存在“職場囚徒”現(xiàn)象的企業(yè)所受到的影響

一、緒論“職場囚徒”現(xiàn)象泛濫的根本原因在于企業(yè)管理者的不重視及對其缺乏清醒的認識，而為了施行針對“職場囚徒”消解所采取的管理手段前，首先應(yīng)當明確產(chǎn)生職場囚徒的原因，出于什么目的，要達成什么結(jié)果，企業(yè)應(yīng)當賦予該管理行為何種意義等問題。（一）研究目的與意義1．研究目的在現(xiàn)代化企業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，諸多有關(guān)人力資源管理方面的問題開始層出不窮地浮出水面（如員工低效導致企業(yè)利潤率不高），能否將人力資源得以充分利用是所有企業(yè)組織較為關(guān)心的問題。本文研究的目的是通過對內(nèi)容型激勵理論流派中的三個理論基礎(chǔ)的研究，分析企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“職場囚徒”人群的主要誘因，最終提出合理化建議與解決方案，以此調(diào)動企業(yè)內(nèi)部陷入“職場囚徒困境”的員工的主觀能動性，促使其能夠更有效率的執(zhí)行并完成領(lǐng)導層分配的任務(wù)的同時，更進一步的提升企業(yè)內(nèi)部客戶滿意度，提高外部客戶的口碑，樹立正面的企業(yè)形象，乃至促進全社會良性的就業(yè)環(huán)境發(fā)展。2．研究意義改革開放以來，國內(nèi)改制后的國有企業(yè)，逐步興起的民營企業(yè)皆取得了不錯的成就，但伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部必然會出現(xiàn)關(guān)于人力方面的一些不穩(wěn)定因素。國內(nèi)眾多學者通過外文文獻“職場囚徒”這一概念，紛紛重視起這種對企業(yè)不利的現(xiàn)象并展開深入研究，發(fā)現(xiàn)這種人群數(shù)量在國內(nèi)企業(yè)不斷壯大，尤以國有企業(yè)較為嚴重?？傮w上說，“職場囚徒”們在工作方面表現(xiàn)并不積極，思想保守且毫無創(chuàng)新力，甚至這類人群的行為最終會影響到整個團隊的項目進度和工作氛圍，無形中增加企業(yè)的人力成本，削弱公司的盈利能力。當前國內(nèi)企業(yè)對于“職場囚徒”的處理方式并不妥當，領(lǐng)導者經(jīng)常將大部分精力和注意力投放在培養(yǎng)工作高效的頂級員工和淘汰效率極差的末位員工上，時常會忽視這一類人群，或無視并任其發(fā)展，鑒于重新培養(yǎng)新員工所產(chǎn)生的費用及國內(nèi)勞動法的限制，學者們的建議往往是將這些業(yè)績尚好，卻缺乏斗志的“職場囚徒”重新激活，但這并非只是運用簡單的裁員手段威懾，若想突破這一涉及管理領(lǐng)域的難題，一方面，管理者應(yīng)該采取更為溫和的激勵手段，抓住“職場囚徒”們的需求，從而提高員工主觀能動性與忠誠度，既可以節(jié)省裁員帶來的人力開支，也可以穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部秩序，提高企業(yè)人力資源最大利用率。另一方面，對于國有企業(yè)的員工而言，采用內(nèi)容型激勵理論中的激勵手段，也會在一定程度上促進員工工作熱情，增強其參與度與幸福感，使員工從本質(zhì)上接受被動變主動的工作態(tài)度上的轉(zhuǎn)變，既能配合企業(yè)更好的從事經(jīng)營活動，又能達成自身全面的發(fā)展。故此，分析并找出由于企業(yè)內(nèi)部管理方面所產(chǎn)生的“職場囚徒”不作為現(xiàn)象的根本原因，加以優(yōu)化，對我國企業(yè)極大程度的緩解人力資源危機，節(jié)約顯性和隱性人力成本方面具有非常重要的理論與現(xiàn)實意義。（二）相關(guān)概念界定1．職場囚徒“職場囚徒”概念的提出最早出現(xiàn)于美國《哈佛商業(yè)雜志》，文章中指出“職場囚徒”人群普遍存在于各行各業(yè)的企業(yè)部門中，在從事工作活動過程中，由于對工作滿意度不高或者需求層級未得到滿足，但因為承風能力較弱，該類人群的離職傾向與其他員工相比并不明顯，存在一定的潛在性。這種消極的態(tài)度與價值觀不僅會影響企業(yè)文化的培養(yǎng)與團隊關(guān)系的穩(wěn)定，同時對企業(yè)營收能力和組織溝通效率方面造成損害。2．激勵激勵[1]就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其個人目標的過程。激勵也是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。有效的激勵可以極大地促進員工的工作熱忱與進取心，提高員工工作的主觀能動性，激發(fā)員工創(chuàng)新意識，提供更多有參考價值的建議，為企業(yè)創(chuàng)造更穩(wěn)定的長期利益。相關(guān)理論基礎(chǔ)內(nèi)容型激勵理論[2]著重研究激發(fā)動機的誘因，圍繞著如何滿足需要進行研究的，故又稱為需要理論。包括馬斯洛需求層次理論、奧德弗的“ERG”理論、赫茨伯格的雙因素理論等。三種理論皆有可取之處與不足，在論文撰寫過程中的理論提取關(guān)系上是互為補充，互為利用的。1．馬斯洛需求層次論歐洲心理學家馬斯洛于二十世紀中葉提出“需求層次”理論[3]的相關(guān)研究成果，并且按照一定的因素劃分類別給出相應(yīng)的解釋：第一層級，生理方面的根本需求——生活中離不開的有關(guān)食品和用水以及必需的居住環(huán)境。第二層級，滿足人身安全的根本需求——采取必須的措施以免受到外界的人身影響。第三層級，相應(yīng)的歸屬感和關(guān)愛需求——生活中所必須的外界關(guān)愛和呵護。（4）基本的尊重需求——主要分為自我尊重和外界的尊重等。（5）達成愿望的需要——充分展現(xiàn)天賦，完成個人期許的需要。馬斯洛需求層次理論認為人的需求呈現(xiàn)為階梯形且以層級分布的。