正在進(jìn)行的10大管理進(jìn)化

2/2正在進(jìn)行的10大管理進(jìn)化中文這個詞“危機(jī)”，意思是危險和機(jī)會并存，而機(jī)會往往藏在出乎意料之中。在變化與不確定性并存的當(dāng)下，每個企業(yè)都應(yīng)該堅持做有價值的事情，在管理上適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)化，從單純內(nèi)部的、確定性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥?、面向不確定性、多方面、多層次的管理，才有可能依靠組織力量把握住突如其來、轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會，贏得競爭優(yōu)勢。最近和一些企業(yè)朋友交流，大家普遍有一個感受，企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大變化，充滿不確定性，并且變化越來越快，管理必須適應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境，現(xiàn)實中管理對各級管理者提出越來越高的要求，管理也變得越來越復(fù)雜了。我根據(jù)最近幾年服務(wù)一些頭部企業(yè)的心得，加之對一些標(biāo)桿企業(yè)管理的研究，總結(jié)為十大管理進(jìn)化。1不確定性管理過去的世界是一個相對確定的世界，變化比較慢，總體是朝著更大、更多、更強(qiáng)的方向演變，那個時代的管理就專注于內(nèi)部，比如提升效率、控制和降低成本、管理人心等，可以說是相對確定性的管理，適應(yīng)外部環(huán)境的矛盾不突出，做到“內(nèi)求”基本就可以生存了。現(xiàn)在整個世界都處于不太平，動蕩不安，“黑天鵝”事件冷不丁就會發(fā)生，國家力量與經(jīng)濟(jì)全球化漸行漸遠(yuǎn)，國家政權(quán)力量對全球經(jīng)濟(jì)干擾越來越大，國家政權(quán)力量成為一個不穩(wěn)定因素，地緣沖突直接影響到供應(yīng)鏈安全，加上數(shù)字浪潮滌蕩著各行各業(yè)，技術(shù)所造成的影響力傳播的越來越快，范圍越來越廣……現(xiàn)在的世界不確定性日趨增強(qiáng)是個常態(tài)。但是不確定性也有“好處”，因為不確定性中包含著利潤、機(jī)會等。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不是消滅不確定性，而是駕馭不確定性。不確定性必須納入管理中，管理從眼睛向內(nèi)，轉(zhuǎn)化成內(nèi)外兼顧，甚至外部的不確定性管理占更重的比例。通過內(nèi)部規(guī)則的確定性對抗外部不確定性。管理實際上就是追求大概率事件，追求規(guī)律性來對抗偶然性、不確定性。管理不僅僅是解決問題，僅靠解決問題是不能給企業(yè)帶來發(fā)展的。企業(yè)發(fā)展靠的是機(jī)會把握。管理就是為未來配置資源，叫做跨時空配置資源。1.為機(jī)會而管理。機(jī)會主要來源于外部，來源于市場中，來源于混沌，來源于不確定性。中國企業(yè)過去普遍有一個通病，對問題過于關(guān)注，對機(jī)會關(guān)注不夠，對機(jī)會管理投入不夠。我們拒絕機(jī)會主義，但不能拒絕機(jī)會。一個企業(yè)發(fā)展一定是建立在把握機(jī)會基礎(chǔ)上，機(jī)會牽引發(fā)展，大機(jī)會帶來大發(fā)展。我參加過很多企業(yè)的經(jīng)營分析會，絕大多數(shù)企業(yè)都把精力放在沒有完成的指標(biāo)上，對表現(xiàn)特別好的產(chǎn)品或市場，視而不見，他們總是認(rèn)為這些市場或產(chǎn)品沒有投入多少，就能實現(xiàn)這么好的業(yè)績，還是把精力和資源投入到?jīng)]有完成指標(biāo)的地方吧！這似乎是一個“常識”。