五力模型分析星巴克

運(yùn)用波特五力模型分析——以星巴克為例經(jīng)管系經(jīng)濟(jì)學(xué)2班二組潛在的行業(yè)進(jìn)入者目錄波特五力模型概述替代品的競爭供給商的議價(jià)能力行業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)在的競爭能力購置者的議價(jià)能力波特五力模型波特五力模型是對(duì)一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析的有效工具。這個(gè)模型將企業(yè)所面對(duì)的復(fù)雜的行業(yè)競爭環(huán)境歸結(jié)為五種競爭力量，借助這個(gè)工具，企業(yè)可以清晰的看到自身所處的行業(yè)環(huán)境中對(duì)其能構(gòu)成威脅的各種力量的來源和強(qiáng)度，為經(jīng)營戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。本文以星巴克為例分析波特五力模型的具體運(yùn)用。星巴克咖啡星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商。這個(gè)企業(yè)不做廣告，用了僅僅三十年的時(shí)間便做到了世界五百強(qiáng)，并且還在不斷擴(kuò)張，這就是星巴克。這個(gè)企業(yè)到底有什么獨(dú)特的地方，能夠在如此劇烈的競爭環(huán)境中有如此強(qiáng)大的力量？根據(jù)五力模型，星巴克所在的零售咖啡行業(yè)存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種根本競爭力量：潛在的行業(yè)進(jìn)入者、替代品的競爭、供給商的議價(jià)能力、購置者的議價(jià)能力以及行業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)在的競爭能力。1第1局部潛在的行業(yè)進(jìn)入者第1局部潛在的行業(yè)進(jìn)入者

一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)空間是有限的，潛在的進(jìn)入者一旦進(jìn)入，必然會(huì)對(duì)行業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額產(chǎn)生威脅，使整個(gè)行業(yè)的價(jià)格下降，費(fèi)用上升，從而降低行業(yè)利潤。

對(duì)于星巴克而言，它的主要經(jīng)營領(lǐng)域就是咖啡，而且，星巴克的咖啡而言本身沒有任何技術(shù)含量，進(jìn)入行業(yè)也不需要高額的資金投入，想退出也不難。因此，行業(yè)進(jìn)入障礙小對(duì)星巴克產(chǎn)生了一定威脅。