同時，將人的需求分為低層級需求與高層級需求。低層級需求是最基本的需求，也是最容易滿足的需求，在得到滿足后逐步向高層級需求移動變化。人的需求是一個動態(tài)的變化，很多是從低層級需求過渡到高層級需求。雖然會導致激勵手段的僵化，但這種通過滿足低層次需求直到上升至更高層次的需求進行激勵的方法，激勵效果會更加穩(wěn)定。2．奧德弗的“ERG”理論美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗（Clayton.Alderfer）在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎(chǔ)上，進行了更接近實際經(jīng)驗的研究，提出了一種新的人本主義需要理論。人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關(guān)系（Relatedness）的需要和成長發(fā)展（Growth）的需要，因而這一理論被稱為ERG理論。第一，生存的需要。與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，即生理和安全需求（如衣、食、行等），關(guān)系到人的存在或生存，這實際上相當于馬斯洛理論中的前兩個需求。第二，相互關(guān)系的需要。即指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達成的，與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應(yīng)的。第三，成長發(fā)展的需要。相比馬斯洛需求層次論被單獨獨立作為一個層次階段，它表示個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)層次中所包含的特征。即個人自我發(fā)展和自我完善的需求，這種需求通過創(chuàng)造性地發(fā)展個人的潛力和才能、完成挑戰(zhàn)性的工作得到滿足，這相當于馬斯洛理論中第四、第五層次的需求?！癊RG”研究體系的根本出發(fā)點是研究如何滿足人們基本的生存與需求。研究發(fā)現(xiàn)人們的需求是多方面的，有高層次的也有低層次的，一旦前面的需求實現(xiàn)不了，后續(xù)的需求實現(xiàn)渴望就會愈加地增大。3．赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論[7]重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的原因。它是目前最具爭論性的激勵理論之一，也許這是因為它具有兩個獨特的方面。首先，這個理論強調(diào)一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素是必然存在的要素，對于員工而言是最基本的保障，幾乎不具備提高員工積極情緒的作用，甚至在無法獲取的情況下降低對企業(yè)的內(nèi)部評價，引起員工一定的不滿。本章主要介紹了論文的研究目的與意義，相關(guān)概念界定以及與本論文相關(guān)的理論基礎(chǔ)，包括職場囚徒的概念、內(nèi)容型激勵理論及相關(guān)概念。通過完成對內(nèi)容型激勵理論和“職場囚徒”定義特征細致的闡述與探究的過程后，同時為進一步研究“職場囚徒”消解應(yīng)用對策提供了有力的理論支持。

二、“職場囚徒”人群產(chǎn)生的原因為了進一步剖析并消解“職場囚徒”現(xiàn)象，首先需要結(jié)合內(nèi)容型激勵型理論，公司企業(yè)制度，開展綜合分析，并著眼于“職場囚徒”人群自身屬性導致的心理動態(tài)變化及產(chǎn)生新的需求，以此對“職場囚徒”產(chǎn)生的誘因的進行研究概述。（一）員工自身因素出于“職場囚徒”個體差異性導致產(chǎn)生較多的不確定因素，通常并非是由企業(yè)制度或者管理者的管理活動造成的，包括風險承受能力、期望收益、階層差異三個因素。1．風險承受能力研究表明，“職場囚徒”較其他員工比起來，具有更低的風險承受能力，造成這種風險承受能力過低的原因一般指向物質(zhì)層面，根據(jù)馬斯洛層次需求論提出的從底層級需求向高層級需求原則，如果當?shù)蛯哟涡枨鬅o法得到滿足時，人們往往傾向于降低需求或者盡可能長期維持低層次需要，而不會追求更高一級層次的需求。當經(jīng)濟條件或住址位置限制員工的單位變動后，如若不能及時地發(fā)現(xiàn)，很容易形成“職場囚徒”群體。因此，由于無法承受過大的風險，導致“職場囚徒”會有較長一段時間滯留，若得不到公平的待遇或者晉升機會，則很容易產(chǎn)生消極的心態(tài)與悲觀主義幻想，喪失主觀能動性后的“囚徒”績效平平，效率停滯不前。另一種情況是當突發(fā)機遇或變故帶來的利益遠超于所要承受的風險時，“囚徒”們?nèi)匀挥修o職并另尋他處的可能。2．期望收益員工健康的期望收益[4]必然與合理的企業(yè)績效制度與分配機制保持一致，企業(yè)的績效設(shè)定則會影響員工的期望收益所得數(shù)額?？冃е贫ㄅc分配機制的設(shè)置與運行必然應(yīng)當講求科學合理的“三公”原則，一旦員工所付出的勞動與組織分配的利潤所得不符，員工會產(chǎn)生不滿情緒，認為自己沒有受到足夠的重視與獎勵，便喪失了主動創(chuàng)造、創(chuàng)新的活力，成為平庸的干員。民意調(diào)查顯示，高達70%的員工比起激勵因素更注重于保健因素。但這并不足以說明多數(shù)員工的需求仍停留在低層次，而更有可能是企業(yè)并沒有給予員工足夠的物質(zhì)獎勵和補助。另一種情況則是企業(yè)在精神激勵方面不足，或者激勵方向出現(xiàn)偏差，管理者應(yīng)根據(jù)赫茲伯格雙因素理論中涉及的各項激勵活動，采取均衡策略對不同員工適當激勵。3．階層差異（1）基層“職場囚徒”的現(xiàn)實表現(xiàn)及特點目前來看，剛步入組織工作的新員工或者從事基層工作多年的老員工大多是“85后”和“90后”，這個年齡階段的員工具有鮮明的個性和特有的需求。