但作為經(jīng)營企業(yè)來說，這個恰恰有問題，根據(jù)管理大師德魯克的洞察，機(jī)會往往藏在出乎意料之中（包括自己和友商在內(nèi)，出乎意料的成功，或出乎意料的失?。?，資源和精力，尤其把年富力強(qiáng)管理人才配置到機(jī)會中，甚至飽和配置到機(jī)會中，充分“獲取”機(jī)會的紅利。尤其現(xiàn)在的機(jī)會窗越來越短，稍有疏忽，機(jī)會窗就向你關(guān)閉了。2.為反脆弱而管理。一個組織真正強(qiáng)大在于能把握突如其來的機(jī)會，同時能夠抵抗突如其來的打擊。一個組織要練就抗擊打能力。組織需要保持一定彈性，并且充滿活力，一個組織也要練就極限生存能力，一個組織越大越要注重危機(jī)管理以及安全管理（安全地活下來），比如，現(xiàn)金流風(fēng)險、客戶風(fēng)險、市場風(fēng)險、供應(yīng)鏈風(fēng)險、政策風(fēng)險、專利的風(fēng)險、其他因素干擾的風(fēng)險等。比如，這次全球新冠疫情爆發(fā)，給很多企業(yè)帶來致命的打擊，這個突如其來的事情，絕大多數(shù)企業(yè)過去未曾思考過，更沒有應(yīng)對的措施。中國絕大多數(shù)企業(yè)還是缺乏這種反脆弱意識，一方面過去一直發(fā)展比較順利，高歌猛進(jìn)，加上教科書的教導(dǎo)（比如，全球分工、全球貿(mào)易、比較優(yōu)勢、西方社會普遍尊重契約精神等），似乎覺得世界本該如此，原來的一切應(yīng)該是天經(jīng)地義，很難想象有不講武德，直接掀桌子的事情發(fā)生，比如，用斷供來打壓你。另一方面，中國絕大多數(shù)企業(yè)過去實力不夠，基本上還是靠價格來與別人競爭，每個行業(yè)的主要玩家還沒有特別地注意到你，你的企業(yè)還沒有進(jìn)入別人的“法眼”。反脆弱是一種不確定性，也要納入自己的管理體系中，定期要進(jìn)行極限壓力測試，以期找到應(yīng)對之策。2成長管理成長是一個企業(yè)的永恒主題，企業(yè)成長既有數(shù)量上的增長，也有質(zhì)量上的增長，也就是實力的增強(qiáng)，同時企業(yè)還需要適應(yīng)環(huán)境。沒有成功的企業(yè)，只有成長的企業(yè)。成長是第一位的。企業(yè)的所有經(jīng)營管理活動必須聚焦到企業(yè)的成長上。企業(yè)的問題必須在成長中解決，不能在靜態(tài)中或停下來的時候解決問題。如《華為基本法》中明確表示，華為追求的是在合理利潤基礎(chǔ)上的成長的最大化。這個在現(xiàn)實中如何操作呢？其實一個企業(yè)的凈利潤需要控制，毛利減去費(fèi)用等于凈利潤，而一般來說，費(fèi)用的投入與未來成長的關(guān)系非常大，很多企業(yè)為了報表“靚麗”，控制費(fèi)用的投入，這實際上會造成企業(yè)成長的后勁不足。企業(yè)要為未來成長投入，這種投入必須為企業(yè)帶來較高的毛利，比如對技術(shù)研發(fā)的投入，只有毛利空間大了，才有更多資源投入未來，這樣就形成成長的正循環(huán)。而這種投入必須堅持“二十英里”戰(zhàn)略，堅持每年都這么做，“細(xì)水長流”，真正做時間的朋友，這樣才有“復(fù)利”的效果。成長的選擇一定來自于機(jī)會。這個機(jī)會就是企業(yè)的成長空間。這個機(jī)會一定存在于企業(yè)的外部，在市場中。機(jī)會牽引成長，只有大市場才能產(chǎn)生大企業(yè)，水大魚大，這是最主要的。其次，成長領(lǐng)域的選擇必須有利于核心能力的提升，每一次的選擇一定要帶來綜合實力的提升。盲目的多元化失敗率較高。尤其經(jīng)濟(jì)形勢不景氣的時候，企業(yè)要更加要重視“歸核”運(yùn)動，這個核就是企業(yè)的核心能力。不在主航道的業(yè)務(wù)，盡量要收縮，否則就會造成力量的分散。這種分散主要是資源，尤其是指真正管理者的精力，一把手或具有企業(yè)家精神的人才的精力也很稀缺。很多時候，機(jī)會來自于聚焦、深挖這個領(lǐng)域，與客戶天天“泡”在一起。