國企改革中應(yīng)采取人力資源策略

-.--國企改革中應(yīng)采取的人力資源策略摘要國有企業(yè)作為國家的經(jīng)濟支柱，對維護社會經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展起到了重要的作用。我國國有企業(yè)改革二十多年,國有企業(yè)改革已進入制度創(chuàng)新、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新階段。雖然這樣，但是在和外資企業(yè)、民營企業(yè)進行的人力資源激烈競爭中，還是處于劣勢的。“企業(yè)”的“企”字若去掉“人”字頭，則為“止”。企業(yè)缺乏人的智力驅(qū)動，一定會呈現(xiàn)終止?fàn)顟B(tài)。在經(jīng)濟全球化不斷深入，科技日益進步，市場競爭日益激烈的情況下，人力資源已成為了企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源、生產(chǎn)要素，是創(chuàng)造財富的源泉。因此，不管是什么企業(yè)，人力資源的管理必須排在首位。本文主要從國企改革人力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，及其解決問題的對策，并基于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關(guān)法規(guī)體系，采用新的科學(xué)手段實現(xiàn)依法管理的基礎(chǔ)上對人力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，及其解決問題的對策闡述自己的看法，為樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關(guān)法規(guī)體系，采用新的科學(xué)手段實現(xiàn)依法管理做一定的理論借戒。關(guān)鍵詞國有企業(yè)；改革；人力資源對策1引言

隨著經(jīng)濟全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認識到,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高,人力資源管理己成為當(dāng)今的一個熱點問題。

近幾年來,國有企業(yè)大量高素質(zhì)人才流動到了私營企業(yè),形成了單方向的人才流動即人力資本的流失,給國有企業(yè)帶來了巨大的損失,制約了國有企業(yè)的發(fā)展。我國國有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，大多數(shù)還是沿用計劃經(jīng)濟體制那套人事管理模式。這一模式從50十年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下，這種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓(xùn)機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場競爭的需要。國有企業(yè)人力資源管理存在的問題我個人認為國企存在人力資源管理的問題可分為5點。1、人力資力管理的觀念落后；2、選拔人才的不科學(xué)性；3、選拔機制有缺陷；4、育人環(huán)節(jié)薄弱；5.留人無方。人力資源管理觀念落后長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業(yè)業(yè)績的影響作用，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學(xué)對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有的國有企業(yè)也在組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部，但經(jīng)營者的觀念上還未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來。1.1.2選人缺乏科學(xué)性首先選人標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。在員工招聘方面，應(yīng)當(dāng)遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾。用人不當(dāng)?shù)耐怀霰憩F(xiàn)，是國企的職工能上不能下，任人唯親、唯資輩而非唯賢。當(dāng)然，所有國有企業(yè)都標(biāo)榜“唯賢是用”，但大多數(shù)實際上難以做到這一點。（比如國有企業(yè)中父母是這個單位的，那么他們的子女優(yōu)先進入這個單位。）人們通常用一個“熬”字來描述政府機關(guān)工作，但同樣的情況也發(fā)生在國有企業(yè)身上。除論資排輩的缺陷外，任人唯親的情況在國有企業(yè)中也比較嚴重.其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。此外國企選人時越來越片面強調(diào)高學(xué)歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。1.1.3選拔機制有欠缺有一個好的領(lǐng)導(dǎo)是國有企業(yè)解困與發(fā)展的前提條件，特別是在目前國有企業(yè)存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質(zhì)高、能力強、懂市場、想干事業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者，可以彌補企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果企業(yè)沒有一個好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。如今的國有企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重"名"而不重"實"。如管理者的考核任命強調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因為不善拉關(guān)系而受到冷遇，"又紅又專"的標(biāo)準(zhǔn)最后往往變成"紅而不專"。而且現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃?！澳苌喜荒芟隆币彩菄衅髽I(yè)人事制度的一個致命的通病，在現(xiàn)實工作中，只要自己一旦成為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中的一員，就可以高枕無憂享受相應(yīng)的待遇，即使沒有了職務(wù)，還有相應(yīng)的級別待遇。這種提拔干部的制度，一是無法增加在位干部的憂患感，使他們?nèi)鄙偾筮M步、不斷努力工作的壓力和動力；二是增加國有企業(yè)的工資、福利負擔(dān)。由于“能上不能下”，為了提拔“有作為”的人，就必須多設(shè)置職位；即使通過免去原在位領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的方式騰出職位，原領(lǐng)導(dǎo)仍能享受以前的待遇，同樣增加了企業(yè)的工資成本。育人環(huán)節(jié)薄弱國有企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓(xùn)，時間一般都是幾個月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學(xué)、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務(wù)水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學(xué)成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索，增加自學(xué)的時間機會成本。