馬斯洛的需求水平模型對于這一類人群趨向于并行結(jié)構(gòu)，不僅需要在短期內(nèi)滿足其基本的生存和安全需求，同時也要注重工作成就和自我價值的實現(xiàn)。處于該階段的“職場囚犯”能夠聽及時理解并完成上層領(lǐng)導部署的任務(wù)，達到項目完成的指標，滿足績效考核的規(guī)定，既不會為組織做更多的工作，也不會拖后組織的后腿。他們的生存和安全需求已經(jīng)基本得到滿足，對于社會的尊重和自我價值的需求也不多。但是，如果采取適當?shù)莫剟畲胧┑脑?，他們就可以轉(zhuǎn)變他們的“囚犯”角色，使他們更好地投身于他們的工作，創(chuàng)造出更多的自我價值，為組織做出更多的貢獻。（2）中層“職場囚徒”的現(xiàn)實表現(xiàn)及特點根據(jù)崗位性質(zhì)，中層“職場囚徒”可分為中級技術(shù)（業(yè)務(wù)）崗位類型和中層管理崗位類型。早在初期階段，該類員工的生理需求和安全需求便得到了滿足，同時其社會需求和尊重需求得到了很大的滿足。與高層“職場囚徒”相比，目前并沒有過分追求自我實現(xiàn)的需要。但兩者成為“工作場所囚犯”的原因是不同的。一直到中級熟練的工作類型是相關(guān)的，他們擁有自己的技術(shù)或業(yè)務(wù)專長，但在中層也能做到這一點。在您的工作中使用您自己的在線技能和行業(yè)商業(yè)技能的經(jīng)濟利益還可以減少因不熟悉的商業(yè)原因?qū)е碌钠渌呒壒ぷ髦械念I(lǐng)導不熟悉的商業(yè)原因?qū)е碌墓ぷ魇?，他們對當前的收入情況與職位福利感到滿意，無降級風險，因此不愿意上移。中層管理崗位類型的“職場囚徒”可以輕松應(yīng)對管理過程中的問題，利用企業(yè)發(fā)展過程中積累的管理經(jīng)驗，獲得相應(yīng)的聲譽和薪酬。同時，在這種情況下，中層管理者在短期內(nèi)對晉升不抱期望或抱有很低的期望，他們更有可能留在他們目前的崗位上。但是，如果有合理的晉升機制或組織在員工晉升過程中給予一定的指導，他們?nèi)匀豢梢愿淖儭扒敉健钡墓ぷ鲬B(tài)度，追求自我價值的實現(xiàn)。（3）高層“職場囚徒”的現(xiàn)實表現(xiàn)及特點就組織內(nèi)部高層領(lǐng)導的特點而言，一方面，該類人群人數(shù)明顯少于基層員工和中層員工。另一方面，工作職責并不局限于組織內(nèi)外的管理和業(yè)務(wù)發(fā)展，更需要統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各部門，制定適合組織發(fā)展的戰(zhàn)略方針。這種“職場囚徒”往往是高級管理人員或高級技術(shù)人員，他們的工作經(jīng)驗、專業(yè)技能、個人聲譽也相對較高。他們不需要擔心生活中生理需求和安全需求得不到滿足，而他們的社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求能夠得到充分的機會與渠道去獲取。在組織發(fā)展的過程中，他們有時為了適當?shù)膫€人利益而利用自己的高級職位，并利用自己的職能和權(quán)力，在工作過程中規(guī)避工作任務(wù)和責任。因此，高層“職場囚徒”的存在將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面影響，在很大程度上可能導致企業(yè)戰(zhàn)略政策制定上的失誤，從而影響企業(yè)團隊的發(fā)展，導致企業(yè)在管理決策失敗的同時，給企業(yè)帶來了毀滅性的打擊。（二）領(lǐng)導層管理因素研究表明，只有40%的“職場囚徒”聲稱管理層曾鼓勵他們?nèi)硇牡赝度牍ぷ?。作為領(lǐng)導層，要與“職場囚徒”進行有效溝通，進一步了解他們的偏好，他們的訴求，重點關(guān)注影響敬業(yè)度的驅(qū)動因素。1．人員崗位不匹配人崗匹配一直是國有企業(yè)所詬病的問題，當員工處于一個不適合自身能力或興趣的崗位上時，其心理狀態(tài)往往是悲觀乃至趨于痛苦的，若此時不加以適當協(xié)調(diào)與控制，員工很有可能無法發(fā)揮其真正價值和最大能力，對企業(yè)與員工本身而言都是一種傷害和浪費。專家研究一個人處在不適合自身特性的崗位上，其工作效率曲線將大幅度降低或者最好的結(jié)果是趨于平緩。多數(shù)情況表明，很多國有企業(yè)的人員崗位匹配固定，且人崗輪換機制僵化，但考慮到與員工較為主觀的判斷所導致的不可控成本，企業(yè)在真實運營過程中很少會考慮員工個人的意愿與感受，這也意味著企業(yè)效率增長將趨于遲緩。當員工出現(xiàn)效率停滯不前的狀況時，造成企業(yè)內(nèi)耗成本加大，也被認為是主要促成“職場囚徒”現(xiàn)象的原因之一。2．未形成積極的企業(yè)文化不重視正向團隊關(guān)系的培養(yǎng)與發(fā)展，不注重企業(yè)與員工個人價值觀的結(jié)合統(tǒng)籌，浮夸空談式的企業(yè)文化容易導致激勵機制失靈[8]，組織管理弱效化，團隊關(guān)系緊張，管理溝通效率低下。員工會認為組織最大的特色便是“言行不一致”，由此引發(fā)信任危機，組織各層級相互猜忌，以至于項目進程遲緩，產(chǎn)能增長緩慢，成本高居不下。當企業(yè)工作環(huán)境陷入死氣沉沉的基調(diào)時，則會極大降低團隊整體工作效率，消極情緒蔓延也會造成員工離職隱患，內(nèi)部評價降等，主觀能動不足等不利現(xiàn)象。這種消極的不良環(huán)境無疑是孕育“職場囚徒”最好的溫床，而企業(yè)自創(chuàng)立開始，領(lǐng)導者若不重視起企業(yè)文化的培養(yǎng)，導致企業(yè)文化領(lǐng)域的短板或缺失狀態(tài)，形成新一輪惡性循環(huán)。其一，統(tǒng)一有效企業(yè)文化的缺失，使得企業(yè)成員沒有統(tǒng)一的做事標準和行為規(guī)范，從而在工作中事倍功半，或者各自為戰(zhàn)，不利于統(tǒng)籌計劃的開展和團隊項目目標的達成。