如果一家企業(yè)對每個領(lǐng)域總是做的“浮于表面”，一般是發(fā)現(xiàn)不了機(jī)會的。現(xiàn)在中國許多優(yōu)秀企業(yè)，尤其是一些上市公司，在創(chuàng)業(yè)階段把握了一個比較好的機(jī)會活下來了，并做成了上市公司，但普遍面臨一個主要問題是尋找第二增長曲線，因為第一曲線做的不錯，甚至占了市場上比較大的份額，再堅持做下去，也沒什么成長空間了。他們公司的第二曲線一直處在尋找、論證過程中，但始終不敢下手。按照施煒老師的話說，戰(zhàn)略意志力不堅強(qiáng)。我經(jīng)常與這些第一曲線做的不錯、第二曲線遲遲走不出的企業(yè)決策層交流后發(fā)現(xiàn)，他們有一個共同的“理由”，總是想找到一片藍(lán)海，或如當(dāng)年創(chuàng)業(yè)一樣，抓住一個機(jī)會，但現(xiàn)在真正的機(jī)會越來越少，即使有機(jī)會，其機(jī)會窗口期也越來越短，稍縱即逝。對那些迫切需要尋找第二增長極的企業(yè)，要敢于下決心選擇大賽道。很多創(chuàng)業(yè)成功的老板總是希望“運(yùn)氣”再次降臨到自己的頭上，抓住一個機(jī)會，實際上自己選擇的第一增長曲線具有一定的偶然性?？陀^地說，現(xiàn)在全球資本是過剩，缺乏的是新產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在不能指望有什么機(jī)會別人沒有看到，卻被你發(fā)現(xiàn)了?，F(xiàn)在基本上是紅海一片或很快就會紅海一片。真正優(yōu)秀的企業(yè)必須有兩大能力，一是產(chǎn)能過剩了，我如何贏。二是，一定要依靠組織力量贏得競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)從機(jī)會成長到系統(tǒng)成長，也就是打造自己的組織力量，并為技術(shù)做長期投入，形成自己的核心能力，依據(jù)自身的能力創(chuàng)造出機(jī)會來。當(dāng)然，中國也有一些上市公司果斷布局不相關(guān)多元化，比如，杉杉集團(tuán)、通威集團(tuán)等，他們敢于前瞻性布局，敢于下賭注。這也是一種強(qiáng)大的戰(zhàn)略意志力，把握了新產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇期。3融合與迭代數(shù)字時代是一個信息時代，由于技術(shù)的發(fā)展，信息的生成與傳遞瞬間實現(xiàn)，信息成了一個重要生產(chǎn)力要素，是重要的創(chuàng)造價值要素。這是個高度不確定的時代，速度比規(guī)模更為重要。這對管理帶來了深遠(yuǎn)的影響。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，管理、經(jīng)營、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)等都是定義清晰的，涇渭分明。但進(jìn)入數(shù)字時代，真正的創(chuàng)新來自專業(yè)交叉地帶，來自融合，在管理的實踐中也有融合的趨勢。在傳統(tǒng)理念中，企業(yè)經(jīng)營主要是針對企業(yè)的外部、針對機(jī)會來說的，但外部的不確定、機(jī)會等都需要納入管理。創(chuàng)新也是如此，過去講創(chuàng)新，好像都是天才們的“靈光乍現(xiàn)”，但創(chuàng)新是可以管理的，還必須經(jīng)過艱苦卓越的系統(tǒng)努力才能提高創(chuàng)新的概率。管理從某種意義上講就是提高從偶然性到必然性的概率。1.使命與行動之間相互融合，快速迭代。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃的時間很長，三年、五年、甚至十年、二十年。但進(jìn)入數(shù)字時代就不能這樣了，使命、戰(zhàn)略和行動之間必須快速迭代，不斷驗證和優(yōu)化，只要方向大致正確即可，真正的戰(zhàn)略是走出來的，快速迭代出來，有設(shè)計、規(guī)劃的“影子”，但在實踐中走出一個“戰(zhàn)略模樣”。