戰(zhàn)略計劃管理職務(wù)說明書

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔戰(zhàn)略計劃管理職務(wù)說明書崗位名稱戰(zhàn)略計劃管理崗位編號所在部門戰(zhàn)略發(fā)展部崗位定員直接上級戰(zhàn)略發(fā)展部部長職系行政事務(wù)職系直接下級無所轄人員無崗位分析日期2001年11月6日本職：負責(zé)制定和修訂公司戰(zhàn)略和組織制定與實施年度經(jīng)營計劃；負責(zé)制定公司改制上市方案職責(zé)與工作任務(wù)：職責(zé)一職責(zé)表述：負責(zé)制定和修訂公司戰(zhàn)略，組織年度經(jīng)營計劃的制定與實施工作任務(wù)收集、分析國家宏觀經(jīng)濟、行業(yè)情況、競爭對手情報、市場需求、新的市場機會等資料對公司中長期發(fā)展進行調(diào)查、計劃，制定和修訂公司戰(zhàn)略收集、分析公司經(jīng)營情況進行分析，撰寫專題分析報告組織制定和實施年度經(jīng)營計劃，周期檢查分析經(jīng)營計劃執(zhí)行情況職責(zé)二職責(zé)表述：負責(zé)指導(dǎo)審核下屬單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略工作任務(wù)收集、分析下屬單位的經(jīng)濟運營情況，并撰寫專題分析報告指導(dǎo)審核下屬單位的中長期規(guī)劃、年度經(jīng)營規(guī)劃，并跟蹤規(guī)劃實施情況職責(zé)三職責(zé)表述：負責(zé)制定公司深化改革方案，改制上市方案的研究與實施工作任務(wù)研究企業(yè)改革方案追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營模式職責(zé)四職責(zé)表述：完成計劃發(fā)展部部長交付的其他任務(wù)權(quán)力：戰(zhàn)略實施的監(jiān)督權(quán)、擬投資設(shè)立企業(yè)的建議權(quán)工作協(xié)作關(guān)系：內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系公司各部門外部協(xié)調(diào)關(guān)系有關(guān)政府部門和行業(yè)內(nèi)企業(yè)任職資格：教育水平大學(xué)本科以上專業(yè)經(jīng)濟、法律、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷接受過戰(zhàn)略管理培訓(xùn)經(jīng)驗2年以上工作經(jīng)驗知識掌握有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略制訂、企業(yè)管理知識技能技巧熟練使用各種辦公室軟件，具有較強的閱讀能力、寫作能力和表達能力，具有一定的判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、計劃與執(zhí)行能力其它：使用工具設(shè)備計算機、一般辦公設(shè)備（電話、傳真、打印機、文件柜）工作環(huán)境辦公室工作時間特征正常工作時間，偶爾需要加班所需記錄文檔公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,經(jīng)營分析報告?zhèn)渥ⅲ壕肺臋n精心整理精品文檔可編輯的精品文檔戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營：肯德基的以弱勝強之道令人吃驚的對比盡管2003年知名企業(yè)績效下滑對我而言已經(jīng)是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當(dāng)勞也跌入了這團“渾水”，在業(yè)務(wù)“縮水”和成本“漲水”的嚴峻壓力下不得不打起“提價牌”和“關(guān)店牌”以求自解，這實在令我大吃一驚（因為在我的印象中麥當(dāng)勞是百年不敗的）。鑒于肯德基和麥當(dāng)勞是標(biāo)準意義上的“生死冤家”，馬上開始留意肯德基的結(jié)果是我又吃了一驚，在麥當(dāng)勞“哀鴻遍野”的同時肯德基卻“一片漂紅”，不僅績效卓著甚至還加快了擴張步伐。其實肯德基獨立經(jīng)營的時間并不長然而發(fā)展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨立上市，2001年百勝即在全球100多個國家擁有超過32500多家連鎖店，營業(yè)額達到200億美元躋身全球五百強之列。2002年百勝的全球營業(yè)額更高達330億美元成為世界上最大的餐飲集團，其邊際利潤率也由三年前的11%增加至16%居世界餐飲業(yè)之首。在中國肯德基的表現(xiàn)更加超過其全球的發(fā)展基調(diào)，1987年11月12日肯德基作為第一家“洋快餐”進入中國（5年以后麥當(dāng)勞才姍姍而至），其在北京前門開設(shè)第一家餐廳可謂是中國快餐行業(yè)的開山之作。16年的時光冉逝，肯德基已成為中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳?，F(xiàn)象背后的思索同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者經(jīng)過一番細研，以為肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略因素，通過對連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應(yīng)程度，通過對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢，簡言之，“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”就是肯德基的以弱勝強之道?？系禄摹皯?zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈。不尋常的成功之道一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價值活動、四大支持價值活動”予以實現(xiàn)，唯有在企業(yè)價值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道?？系禄膬r值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四：1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費者導(dǎo)向。2、以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張老實說，從全球范圍看麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個重量級，麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。面對懸殊的實力對比，肯德基和百勝確定了三大增長戰(zhàn)略：瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張。