其二，企業(yè)文化是企業(yè)形象樹立和宣傳的關(guān)鍵載體和重要手段，文化缺失或消極文化的產(chǎn)生將極大限制企業(yè)影響力的擴大與發(fā)揮，對企業(yè)在市場上的競爭力也有直接的損害。其三，企業(yè)文化是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基石。隨著新人的不斷加入，帶有明顯個體特點的價值觀和行為習慣也會一同進入企業(yè)，沒有統(tǒng)一有效的企業(yè)文化，企業(yè)原有的做事標準和做事風格會被淡化，甚至被逐步稀釋后發(fā)生改變，從而使企業(yè)喪失原有的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生消極不利的企業(yè)文化，直接誘發(fā)產(chǎn)生新的“職場囚徒”。3．培訓方向偏差定期或不定期培訓通常情況下被看作是高層對中低層員工必要的技能提升或某種意義上的獎賞工具，極具趣味性、業(yè)務(wù)針對性不強的培訓會在一定程度上提升員工士氣，但對于企業(yè)而言培訓成本與預期效果會不成正比，員工工作能力、質(zhì)量并未得到有效提高，沒有起到節(jié)約成本的作用以達到培訓預期。而具備工作針對性的培訓則使得員工技能素質(zhì)獲得較大提升，短期內(nèi)提高員工自信力與成就感。但無論哪種意義上的培訓都有可能因占用員工休憩時間或培訓方向出現(xiàn)偏差導致員工情緒過低，抵觸心理增強，主觀能動性下降，產(chǎn)生“職場囚徒”的概率提高，培訓費用無意義消耗，背離培訓預期結(jié)果，甚至起到反作用。（三）公司制度因素一家企業(yè)基礎(chǔ)制度的制定勢必會影響公司的整體運營與未來的走向，而一些看似合理縝密的“一刀切”制度實則存在許多漏洞，會導致很多不公平合理的情況發(fā)生，從而誘發(fā)“職場囚徒”現(xiàn)象[11]。1．職業(yè)生涯規(guī)劃針對性差職業(yè)生涯規(guī)劃對于員工個人而言尤為重要，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將其列入人力資源管理中必不可少的一個環(huán)節(jié)，如何科學合理的開發(fā)員工的潛在價值和能力，培養(yǎng)面向未來的全才員工是值得企業(yè)所重點關(guān)注的問題。但很多國有企業(yè)至今仍采取機械式的職業(yè)生涯規(guī)劃方案：首先，針對員工所在的崗位特性進行規(guī)劃分配，例如員工當前的工作是流水線工人，那么企業(yè)為其設(shè)置的下一階段很可能是流水線班組組長，并逐步以此類推根據(jù)管理崗位需要逐級晉升，但一些員工在升任后的表現(xiàn)卻并不理想，導致尸位素餐的“囚徒”現(xiàn)象。其次，針對員工在職時間進行主觀的劃分判定，誠然，隨著工作時長的增長員工的經(jīng)驗與技能也會趨于成熟，但往往并不意味著該員工有勝任的能力或從業(yè)的興趣，另一方面，知識與技能若不能與時俱進或更新?lián)Q代，工作效率也會停滯不前，甚至有被淘汰的可能。最后，針對崗位的空缺對員工進行規(guī)劃，企業(yè)由于人員流動性較大，崗位空缺率高，為了填補崗位空缺，會采取自愿式或者開導式的人崗調(diào)離手段。而很多員工在被調(diào)離崗位時雖然表面持認可的態(tài)度，但在日后的實際操作表現(xiàn)卻大相徑庭。根據(jù)馬斯洛需求層次論與經(jīng)濟人假設(shè)中提及的本質(zhì)逐利性，在生活層面需要大于精神層面需要時，員工往往傾向于物質(zhì)的激勵，而并不在乎垂直平行晉升所帶來的成就感與被認可重視的愉悅感，換句話說，當員工的需求始終停留在低層次而長時間得不到滿足，他們很可能會因為風險而產(chǎn)生抗拒心理。此外，員工步入到完全不熟悉且毫無興趣的崗位情緒難免會有波動，能力強的員工會很快適應(yīng)，但當工作逐漸缺乏挑戰(zhàn)性，重復性加強后，極易提前進入倦怠期，而能力不強，加上沒能得到相應(yīng)的輔助支持的員工則很難適應(yīng)與勝任。在最初制定職業(yè)生涯規(guī)劃時忽視了個體員工的資質(zhì)特性和興趣愛好與空缺崗位的關(guān)聯(lián)度，誤入了綜上所述的三大誤區(qū)，很容易造成人崗不匹配，員工對企業(yè)不信任，工作重心偏移無進取心，圍繞權(quán)責利的斗爭等一系列突出問題。2．晉升制度存在漏洞研究表明，員工對職業(yè)發(fā)展的期望是“小步快跑”式的，希望每一到兩年就能夠獲得晉升或者承擔更具挑戰(zhàn)性的工作。多數(shù)企業(yè)普遍維系著漫長的、單一的職業(yè)晉升通道，無法為員工設(shè)計多通道的職業(yè)發(fā)展路線，導致垂直晉升渠道有限，這意味著大多數(shù)員工不得不長期停留在同一崗位，無法得到晉升帶來的激勵效應(yīng)，認為自己的努力沒有得到足夠的重視或換來領(lǐng)導的賞識。企業(yè)自身創(chuàng)新業(yè)務(wù)有限，無法提供更多可跨界工作，不利于管理人員發(fā)掘基層員工的真正價值和發(fā)展訴求，員工自身也得不到全面發(fā)展或自我實現(xiàn)的機會。此外，對于已經(jīng)獲得晉升的員工，如果企業(yè)沒能提供相應(yīng)輔助配置的支持以幫助他更快適應(yīng)新的崗位，員工可能因難以勝任而出現(xiàn)倦怠情緒。3．績效考核機制失靈績效考核機制失靈，即失去衡量員工工作質(zhì)量與效率的評價標準，員工也會失去目標，迷失方向，而績效考核機制的失靈很多方面是由于管理者管理方法運用不當造成的：（1）對績效考核目的不明確管理者將績效考核僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結(jié)果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工的心理負擔，久而久之使員工對考核產(chǎn)生逆反心理。