國有企業(yè)不愿在育人方面投入資金，原因有：一是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁更換，導(dǎo)致他們生產(chǎn)經(jīng)營過程的短視行為，對任期內(nèi)只增加生產(chǎn)成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。二是國有企業(yè)擔(dān)心受培養(yǎng)人才的流失。在目前國有企業(yè)“跳槽”到民企、外企的情況日益普遍，國有企業(yè)在培養(yǎng)人才方面往往自己挖井別人喝水。留人無方除了以上講到的育人、用人制度業(yè)已存在的缺陷造成國有企業(yè)無法吸引、留住人才的原因外，國有企業(yè)缺少有效的激勵機制，也是導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失的重要因素之一。激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題。市場經(jīng)濟體制下的激勵手段不再單純依靠精神鼓勵，還要靠物質(zhì)獎勵，而物質(zhì)獎勵的激勵作用尤為明顯，這恰恰是國有企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。作為計劃經(jīng)濟體制產(chǎn)物的國有企業(yè)，奉行的是“一大、二公”的平均主義思想，表現(xiàn)為個人收入分配的差距不大。國有企業(yè)在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面較私營企業(yè)仍有很大差距，而且沒有科學(xué)的設(shè)計好薪酬結(jié)構(gòu)，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導(dǎo)致企業(yè)效率低下等。企業(yè)高層平均收入與職工平均收入比，我國國有企業(yè)是2.2倍，美國是158倍，日本是32倍，遠遠低于市場經(jīng)濟發(fā)達國家的經(jīng)理人員與一般職工收入的差距。造成這種狀況的原因有：第一，傳統(tǒng)的平均主義觀念深入民心，使國有企業(yè)經(jīng)理人員高收入的政策難以得到輿論的支持；第二，制度使然，我國現(xiàn)有法律法規(guī)對國有企業(yè)員工收入差距作了硬性規(guī)定，分配制度缺乏彈性。物質(zhì)激勵的弱刺激，一方面可能造成國有企業(yè)的經(jīng)營者不把精力投入到市場上而是官場上，以官職的升遷來彌補收入方面的不足，企業(yè)的效益及效率當(dāng)然差強人意；另一方面可能使國有企業(yè)的經(jīng)營者在其位而不謀其職，心不在焉，不安心于目前的本職工作，一旦有收入更高的職位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入豐厚的外資企業(yè)的懷抱。企業(yè)中的獎懲不分明，也導(dǎo)致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業(yè)效率的低下。完善國有企業(yè)人力資源管理的對策從上述國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀描述看來，我國的人力資源管理環(huán)節(jié)還很薄弱，可以從以下方面進行逐步完善。1、牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念；2、完善員工培訓(xùn)制度；3、學(xué)的績效考核體系和激勵體系；4、

完善企業(yè)經(jīng)營者選拔、管理機制；5、強化薪酬體系的公平與合理。牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念；堅持以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。經(jīng)濟的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用，以人力資源為載體的知識和技術(shù)就成為第一資源,成為社會財富的標(biāo)志、內(nèi)容和動力。在某些發(fā)達國家,知識經(jīng)濟的崛起,高科技的迅速產(chǎn)業(yè)化,使科技進步對經(jīng)濟增長的貢獻率驟然增加。知識已成為比能源、原材料、資本等更為重要的經(jīng)濟因素。因此國有企業(yè)必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念,惟有如此才能建立起一整套科學(xué)的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新體制和機制。完善員工培訓(xùn)制度在培訓(xùn)期間，要將公司目標(biāo)和個人職業(yè)生涯規(guī)劃貫穿其中。要將公司目標(biāo)和個人職業(yè)生涯規(guī)劃貫穿其中。既考慮企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)對員工的要求，又要切實考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。企業(yè)應(yīng)該意識到企業(yè)的整體目標(biāo)是員工個體發(fā)展目標(biāo)的集合體。企業(yè)的整體目標(biāo)與經(jīng)營情況直接影響了員工自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工個體的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)只有與企業(yè)的整體目標(biāo)相一致才具有實現(xiàn)的可能性。對企業(yè)員工開展全方位、多層次的培訓(xùn)改變重管理人員、輕生產(chǎn)工人或重理論培訓(xùn)、輕技能培訓(xùn)的做法造成顧此失彼。應(yīng)建立從高層管理人員到一線生產(chǎn)員工的系統(tǒng)培訓(xùn)方案，并根據(jù)不同的培訓(xùn)對象，設(shè)計不同的培訓(xùn)側(cè)重點。加大資金投入，完善培訓(xùn)體系。企業(yè)要在激勵競爭的市場經(jīng)濟中獲勝，一定要擁有高素質(zhì)的人才，而員工的培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。發(fā)達國家企業(yè)重視員工的培訓(xùn)由來已久，并把培訓(xùn)作為企業(yè)的一項基本制度來執(zhí)行，投入了大量的經(jīng)費。如摩托羅拉等公司將員工工資總額的5%～10%用于員工培訓(xùn)。在人力資源培訓(xùn)上的重金投入，既可滿足員工個人發(fā)展的需要，又可滿足企業(yè)知識積累和創(chuàng)新的需要，為公司帶來長期的發(fā)展和巨大的創(chuàng)效潛力。因此，國企必須千方百計籌集資金、加大投資力度，完善培訓(xùn)體系。建立健全科學(xué)的績效考核體系和激勵體系企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo),確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時,要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段,增強績效管理的動力機制和傳導(dǎo)機制,完善績效管理系統(tǒng),加強溝通與輔導(dǎo),克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題,最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