正是從這個角度來說，戰(zhàn)略不是設(shè)計出來，戰(zhàn)略是逼出來的，甚至是打出來的。比如，京東集團(tuán)大力發(fā)育自己的物流戰(zhàn)略，一開始遭到很多人嘲笑，認(rèn)為做的很重，其實京東集團(tuán)一開始是被逼無奈，當(dāng)時物流服務(wù)是影響客戶體驗的最重要的因素之一，京東集團(tuán)起步階段主要從事3C產(chǎn)品線上銷售，這些產(chǎn)品貨值比較高，經(jīng)常發(fā)生“損壞”、“被換”、“被盜”，送達(dá)時間也不好控制等，顧問投訴最多的就是服務(wù)質(zhì)量、顧客體驗。京東集團(tuán)的物流戰(zhàn)略可以說“被逼”的，但有它的初心，始終堅持提升客戶體驗。2.決策與執(zhí)行的融合。在泰勒的科學(xué)管理時代，當(dāng)時工人的文化程度不高，素質(zhì)普遍不高，比較“愚笨”，“木訥”，他們的工作就是謀生，討“一口飯”吃。這樣自然是精英們決策，工人們執(zhí)行，管理上決策與執(zhí)行分離，這在當(dāng)時的背景下，只能如此，似乎也沒有什么大毛病。工業(yè)時代，其實從本質(zhì)上就是一個廉價的時代，通過工業(yè)化大規(guī)模的生產(chǎn)，通過薄利多銷的商業(yè)模式，“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”，原來只有達(dá)官貴族才能消費(fèi)得起的物品，進(jìn)入普通老百姓的生活中。但進(jìn)入數(shù)字時代，信息是重要創(chuàng)造價值的要素，環(huán)境具有高度不確定性，決策與執(zhí)行必須相互融合，決策之中必須考慮執(zhí)行，執(zhí)行之中必須迭代決策。決策和執(zhí)行幾乎同時進(jìn)行。3.研究與開發(fā)之間相互融合?，F(xiàn)在進(jìn)入軟件定義產(chǎn)品時代，研究與開發(fā)之間也開始融合了，谷歌公司采取羅馬軍團(tuán)的組織形式，其實也是應(yīng)對研究與開發(fā)之間融合的趨勢。研究和開發(fā)之間的時間間隔比較短，甚至可以說研發(fā)和開發(fā)必須同時進(jìn)行，最好同一撥人進(jìn)行，這樣也避免信息傳遞所造成的巨大成本和“鴻溝”。行業(yè)、專業(yè)之間相互跨界，相互融合日趨明顯了，這些地方往往是創(chuàng)新的“高地”，在這個行業(yè)司空見慣的技術(shù)，應(yīng)用到另外一個行業(yè)“如有神助”。人才現(xiàn)在也講跨界融合了，一個行業(yè)的人才加入另外一個行業(yè)猶如“降維打擊”。比如，中國制造業(yè)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，整體水平提高了，在一個低毛利的制造業(yè)如果能盈利的話，那管理水平肯定高，這種人才應(yīng)用到需要通過管理來獲得效益的行業(yè)肯定有用武之地。數(shù)字時代，融合與迭代應(yīng)該算一個“底層的思考邏輯”吧！4成人達(dá)己現(xiàn)代哪個企業(yè)家抓隊伍建設(shè)不強(qiáng)調(diào)價值觀啊？每個企業(yè)的墻上都有幾條口號、標(biāo)語作為自己的價值觀，但大家想到過一個問題沒有，什么樣的價值觀是元價值觀？其他價值觀都去掉，只能留一個的話，就是成人達(dá)己。成就別人是數(shù)字時代一個非常重要的組織原則，企業(yè)作為一個平臺，其作用日趨突出，員工個人作用的發(fā)揮必須借助平臺，沒有平臺的支持，員工個人的作用會大打折扣。成就客戶是根本，一個企業(yè)必須為客戶創(chuàng)造價值，成就你的客戶，你的客戶“爽了”，企業(yè)就“贏了”。從本質(zhì)上，企業(yè)為員工個人提供平臺成就客戶，員工個人因此成就自己。