（2）考核者本身造成的偏差雖然很多企業(yè)都紛紛建立起員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去，這與領(lǐng)導的重視程度不夠有很大關(guān)系。員工績效考核中最容易出現(xiàn)的問題就是考核者本身的偏差問題，核標準設(shè)定的不合理，考核標準太籠統(tǒng)、不明確，考核標準的可衡量性太差，這也是導致考核效果欠佳的最直接原因。（3）考核使用的方式過于單一在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核及評定?？己苏咦鳛閱T工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結(jié)果。本章通過對員工自身因素，領(lǐng)導層管理因素，公司制度因素三個角度闡釋“職場囚徒”人群產(chǎn)生的原因，為下章以不同角度深刻剖析評估“職場囚徒”對企業(yè)造成的影響做出鋪墊。三、存在“職場囚徒”現(xiàn)象的企業(yè)所受到的影響根據(jù)威利·卡瑞爾公式中提出的思考并解決問題的邏輯方式，當企業(yè)發(fā)生重點突出問題時，管理者通常本能的將關(guān)注點放在可能造成的傷害與影響上，再針對不同設(shè)想提出單個問題的解決方案，以下從企業(yè)資源、企業(yè)軟實力、管理難易度三個方向敘述“職場囚徒”對于企業(yè)的不利影響。（一）企業(yè)資源受到不必要的占用與消耗當某種資源的消耗無法創(chuàng)造出更高的價值時，說明該種資源沒有達到最大程度上的利用而被過度占用消耗，甚至是無價值的浪費。本節(jié)主要針對企業(yè)營收能力減弱與人力成本增多兩個角度闡釋“職場囚徒”對于企業(yè)的不利影響。1．營收能力下降對于制造業(yè)企業(yè)而言，一線員工往往是流水線工人，其次是銷售人員，而這類人群在實際操作的工作工程中受心理情緒波動影響下產(chǎn)生業(yè)績水平較為直觀，有明確的指標可以衡量或者量化并作為研究的數(shù)據(jù)支持。通常而言，營收能力下降并不一定意味著企業(yè)，還要考慮到凈利潤的漲跌，為了避免受其他因素的干擾，在研究“職場囚徒”影響營收能力的方面上，應(yīng)當將企業(yè)環(huán)境設(shè)定為營收能力下降的同時凈利潤也下降的情況之下。當營收能力與凈利潤同時下降，企業(yè)往往會針對產(chǎn)品角度入手或通過降低成本的手段以提高利潤率，常常會忽視提高員工主觀能動性這一方法為企業(yè)利潤做出的貢獻。產(chǎn)生“職場囚徒”的原因多數(shù)則是企業(yè)管理者管理不當造成的，當管理者無法。當員工無法得到足夠的回報與企業(yè)的正向反饋，就不會付出更多的努力，業(yè)績很難有進一步提升。根據(jù)“供給與需求”理論的經(jīng)濟學基本原理，當勞動供給量與勞動需求量達到均衡或者勞動供給量低于勞動需求量，管理者應(yīng)當結(jié)合內(nèi)容型激勵理論的相關(guān)知識與以往的管理經(jīng)驗，給予員工進一步的刺激與激勵。管理者通過降薪加班等方式壓榨員工，減少必要開支的行政手段，這種只著眼于短期利益不顧長期利益的行為對員工與企業(yè)的傷害都很大，不利于積極的企業(yè)文化的培養(yǎng)，甚至會造成員工與企業(yè)目標分化，工作效率降低，從而陷入無法走出的怪圈循環(huán)。2．人力成本增多相比而言，普通員工往往比“職場囚徒”的離職率高，工作滿意度卻成正比，即二者之中“職場囚徒”的離職率低于前者，對工作不滿的程度卻是相同的。（1）隱性成本隱性成本，即不具有可預見性的成本。誤錄用不適崗人員造成的重復招聘成本費用。HR在短短半小時內(nèi)從初試到復試錄用一個人，精準度難以把握，一些帶有原生企業(yè)的消極文化氣質(zhì)的“職場囚徒”在應(yīng)聘過程中可能會流入企業(yè)內(nèi)部各部門，造成一定潛在性危害。當管理者發(fā)現(xiàn)“職場囚徒”現(xiàn)象并沒有及時有效地消解處理，無論“職場囚徒”是自愿離職還是強行辭退，在此之前或之后的消極語論，令其他在職員工受到一定的影響，有可能會導致工作效率低下，甚至有離職想法。離職后交接工作混亂，容易造成重要資料遺失、重要文檔錯亂，工作流程顛倒，導致工作效率低。（2）顯性成本顯性成本，即具有可預見性的成本。即便“職場囚徒”的離職傾向不明顯，卻也存在離職隱患，二者顯性成本計量的重疊部分包括如下圖所示：圖3-1企業(yè)人力成本占比（二）企業(yè)軟實力方面受到的負面影響本文中對于企業(yè)軟實力[10]中受到影響的范圍具體僅針對企業(yè)文化與企業(yè)形象兩個部分進行分析與說明，并根據(jù)“職場囚徒”對這兩個方面造成的影響程度，切入角度與個體特性還可以細化為四種類型作進一步分析。1．形成消極企業(yè)文化企業(yè)文化的概念所囊括的內(nèi)容較多，本文在這一小段將企業(yè)文化特指為一種具備凝聚力的價值觀，統(tǒng)一的企業(yè)文化可以使企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的價值觀，在統(tǒng)一價值觀的引領(lǐng)和要求下，團隊成員進而形成統(tǒng)一、明確的工作標準和融洽、和諧的工作環(huán)境，在這種潛移默化的文化熏陶下，員工在從事工作時會變得更有效率和干勁，同時在與同事或者領(lǐng)導間的溝通中滿足社交需要與愉悅感，從而達成企業(yè)的發(fā)展目標和企業(yè)使命，形成良性的溝通交際循環(huán)。而“職場囚徒”恰恰對于積極的企業(yè)文化的產(chǎn)生與傳播啟到強烈的反作用，領(lǐng)導者在統(tǒng)籌規(guī)劃全局的同時必然需要保證團隊行動上整齊劃一，而“職場囚徒”們往往對此有各不相同的反應(yīng)與態(tài)度，不能一概而論，他們也有不同的類型，應(yīng)該分別采取不同的對策與手段。雖然“職場囚徒”對企業(yè)文化或企業(yè)形象都會造成消極的影響，不過依據(jù)程度、特性、角度不同，仍然可以將他們劃分成四種類型：（1）平庸度日型“平庸度日型囚徒”對職業(yè)沒有更高的向往與追求，工作穩(wěn)定，具備安全感，工作量小成為其最核心的訴求。