績效管理是一個封閉的系統(tǒng),因此可以將績效管理作為一個項目來看待,采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責(zé)人是績效管理實施的主體和中堅力量,上對單位的績效管理體系負責(zé),下對自己所主管部門員工的績效負責(zé),各部門負責(zé)人確立了績效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業(yè)績效。

在績效管理的實施中,要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任,應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價;績效管理重在管理者和員工的積極參與,要使員工清楚地認識到,工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,要把任務(wù)具體化,并在工作中做好記錄,做到科學(xué)規(guī)范,有據(jù)可查,要使管理者充分地認識到,對員工的期望要求不能只停留在腦海中,要經(jīng)常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵,達到通過共同的參與和承諾的方式,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。建立一個多維高效的激勵體系是振興國企的必由之路。在激勵過程中，要堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則，一方面要運用工資、獎金、福利、改善工作條件等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動職工積極性；另一方面，要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足職工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需求，形成更為強大、持久的激勵力。

在國企內(nèi)部可針對現(xiàn)行工資分配存在的主要問題，可通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，使分配拉開合理差距,來穩(wěn)定和吸引人才。如實行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制和期權(quán)制等薪酬制度。特別是股票期權(quán)制作為一種長期的激勵方案，可有效地約束短期行為的發(fā)生。在全球500強企業(yè)中，幾乎所有公司都對高層管理人員實行了股票期權(quán)激勵。在國有企業(yè)中，股票期權(quán)的激勵對象可以由董事長、經(jīng)理人員進一步擴大到企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的晉升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

2.4完善企業(yè)經(jīng)營者選拔、管理機制經(jīng)營者是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的帶頭人，因此也是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。在國有企業(yè)改革的特殊環(huán)境中的企業(yè)經(jīng)營者，比市場經(jīng)濟國家的企業(yè)經(jīng)營者壓力更大、負擔(dān)更重，尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營者擔(dān)負著企業(yè)解困和發(fā)展的兩副重擔(dān)，他們要付出超出常人數(shù)倍的精力，承擔(dān)以往無法想象的責(zé)任和風(fēng)險。因此，政府應(yīng)切實認識國有企業(yè)經(jīng)營者的重要性，建立起培養(yǎng)、選拔和使用企業(yè)經(jīng)營者的機制，給予他們合理的報酬、發(fā)揮的空間，讓企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)，而不要政企不分、官企不分。對企業(yè)經(jīng)營者的選拔、管理，要有市場參與的因素，而不能沿用以往上級主管部門行政認定的方法。政府可以按市場經(jīng)濟的要求選派代表參與國有企業(yè)的人才選拔、培育和使用，將組織部門對他們政治素質(zhì)的考察與董事會對他們工作能力和工作業(yè)績的考核結(jié)合起來，取消企業(yè)干部的行政級別，徹底打破“官本位”，改變企業(yè)經(jīng)營者的上級任命制為從企業(yè)家市場上公開招聘與挑選，再用健全的考核、激勵、約束機制來推動經(jīng)營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經(jīng)營者薪酬激勵制度、健全企業(yè)經(jīng)營者約束機制等方式。破除論資排輩觀念，能者上、平者讓、庸者下，任人為賢，做到人盡其才、才盡其用，營造人才脫穎而出的新機制。結(jié)合單位實際，競爭上崗，增強干部職工的學(xué)習(xí)進取心。所有崗位公開競聘，一經(jīng)聘用，到崗任職并落實待遇，落聘者離崗培訓(xùn)，最終形成螺旋式上升的提高隊伍素質(zhì)的競爭機制。強化薪酬體系的公平與合理首先要建立科學(xué)的職位體系，并按價值創(chuàng)造理論進行公平、公正的職位評估，一般采用"要素計點法"。通過評價，給出了職位的價值"分數(shù)"，以職位的價值創(chuàng)造作為進入職級與薪級的主要依據(jù)。改變現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)，采用"職級-薪級"的矩陣式薪資體系；根據(jù)責(zé)任與貢獻的層級，確定不同的固定、浮動比例；在薪酬體系中，給出員工晉升的雙通道。建立科學(xué)、合理、高效的績效管理體系，并真正與薪酬掛鉤。業(yè)績管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個人三個層面。其中，整體與部門指標(biāo)，可采用平衡記分卡的辦法確定，但如何把衡量指標(biāo)細化到每個職位是個難點。如，高管層實施年薪制，年度考核；其它管理人員實施季度考核；研發(fā)人員的獎勵和研發(fā)項目完成情況直接掛鉤；生產(chǎn)工人采用計件獎勵的辦法。解決國企薪酬體系的問題要抓住三個重點：薪酬要反映職位價值、薪酬模式的合理性、績效與薪酬的掛鉤。但是，由于企業(yè)的基礎(chǔ)管理還沒有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在現(xiàn)實中落實這些辦法，一般需要借助專業(yè)咨詢公司的力量，完成管理平臺的建設(shè)。結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業(yè)想要在激烈的市場競爭中取得可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。許多企業(yè)競相將人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度，無論是在宏觀上還是在微觀上均予以高度重視。所以