但是星巴克為了保證其咖啡豆的質(zhì)量，選用的都是100%阿拉比卡豆，來自世界三大產(chǎn)區(qū)：非洲阿拉伯、亞洲太平洋、拉丁美洲。采購的咖啡原豆要運(yùn)到美國的西雅圖進(jìn)行烘焙制作之后運(yùn)到各國門店。這就是星巴克的優(yōu)勢(shì)，很難有進(jìn)入者可以超越。而且人們一想到星巴克，首相想到的是悠閑的午后，淡淡的藍(lán)調(diào)音樂，三兩個(gè)好友相聚，小資的生活方式。所以新的競爭者想要威脅星巴克的地位，還必須提供和他相類似的消費(fèi)環(huán)境和品牌認(rèn)同感，然而做到這一點(diǎn)并不容易。這構(gòu)成了星巴克獨(dú)特的產(chǎn)品差異性和品牌優(yōu)勢(shì)。所以潛在的進(jìn)入者對(duì)星巴克的威脅很小。2第2局部替代品的競爭替代品的價(jià)格和質(zhì)量影響著行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)盈利水平，很明顯，替代品的價(jià)格越低、質(zhì)量越好，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強(qiáng)。對(duì)于星巴克而言，其主要產(chǎn)品就是咖啡，咖啡的替代產(chǎn)品是果汁等綠色飲料，雖然星巴克的咖啡價(jià)格明顯偏高，性價(jià)比比較低，對(duì)星巴克而言產(chǎn)生了一定程度的威脅。但是這局部對(duì)星巴克的威脅力度不大，首先星巴克賣的并不是單純的咖啡，賣的是一種文化和生活交際方式?？梢哉f，人們到星巴克，關(guān)鍵不是去享受咖啡，而是去享受一種氣氛。所以說，顧客如果放棄星巴克就意味著放棄一種文化和生活交際模式，由此而帶來的極大的心理感受的喪失使顧客轉(zhuǎn)移消費(fèi)本錢很高，這構(gòu)成了星巴克的一種競爭優(yōu)勢(shì)。所以替代品的威脅力度目前處于較低水平上。第2局部替代品的競爭3第3局部供給商的議價(jià)能力123供給商通過提高產(chǎn)品價(jià)格，降低產(chǎn)品質(zhì)量來威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)。星巴克的主要供給商是阿拉比卡豆供給商，分散在世界三大產(chǎn)區(qū)，供給商規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)集中度低，很難形成強(qiáng)大的議價(jià)聯(lián)盟，星巴克在議價(jià)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。而且由于星巴克在行業(yè)內(nèi)強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，供給商非常愿意與其合作，這等于在免費(fèi)為自己打廣告。但它們所供給的咖啡豆是星巴克的主要原料而且?guī)缀醪淮嬖谔娲?，因?yàn)樾前涂巳绻挥眠@種咖啡原豆，那它就不再是星巴克，這又構(gòu)成了供給商的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。再者，星巴克對(duì)供給商要求非?？量蹋谝皇且懈咂焚|(zhì)的產(chǎn)品；其次是效勞，價(jià)格僅僅排在第三位，這都對(duì)星巴克構(gòu)成了威脅。第3局部供給商的議價(jià)能力4第4局部購置者的議價(jià)能力開始123購置者通過降低產(chǎn)品價(jià)格、提高對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利。。星巴克售賣的是一種小資的味道與感覺。所以這類顧客的價(jià)格敏感度比較低，他們更注重的是環(huán)境和感受，對(duì)質(zhì)量和效勞的關(guān)注度高。因此，顧客的議價(jià)能力較低。星巴克的顧客定位就是有一定社會(huì)地位、較高收入、有一定生活情調(diào)的人群。星巴克因?yàn)檫@些人群塑造了一個(gè)除了家和上班之外的“第三生活空間〞。Part4購置者的議價(jià)能力5第5局部行業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)有的競爭能力√×星巴克目前面對(duì)的現(xiàn)存競爭者數(shù)量眾多，比較大的咖啡連鎖店有臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡等，另外還有像西雅圖咖啡等小型的連鎖加盟店，他們都把星巴克作為其最大的競爭對(duì)手，都對(duì)星巴克構(gòu)成了威脅。但他們都是地區(qū)性的，其規(guī)模和聲譽(yù)遠(yuǎn)不能和星巴克相比，這又構(gòu)成了星巴克的優(yōu)勢(shì)。行業(yè)競爭對(duì)手通過直接競爭〔價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等〕產(chǎn)生威脅。第5局部行業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)有的競爭能力因此，雖然行業(yè)競爭對(duì)手眾多，但在規(guī)模和實(shí)力上并未構(gòu)成勢(shì)均力敵的局面，星巴克獨(dú)有的品牌優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的規(guī)模、實(shí)力，使其所面對(duì)的威脅只能處于中等水平上。總結(jié)競爭來源潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者行業(yè)競爭對(duì)手

環(huán)境

分析

競爭強(qiáng)度進(jìn)入障礙??；服務(wù)差異大；性價(jià)比低；顧客轉(zhuǎn)移成本高；產(chǎn)品差異小；產(chǎn)業(yè)集中度低；供應(yīng)買方主要原料；價(jià)格敏感度低；對(duì)服務(wù)和質(zhì)量關(guān)注度高；競爭者眾多；規(guī)模實(shí)力不均；高

中

低

結(jié)論通過以上分析，可以將五種力量對(duì)星巴克的競爭威脅程度直觀