處于觀察期時便開始分析考慮起工資是否合理，工作是否清閑，社交環(huán)境是否和諧，平時的談資很少涉及專業(yè)領(lǐng)域的交流和有點高大上的精神追求，具有散播業(yè)余輿論的行為傾向，對于企業(yè)文化影響程度較輕，但也會對其他員工的心理造成不利影響。（2）抱怨唱衰型這種類型的人群缺乏努力工作的激情和主人翁責任感，習慣于訴苦，抱怨，發(fā)牢騷。對單位諸多不滿，缺乏感恩之情。容易產(chǎn)生逆反心理，偶有與管理人員起沖突的情況，對于企業(yè)文化與公司形象的影響是值得相當注意的。（3）捍衛(wèi)地盤型這些人往往已經(jīng)晉升到中層管理職位，擁有一定的權(quán)力和地盤。隨著時間的變遷和人員的更迭，時刻防范著新進的更優(yōu)秀的人取代自己，不斷規(guī)避著來自各方面的風險。他們屬于一群跑偏了的人，曾經(jīng)的激情和斗志從業(yè)務(wù)領(lǐng)域和人生境界，轉(zhuǎn)移到權(quán)力爭斗和勾心斗角，管理思維逐步趨于保守，對于企業(yè)創(chuàng)新與產(chǎn)生異常不利的影響，危害也是極大的。（4）郁郁寡歡型這類人群被認為是“職場囚徒”人群中的異類，他們做事往往勤勤懇懇，忙里忙完，多現(xiàn)于基層，由于工作環(huán)境和個人特性的因素，士氣情緒時常低落，適當有效的激勵行為往往會令其工作績效突飛猛進，同時也極具創(chuàng)新力，因而常常被視為重啟“職場囚徒”研究工作的重點，也是最值得被重視且容易激活的對象。但該類人群心理較為感性，也是受企業(yè)文化影響最大的一批人，常常缺乏客觀判斷力，容易被消極文化所影響，但對工作要求有他個人嚴格的標準。2．企業(yè)形象受損根據(jù)接受者的范圍，可以將企業(yè)形象劃分為外部形象與內(nèi)部形象?！奥殘銮敉健睂ζ髽I(yè)外部形象的影響主要在于社會公眾在使用產(chǎn)品與接受服務(wù)過程中所形成消極的認知，而內(nèi)部形象指該企業(yè)的全體員工對企業(yè)的整體感覺和認識?！奥殘銮敉健睙o論是離職后或是在崗工作期間發(fā)生的行為與外在表象，對于企業(yè)內(nèi)部形象還是外部形象都具有相當不利的影響?；凇奥殘銮敉健彼鶆澐值牟煌愋停瑢ζ髽I(yè)形象的影響程度或影響對象也會有所不同。（1）抱怨唱衰型囚徒這類職場囚徒對外界所服務(wù)的客戶對象并不上心，甚至會在客戶的漠視責罵中發(fā)生口角，無法在工作中投入熱情，內(nèi)部則常常會與管理者發(fā)生正面沖突，造成管理溝通失效，管理者形象受損，權(quán)力受到挑戰(zhàn)，不能順利分配工作任務(wù)促使員工達成工作目標。（2）平庸度日型囚徒這類人群偏好流言輿論的散播，導致真實信息與實際情況不對稱，團隊關(guān)系異化，造成公司內(nèi)部評價降等等風險。（3）捍衛(wèi)地盤型囚徒他們往往作為企業(yè)內(nèi)部的中高層管理者，即自身作為企業(yè)運營活動過程的操盤者和既得利益者，具有維護企業(yè)外部形象的特性，但在企業(yè)內(nèi)部的行事作風極度官僚化，甚至會刻意排擠一些與自己想法不同的同事和下屬，缺乏與手下員工站在平等角度、良性溝通的能力，對企業(yè)內(nèi)部形象造成不利影響。（4）郁郁寡歡型囚徒這類人群容易受到他人或者環(huán)境的影響產(chǎn)生同化的可能，但由于其擁有對工作積極態(tài)度的特性，很少會造成公司外部形象受損的情況。另一方面，受到團隊領(lǐng)導的打擊與消極文化的摧殘后，極容易喪失創(chuàng)新力與創(chuàng)造力，降低對企業(yè)的忠誠度與參與感。（三）關(guān)于企業(yè)管理層產(chǎn)生的負面效應(yīng)“職場囚徒”在影響組織文化與企業(yè)形象的同時，必然會誘發(fā)組織內(nèi)部的混亂，增加管理者管理難度，異化內(nèi)部團隊關(guān)系，本節(jié)將具體闡述不同類型的“職場囚徒”對管理層及其團隊內(nèi)部關(guān)系造成重大影響的程度。1．增大管理者工作難度如今，“職場囚徒”概念的提出后越來越受到企業(yè)的廣泛關(guān)注，管理者在統(tǒng)籌兼顧，完成日常任務(wù)量的同時勢必要對存在“職場囚徒”現(xiàn)象的部門或個人進行整頓或消解，期間必然會付出管理人員很多精力與心思，間接影響管理人員日常的任務(wù)分配與管理質(zhì)量。管理者的管理難度在于一方面需要通過科學合理的考核制度從眾多員工中統(tǒng)計篩選出具有“職場囚徒”特質(zhì)的員工，另一方面，通過對不同類型的“職場囚徒”采取有針對性的激勵手段與消解方式。無異于增加了管理部門人員的工作量，間接減少管理者對于其他管理工作的投入量。值得關(guān)注的是，“捍衛(wèi)地盤型囚徒”所產(chǎn)生的原因恰恰是管理能力不足，無法與下屬同事良性溝通，分享經(jīng)驗與看法，陷入自我懷疑而神經(jīng)緊繃，時刻打壓自己認定的潛在競爭對手。管理難度與工作負擔的增大導致管理者壓力過大，精力不足，產(chǎn)生自我懷疑的情緒，工作思想也逐漸趨于保守，缺乏創(chuàng)新能力。2．異化團隊合作關(guān)系“職場囚徒”大多能夠滿足績效考核的標準要求，完成上級下達的指令任務(wù)，甚至普遍能創(chuàng)造比末位員工更多的價值，卻極容易對團隊關(guān)系造成不良影響，使團隊關(guān)系異化，創(chuàng)新能力與積極性下降，存在“職場囚徒”的項目團隊的工作效率與契合度普遍較低，對于所造成的影響部分應(yīng)依據(jù)“職場囚徒”的不同類型來判斷和分析。（1）抱怨唱衰型囚徒或因不受領(lǐng)導賞識，或因無法滿足需求而常常抱怨不公，甚至與領(lǐng)導者產(chǎn)生口角，不服從領(lǐng)導者的管理，造成一定的負面影響。（2）平庸度日型囚徒在工作之余所制造的流言蜚語一定程度上分散了其他員工對于工作的專注性，增加許多不必要的精力消耗，導致團隊內(nèi)部不和，產(chǎn)生與工作無關(guān)的分歧與看法。