以中國為代表的高增長市場在百勝的戰(zhàn)略藍圖中地位已經(jīng)越來越重要，2002年百勝業(yè)績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達6%，而在中國連續(xù)兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當(dāng)勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國本土之外增開1000家分店”的長期計劃。憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢”，在中國地區(qū)肯德基的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞，中國市場已經(jīng)成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數(shù)額達到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。保持“先發(fā)優(yōu)勢”的根本在于加速擴張（開店開店再開店），肯德基在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時間，而現(xiàn)在的速度是7個月，現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過年10年的總和。美國當(dāng)年希望通過“星球大戰(zhàn)計劃”拖垮前蘇聯(lián)，肯德基打得也是這個算盤，看來已初見成效。3、充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合百勝旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過多品牌協(xié)同效應(yīng)來增強了自己的競爭優(yōu)勢。在美國百勝已經(jīng)嘗試將肯德基和Tacobell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結(jié)果相當(dāng)良好，相比較一家肯德基餐廳混合經(jīng)營前后的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國拉開帷幕。4、共同成長的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系服務(wù)產(chǎn)業(yè)常常比消費品更加講求企業(yè)文化，這是因為“人”的因素更為重要，另外繁復(fù)的規(guī)章制度也的確需要文化來補充，肯德基最重要的企業(yè)文化有：不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓(xùn)體系更使得人力資源發(fā)展能落到實處。二、不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理事實上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再強調(diào)Quality供應(yīng)商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。1、供應(yīng)商的本地化目前肯德基采用的雞肉原料100%全都來自國內(nèi)，85%的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供?？系禄墓?yīng)源本地化主要有兩大措施：第一是國內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)?；??？系禄扇》e極的措施使得其分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿(mào)易集團公司（全國最大的縣級外貿(mào)集團公司）與當(dāng)?shù)?0%的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。第二是國外供應(yīng)商本地化?？系禄恢狈e極鼓勵尚未進入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。2、供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（STARSYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質(zhì)量認證”，肯德基的STARSYSTEM是一項專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應(yīng)商全面實施。STARSYSTEM的評估內(nèi)容非常細節(jié)化而且可操作性非常強，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準。3、供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)肯德基公司的技術(shù)部和采購部除了以STARSYSTEM對供應(yīng)商進行評估之外，同時也針對供應(yīng)商的弱點和不足進行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部主要負責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會（安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應(yīng)商的交流會），從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國私營企業(yè)中五百強之列。三、以專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營管理快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤多年，已經(jīng)摸索出一系列獨門的“know-how”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。1、雙贏的特許加盟模式1993年肯德基在西安開始了加盟業(yè)務(wù)，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是直營店，這種差別源自于肯德基獨特的特許加盟模式。2、高效的商圈規(guī)劃令業(yè)內(nèi)艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。四、以滿意為中心的顧客價值鏈管理盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。1、家庭化的目標(biāo)市場肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費者目前已經(jīng)占了30～40%，這構(gòu)成了肯德基主要的目標(biāo)市場。2、“烹雞專家”的定位肯德基和麥當(dāng)勞在定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置，所以近年來