其實合作伙伴也是如此，一個企業(yè)必須成就合作伙伴，尤其現(xiàn)在講生態(tài)戰(zhàn)略，生態(tài)的本質(zhì)“讓別人占你便宜”，好比自然界的生態(tài)，主要占“天地便宜”。只有放下自己，才能獲得整個“世界”。在這個瞬息萬變的時代，企業(yè)家必須想通透，你創(chuàng)造一家企業(yè)，打造一個平臺，只有先成就別人，最后才能成就自身，一定先人后己。這種想法是“逆人性”，先“利他”，后“利己”，需要企業(yè)家本人不斷修煉，約束自己，超越自己，這是一個修煉的過程、實踐的過程。企業(yè)家本人的境界和格局突破不是一蹴而就，也是需要通過實踐來不斷磨煉自己。一旦想明白，不糾結(jié)了，你的事業(yè)就能取得突破。記住所有這些東西的底層邏輯就是成就別人。5機(jī)制先于管理先用機(jī)制，后用管理。多用機(jī)制，少用管理。這是我多年服務(wù)一些優(yōu)秀企業(yè)的心得體會。我曾服務(wù)過一些員工人數(shù)規(guī)模達(dá)到三四百、營收大概兩三個億的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個較為普遍的現(xiàn)象，這些企業(yè)老板不知道是學(xué)習(xí)管理學(xué)得太多了，還是聽哪個大師“指點”，開始大談管理，并開始狠抓管理，要么高薪挖來知名大企業(yè)的管理高手來制定流程、制度，或者聘請管理咨詢顧問來梳理制度和流程，但很快，公司發(fā)展慢下來了，好像得了大企業(yè)病，流程變慢了，會議變多了，部門墻豎起來了，怎么越抓管理，效率越低，真困惑！究其原因，可能是管理做的太重了，管理必須匹配經(jīng)營，經(jīng)營處于什么狀態(tài)，就需要什么樣的管理與之對應(yīng)，一般來說，經(jīng)營“拖著”管理走。管理本身是需要成本的，這個成本還不低，所以必須時時檢討管理為“打糧食、增加土壤肥力”做了什么貢獻(xiàn)。其實規(guī)模在幾百人之內(nèi)的企業(yè)，管理的作用沒有想象中那么大。相反，機(jī)制的效用比較大，運(yùn)行成本比較低。管理容易造成領(lǐng)導(dǎo)與“一群聰明人”之間的“博弈”、“對抗”，這是嚴(yán)重的“內(nèi)卷”，你防著他，他考慮著怎么“對付”你，這真是“相互折磨”。機(jī)制重在設(shè)計，把員工激活，把“要我干”變成“我要干”。機(jī)制把大家的努力方向引導(dǎo)到市場中去，爭奪市場，爭奪客戶。盡量讓組織中的個人直接感受到無阻礙的市場壓力。機(jī)制是在實踐中不斷迭代的。大家經(jīng)常提，把大企業(yè)做小。這個做小不是把大企業(yè)分拆成小企業(yè)，而是通過機(jī)制設(shè)計，使得大企業(yè)保持靈活性，不僵化。廣義的機(jī)制，包括組織架構(gòu)的調(diào)整、體制的調(diào)整（責(zé)權(quán)利的調(diào)整）。中國的美的集團(tuán)是以先進(jìn)的機(jī)制設(shè)計聞名于世。員工人數(shù)規(guī)模達(dá)到數(shù)以千計，業(yè)務(wù)復(fù)雜了，這時候才需要上一些管理手段、工具以及系統(tǒng)。6設(shè)計思維設(shè)計思維在管理中的應(yīng)用實際上是一種廣義上的“設(shè)計”，可以理解成愿景驅(qū)動、目標(biāo)牽引，以終為始。先要確定一個愿景，想成為一家什么樣的企業(yè)，或樹立一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，所謂向前看，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們現(xiàn)在需要做什么。這就是“向前看，往回推”。這種思維方式在當(dāng)今高度充滿不確定的時代，尤為重要。過去的日子過的比較慢，變化也不快，是一種線性變化，“摸著石頭過河”，還來得及，即使犯了錯誤，還有機(jī)會。現(xiàn)在變化非?？?，不能靠“摸著石頭過河”，現(xiàn)在需要高舉高打，需要頂層設(shè)計，并在此基礎(chǔ)上不斷迭代。