（3）捍衛(wèi)地盤型囚徒為了保持自身地位或者崗位，思想固化，策劃趨于保守，熱衷于打擊下屬改良與創(chuàng)新的熱情，其顯露出的優(yōu)越性無時無刻不在挑戰(zhàn)組織成員們的耐心。（4）郁郁寡歡型囚徒可以保持較為有限的理智，對待工作勤勤懇懇，但消極的組織文化對這類員工的影響程度較深，甚至會使其發(fā)生態(tài)度上的轉(zhuǎn)變。本章從企業(yè)資源、企業(yè)軟實力、管理難易度方面入手，具體闡釋“職場囚徒”對這三個方面產(chǎn)生的影響程度與發(fā)生不利影響的方向，為下章提出企業(yè)“職場囚徒”現(xiàn)象的消解方案提供有力的依據(jù)。四、解決“職場囚徒”在職場低效問題的對策在充分研究過“職場囚徒”的有關(guān)特性后，經(jīng)過對“職場囚徒”造成的不利影響進行一系列的客觀分析與規(guī)律總結(jié)，將之前的信息匯總，以此為依據(jù)對“職場囚徒”對企業(yè)產(chǎn)生的相關(guān)問題提出消解方案。（一）“職場囚徒”需求角度切入本節(jié)將結(jié)合內(nèi)容型激勵理論中的馬斯洛需求層次理論，奧德佛“ERG”理論，雙因素理論，從“職場囚徒”的需求角度出發(fā)進行消解策略的總結(jié)歸納，由于內(nèi)容型激勵理論各有優(yōu)勢與劣勢，在馬斯洛需求層次理論的基礎(chǔ)上，針對其他兩種理論提出改進后的有效措施，三者互為補充（優(yōu)勢），互為彌補（劣勢）。1．基于馬斯洛需求層次理論滿足需要馬斯洛需求層次理論[5]最為突出的作用是能夠滿足不同特質(zhì)的人群、不同時期動態(tài)變化的物質(zhì)及心理需求，而激勵的內(nèi)容與實施并非是靜止固定的，是一個動態(tài)的完善過程，同樣，員工在不同時期的需求也是動態(tài)變化的，滿足員工最迫切的需求才會得到利益最大化的效果。故此根據(jù)馬斯洛需求層次論，針對各個層級與不同特質(zhì)的“職場囚徒”人群分別提出以下消解建議：處于基層的“職場囚徒”多為“90后”“85”后群體，由于剛剛步入崗位，經(jīng)濟基礎(chǔ)較差，對于生理需求與安全需求的渴求超過其他任何需要。因此，對待這類“囚徒”應(yīng)當建立合理科學的薪酬分配制度與績效考核制度的基礎(chǔ)上，輔以一定的激勵性質(zhì)的職位補貼，根據(jù)員工績效因人而異的細化差別待遇，激發(fā)員工努力拼搏的決心與主觀能動性。處于中層的“職場囚徒”停留在企業(yè)較長時間，在初期時生理需求與安全需求得到了充分的滿足，需求結(jié)構(gòu)開始發(fā)生變化并逐步向更高層次靠攏，容易以穩(wěn)固自身地位為目的打壓有能力的新人，以便一定程度上維持社交需求與自我尊重需求。企業(yè)在處理這類“囚徒”時，不應(yīng)采取調(diào)離崗位這類強制措施，經(jīng)常性的關(guān)于匯報工作類的會議溝通有助于團結(jié)團隊內(nèi)部，使員工認為自身受到重視，適當?shù)纳墪x升渠道與考核標準能夠令其產(chǎn)生競爭壓力，從而將重心轉(zhuǎn)移到績效與工作中。處于高層的“職場囚徒”由于工作經(jīng)驗豐富，組織管理能力出眾，受薪酬、福利的激勵較為優(yōu)厚與豐富，加上可替代性弱，居于高位的“職場囚徒”不會擔心位置被人取代，因而行事較為散漫，對待工作不上心，嚴重的甚至會利用職權(quán)為自己牟利，危害企業(yè)運營與社會秩序。對于這類難以對付的“囚徒”，企業(yè)當在設(shè)置更科學縝密的監(jiān)管機制的同時，明確權(quán)責，降低員工操作失誤風險后的損失，激發(fā)其敢于創(chuàng)新的意識與拼搏的勇氣。2．基于奧德佛“ERG”理論滿足需要值得推敲的是，馬斯洛需求層次理論在滿足不同人群、不同時期的需求思路上較為清晰，但固然有有其自身的局限性。馬斯洛需求層次理論認為只有當?shù)蛯哟涡枨蟮玫匠浞譂M足后員工的需求層次才會產(chǎn)生更高層次的需求，但實際管理活動中的事例并非能夠完全解釋，處在同一時期同一層級員工的需求也并非是固定的。“ERG”理論中提到的“受挫——回歸”理論則規(guī)避彌補了以上不合理的不足，該理論認為當員工或“職場囚徒”長期處在某一高層次需求而無法得到滿足時，該類人員會降低自身需求標準回歸至低層次需求，如一名員工遲遲得不到領(lǐng)導的賞識與晉升，則會重新回歸到對于薪酬、福利等低層次需求的渴望，這種情況在日本“低欲望”社會時有發(fā)生。這啟示管理者在通過滿足員工需求以達成激勵目標的過程中，其一，應(yīng)該懂得靈活變通，時刻根據(jù)員工的需求結(jié)構(gòu)動態(tài)變化而改變激勵策略的制定，其二，激勵員工的內(nèi)容不該是單一且僵化的，同一時期內(nèi)處在不同層級的員工其需求內(nèi)容也是多種多樣，并非是形式固定的，應(yīng)當根據(jù)員工的多種需求結(jié)合多種激勵手段共同作用。3．基于雙因素理論滿足需要赫茲伯格的雙因素理論的核心與優(yōu)越點在于將員工需求分為兩類，分別是“保健”因素與“激勵”因素。管理者在實施激勵手段之前，不宜給予員工過多的“保健”因素，在員工看來保健因素是企業(yè)給予員工的義務(wù)，不會令員工產(chǎn)生更多的積極心理。管理者應(yīng)當多從人性角度考慮，對待突發(fā)事件時，處理方式上多具人文主義些，管理風格上堅持以人為本，充分發(fā)揮“激勵”因素帶來的正向效果。同時，要防止“激勵”手段的濫用導致其失去原有的作用。當“激勵”因素被管理者長期廣泛應(yīng)用在多數(shù)員工身上時，容易造成“激勵”手段失靈，在員工的視角里理所當然的轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨＝　币蛩?。要盡量強調(diào)“激勵”手段的特殊性與稀有度，依據(jù)績效考核的結(jié)果，員工取得的優(yōu)異成績或者在特殊事件中的卓越表現(xiàn)，將“激勵”手段細化為多層次標準分配給不同績效的員工，增強員工的進取心與競爭力。