個(gè)顯示器的需求，可以給供應(yīng)商提出更多的要求，只不過(guò)戴爾可以把訂單拆開(kāi)，要求供應(yīng)商送貨600次。這樣做，由于訂單總量仍然是很大的，所以供應(yīng)商才愿意按照“隨需隨送”的要求來(lái)參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，雖然承擔(dān)了戴爾的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上總的利益還是很大的。如果訂單很小，比如只有10000個(gè)，供應(yīng)商怎么可能把自己的倉(cāng)庫(kù)建到戴爾工廠附近，又怎么能夠做到在需要的時(shí)候確保兩小時(shí)送貨呢?很顯然，只有訂單足夠大，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式回到剛才的假設(shè)情況，則戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫(kù)存管理模式：模式１：戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫(kù)存。該模式要求香港基地的庫(kù)存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商４小時(shí)內(nèi)送貨入庫(kù)。供應(yīng)商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉(cāng)庫(kù)，從而導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)雙重設(shè)庫(kù)降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。模式２：戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過(guò)程中物品消耗的進(jìn)度來(lái)管理庫(kù)存。比如采用準(zhǔn)時(shí)制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷(xiāo)售定單排產(chǎn)。該模式中的配送中心可以是四方供應(yīng)商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時(shí)，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺(jué)地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，但也承擔(dān)著零部件庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在ＰＣ行業(yè)，原材料價(jià)格每星期下降１％。而且，供應(yīng)商至少要保持二級(jí)庫(kù)存，即原材料采購(gòu)庫(kù)存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫(kù)存。面對(duì)“降低庫(kù)存”這一令人頭痛的問(wèn)題，供應(yīng)商實(shí)際上處在被動(dòng)“挨宰”的地位。

在這種情況下，對(duì)供應(yīng)商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實(shí)現(xiàn)的。在供貨商—制造商—銷(xiāo)售商這根鏈條中，如果只有制造商實(shí)現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因?yàn)楦鞴?yīng)商為了自身的生存，必然擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對(duì)宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場(chǎng)業(yè)務(wù)覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會(huì)降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時(shí)，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險(xiǎn)。這種缺乏共興共榮機(jī)制的供應(yīng)鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。雙贏如何實(shí)現(xiàn)？實(shí)行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供應(yīng)鏈健康的利潤(rùn)分配機(jī)制。按法國(guó)物流專(zhuān)家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額３％—５％的利潤(rùn)，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫(kù)存導(dǎo)致的采購(gòu)成本上升。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購(gòu)額。然而一旦采購(gòu)預(yù)測(cè)失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購(gòu)額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動(dòng)“挨宰”地位為主動(dòng)參與，從而充分發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時(shí)作為該地區(qū)銷(xiāo)售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤(rùn)。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷(xiāo)售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購(gòu)供應(yīng)—生產(chǎn)制造—產(chǎn)品銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的雙贏目標(biāo)。事實(shí)上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到５億美元，平均占公司銷(xiāo)售額的１．５％，而其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)４０億美元，平均占到公司銷(xiāo)售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務(wù)器部門(mén)去年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司去年卻獲利１９．８億美元，這說(shuō)明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達(dá)到以下目的：有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因?yàn)楣┴浬套钅苷莆兆约菏煜さ牟少?gòu)供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能／價(jià)格比之后，及時(shí)反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。有利于把握客戶的需求變化動(dòng)態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。從這時(shí)起，供貨商—生產(chǎn)商—銷(xiāo)售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷(xiāo)售雙重身份的第三方專(zhuān)業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一個(gè)可以給各方參與者都帶來(lái)贏利的真正的供應(yīng)鏈終于建立起來(lái)。至此，第三利潤(rùn)源得到深層次的開(kāi)發(fā)，并真正實(shí)現(xiàn)各方的互贏。7.4聯(lián)合庫(kù)存管理與多級(jí)庫(kù)存控制近年來(lái)，在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系中，更加強(qiáng)調(diào)雙方的互利合作關(guān)系，聯(lián)合庫(kù)存管理就體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。聯(lián)合庫(kù)存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供應(yīng)商和用戶聯(lián)合管理庫(kù)存。JMI是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式；分銷(xiāo)中心的聯(lián)合庫(kù)存功能是聯(lián)合庫(kù)；傳統(tǒng)的銷(xiāo)售模式工廠

銷(xiāo)售商顧客顧客銷(xiāo)售商工廠

顧客顧客銷(xiāo)售商銷(xiāo)售商地區(qū)分銷(xiāo)中心有地區(qū)分銷(xiāo)中心的銷(xiāo)售模式采用分銷(xiāo)中心的銷(xiāo)售方式后，各個(gè)銷(xiāo)售商只需要少量的庫(kù)存，大量的庫(kù)存由地區(qū)分銷(xiāo)中心儲(chǔ)備，也就是各個(gè)銷(xiāo)售商把其庫(kù)存的一部分交給地區(qū)分銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)，從而減輕了各個(gè)銷(xiāo)售商的庫(kù)存壓力。分銷(xiāo)中心就起到了聯(lián)合庫(kù)存管理的功能，分銷(xiāo)中心既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫(kù)存