企業(yè)發(fā)展要靠設(shè)計與行動快速迭代。無論創(chuàng)辦一個企業(yè)、完成一項任務(wù)，實現(xiàn)一個目標(biāo)，必須以終為始倒推，并且不斷修正和迭代。數(shù)字時代的到來，軟件重要性越來越大，硬件軟件一體化，軟件定義產(chǎn)品，更是要強(qiáng)調(diào)設(shè)計思維。元宇宙中數(shù)字孿生也是一種設(shè)計思維。先有設(shè)計后有迭代。其實產(chǎn)品創(chuàng)新中也有一種設(shè)計思維。比如偉大的蘋果公司iphone智能手機(jī)就是設(shè)計思維的杰出產(chǎn)物。從某種意義上講，iphone智能手機(jī)是利用原來存在的事物集成設(shè)計出一個偉大的產(chǎn)品，開創(chuàng)了一個新世界。對于開創(chuàng)性的產(chǎn)品，你想通過詢問顧客來調(diào)研市場，恐怕是徒勞的。因為顧客自己并不知道他想要什么，但你做出來以后他就知道喜歡不喜歡了。數(shù)字時代，管理思維中多一些設(shè)計思維，也就是成果導(dǎo)向，為成果而管理，以終為始。7抓主要矛盾和矛盾主要方面一個管理者的關(guān)鍵能力是什么？抓主要矛盾和矛盾的主要方面。為什么這么說呢？因為管理者所面臨的問題往往是千頭萬緒，并且一般是其下屬解決不了或難以決斷的事情。解決這些下屬搞不掂的事情是需要耗費(fèi)精力的，現(xiàn)實中，管理者的精力容易被這些問題牽著走，同時，需要參加的各種會議，又把管理者的時間“消耗掉”一大部分。很多時候緊急的事情一般不重要，重要的事情一般不緊急。管理者所面臨的真實場景就是被這些錯綜復(fù)雜的問題包圍著，并且時間和精力不夠用。優(yōu)秀管理者所必備的能力就是抓主要矛盾或矛盾的主要方面，透過紛繁復(fù)雜的表象抓住事物本質(zhì)，否則，事倍功半，自己累的半死，管理的效果還不一定好。針對同樣的一個問題，每個人的看法很少是一致的，因為從不同層面、不同角度，只看到一個事物的一個局部。問題一般都是“叢生”的，但它們相互之間是有邏輯的，必須找到真正的問題是什么？這到底是一個什么問題？正確的界定問題，是解決問題的關(guān)鍵，也就是抓住關(guān)鍵問題。主要矛盾和矛盾的主要方面解決了，其他問題迎刃而解，或許就不是問題了。很多沒有經(jīng)驗的管理者經(jīng)常犯一個錯誤，總是拿同一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量企業(yè)，總覺得企業(yè)到處都是問題。這種思維方式是有問題的，這是一個理想主義者所犯的錯誤，實際上每個階段企業(yè)都面臨少數(shù)幾個關(guān)鍵問題，如何識別出這些關(guān)鍵問題，抓住這些關(guān)鍵問題，抓主要矛盾或矛盾的主要方面才是最關(guān)鍵。有些問題根本就不是問題，隨著企業(yè)的成長會自動消失或變得不重要。好比，出生幾個月的小孩尿床就不是問題，但到了成人之后，如果還尿床就是問題了。我經(jīng)常和老板開玩笑說，你們企業(yè)的問題基本上都是成長的煩惱，問題都是與理想的目標(biāo)之間的差距，抓住每個階段的主要問題即可，問題不能面面俱到，一定要抓關(guān)鍵，一個企業(yè)只有“死了”，才沒有問題。概括下來，管理者面臨的主要矛盾有兩組。一是，短期與長期矛盾。短期必須活下來，長期求成長，健康地成長，不能因為短期利益而損害長期利益。長期利益總是顯得不是很緊急，好像明天做也來得及，明日何其多??！應(yīng)付眼前的困難局面最重要，等到公司有點錢了再去解決有關(guān)長期利益的問題。恰恰是這種思維，造成眼前的困難局面總是伴隨著你，讓你沒有機(jī)會去做有關(guān)長期利益的事情。有關(guān)公司長期利益的事情必須持之以恒地去做，公司資源少的時候有少的做法，公司資源多的時候有多的做法。關(guān)鍵是日子好過的時候，要想到日子不好的時候。不該擺闊的，堅決不擺闊，需要投入的，勒緊褲腰帶也要投入，只有這樣經(jīng)年累月，才能做出一個真正有未來的大模樣。二是，局部與整體。局部利益服從整體利益。