（二）對管理者管理方面提出的要求管理者的管理能力[6]無論對于團隊關(guān)系的和諧，組織績效的提升，亦或是員工工作的效率，在崗情緒的穩(wěn)定而言，都是影響巨大的，本節(jié)以管理者視角入手，從人崗匹配度，領(lǐng)袖魅力，換崗溝通三個方面向管理者提出相關(guān)的要求與消解對策。1．注重人崗匹配度培訓期結(jié)束后，身處在與自身能力或興趣不對稱崗位的員工即便最開始著手較有挑戰(zhàn)性的工作會產(chǎn)生興奮感，隨著時間的推移，先前具有一定挑戰(zhàn)性的工作也會變得索然無味，從而陷入“工作倦怠期”。管理者應(yīng)當打破“一個蘿卜一個坑”的傳統(tǒng)人崗匹配觀點，在符合企業(yè)利益與各部門人力資源需求的大前提下，HR人員應(yīng)當時刻關(guān)注每一位員工的心理訴求，立足于員工自身的需要、興趣、技能，合理分配各個部門所需的人才。對于員工不同時期可能出現(xiàn)的不同訴求，當記錄繪制每個員工的動態(tài)信息，以供管理者參考。良好的溝通與合理的崗位分配是保證內(nèi)部穩(wěn)定的前提條件，令員工能夠保持樂觀的心態(tài)去進行生產(chǎn)服務(wù)工作，有利于提高員工忠誠度與服從度，增強團隊凝聚力，管理者不用付出過多精力協(xié)調(diào)心理不平衡的員工，也會延緩員工的工作倦怠期限。2．提升自身領(lǐng)袖魅力 優(yōu)秀的管理者勢必要懂得利用自己的權(quán)限，通過與下屬的良性互動，激發(fā)下屬的工作熱情，不斷培養(yǎng)自身的領(lǐng)袖魅力[9]，用行動與氣質(zhì)影響周圍同事與下屬的主觀能動性，完成管理任務(wù)的同時滿足尊重與自我實現(xiàn)的需要。擁有一定的領(lǐng)袖魅力能夠使下屬與員工更好的信服自己，“職場囚徒”在這種積極向上的氛圍驅(qū)使下逐漸減少戾氣與消極情緒，并最終融入到合作共贏的團隊中，也就達成了消解的目標。管理者應(yīng)時刻關(guān)注下屬的需求與訴求動態(tài)，警惕“職場囚徒”現(xiàn)象與消極文化的出現(xiàn)，依據(jù)員工自身能力與崗位特性適時適當激勵，令員工感受到組織的人文關(guān)懷與重視程度，激發(fā)員工向上斗志與工作熱忱，提高對管理者的認可度與服從度，一定程度上降低管理成本，提高員工工作效率。3．適當?shù)膿Q崗培訓及部門溝通據(jù)統(tǒng)計，員工出現(xiàn)“心理倦怠期”的時間點普遍出現(xiàn)在步入崗位后的第五個年頭，員工如果長期處于工作倦怠期，很大幾率會出現(xiàn)離職現(xiàn)象，也有一定幾率成為“職場囚徒”的可能。企業(yè)應(yīng)當發(fā)揮自身產(chǎn)業(yè)多元化、組織結(jié)構(gòu)復雜化的優(yōu)勢提供更多的平行換崗渠道，活化垂直晉升機制，避免大多數(shù)員工處于同一崗位過長時間而由此引發(fā)的負面情緒無法得到有效的調(diào)節(jié)。當預定實施前，受信息不對等與機會成本等因素影響，“職場囚徒”極易對管理者的管理行為和工作調(diào)動產(chǎn)生質(zhì)疑與不信任的態(tài)度，產(chǎn)生悲觀主義幻想與消極情緒，引發(fā)一系列思考評估自身利益與企業(yè)利益的關(guān)系沖突間做出取舍的心理活動，以至于會抵觸管理者的調(diào)配。面對這種情況，管理者應(yīng)該盡可能地減少機械式命令與缺乏人性化的行政手段，積極友善地與員工互動溝通，雙方達成一致后，在崗位安排合理的前提之下，協(xié)助并配合剛剛換崗完成的員工適應(yīng)新的工作崗位，輔以一定的技術(shù)財力支持。做到以上需要注重企業(yè)各部門統(tǒng)籌兼顧，及時溝通，觀察并統(tǒng)計需要采取措施的員工或“崗位囚徒”，積極與各部門溝通協(xié)商，討論輪崗調(diào)換的可行性與各部門利益最大化，最終實行方案。（三）企業(yè)制度改進的相關(guān)建議企業(yè)制度的制定對于企業(yè)運營與發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，不科學的企業(yè)制度甚至會影響管理者的判斷與，本節(jié)針對員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、選拔制度、內(nèi)部分配與績效考核的設(shè)置三個方面提出相應(yīng)的消解策略。1．設(shè)置嚴謹高效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃建立后，需要建立評估體系。一方面，對企業(yè)現(xiàn)狀進行合乎實際的理性評估，以確定企業(yè)發(fā)展的階段和組織調(diào)整方向，規(guī)劃職位的變動;并結(jié)合經(jīng)營狀況，控制職位的薪酬總量：另一方面，需要對員工的業(yè)績，素質(zhì)，技能等進行評價，業(yè)績的評價，有利于整個企業(yè)的績效管理，也有利于保持員工職業(yè)生涯設(shè)計時的組織績效導向；對員工的素質(zhì)和技能的評價，有利于明確現(xiàn)有人力資源的狀況，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上。總之，職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的最終目的是通過幫助員工在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會，激發(fā)他們的工作熱情和潛能，以期員工更好地服務(wù)于企業(yè)，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而努力工作。員工的技能提升和進步，有賴于企業(yè)實施有效的職業(yè)生涯設(shè)計。同時保證企業(yè)對員工職業(yè)生涯指導政策得到貫徹和落實，從而使員工與企業(yè)共同發(fā)展，以達到雙贏的目的。2．建立公平合理的選拔制度 晉升選拔制度設(shè)立的目的不僅僅是為了激勵