某個局部最優(yōu)，整個系統(tǒng)不一定最優(yōu)。換到具體的企業(yè)場景中，處理好個人、團(tuán)隊、部門與企業(yè)之間的關(guān)系，一般一個人面臨三個層次的問題。企業(yè)的整體利益為大。一個人的層次越高，他所考慮的整體利益就越多，這就是所謂的大局觀。華為高級管理顧問黃衛(wèi)偉老師最近寫了一本大作叫《管理政策》，黃老師在書里系統(tǒng)闡述了企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的十三大矛盾，最終企業(yè)基業(yè)長青也是一個否定之否定的過程。一個企業(yè)從本質(zhì)上講，確實是一個矛盾體，相互制約，最高水平的管理就是駕馭矛盾。如何駕馭這些矛盾呢？離不開抓主要矛盾和矛盾的主要方面。一是通過時間或空間來駕馭矛盾，比如，這個階段主要矛盾或矛盾的主要方面是什么？或者在同一個層面，矛盾是無法調(diào)和，但在上一個層次之后，兩個矛盾之間就能找到解決辦法，是可以妥協(xié)的，可以有灰度的。注意這種妥協(xié)不是“和稀泥”，“各打五十大板”，而是有利于企業(yè)長期健康的發(fā)展。還要強(qiáng)調(diào)一點，體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力就是一種平衡能力，領(lǐng)導(dǎo)人要充當(dāng)另外一種相反的力量，好比，面多加水，水多加面。當(dāng)企業(yè)快速擴(kuò)張的時候，他要看到風(fēng)險，為防范風(fēng)險做準(zhǔn)備。當(dāng)企業(yè)一派繁榮景象的時候，他要提醒危機(jī)要來，并為危機(jī)做準(zhǔn)備。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的時候，他認(rèn)為這是變革最好的時候，開始推動變革。當(dāng)他看企業(yè)都很平靜的時候，他就要拿個棍子攪一攪。他看到大家懈怠的時候，他就要讓大家奮斗不止……8賦能與激發(fā)數(shù)字時代，是個后喻時代，新事物、新情況層出不群，過去經(jīng)驗的作用會降低。老革命遇到新問題是個常態(tài)。尤其是，知識越來越重要，成為提升生產(chǎn)力的主要驅(qū)動因素，隱性知識更是成為核心競爭力。正確決策及其執(zhí)行效果，就是比誰想得明白，誰做的到位。這就是思考密度、行動密度，這是個“費(fèi)腦子”的活。知識裝在腦子里，腦子是跟著自己的主人走的。使用別人不僅使用別人雙手，更重要的是使用別人的大腦，必須賦能別人，激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)其責(zé)任意識和擔(dān)當(dāng)精神。因為任何人，無論他有多大權(quán)力和威望，也代替不了別人腦子，至于做事過不過腦子，是不是為了“革命事業(yè)”“殫精竭慮”，那是他自己掌握的。把知識分子有效地組織起來關(guān)鍵在于其心、其腦，在如何“心相連”，“腦共用”。21世紀(jì)的管理精髓主要就是賦能，賦能從本質(zhì)上講給予知識、信息，武裝他們的頭腦，然后通過文化和機(jī)制激發(fā)他們，讓他們成為自覺的戰(zhàn)士，導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向奮斗，自我驅(qū)動，自我發(fā)展。9為熵減而戰(zhàn)熵是一個物理概念，被華為的任正非用于管理當(dāng)中，變成一個“熱詞”。熵在物理上的理解：對于孤立體系，系統(tǒng)的熵只能向著熵增加的方向運(yùn)動。這就是著名的熵增原理。孤立系統(tǒng)在沒有外部能量參與的情況下，最終會達(dá)到平衡，進(jìn)入停滯狀態(tài)，如同“死亡”。任正非認(rèn)為，“第一，熱力學(xué)講不開放就要死亡，因為封閉系統(tǒng)內(nèi)部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統(tǒng)封閉起來，