人力資源培訓(xùn)與開發(fā) 第六章 培訓(xùn)需求分析

第六章培訓(xùn)需求分析

一、培訓(xùn)需求分析二、培訓(xùn)需求分析的方法三、培訓(xùn)需求分析的過程培訓(xùn)需求分析案例四、素質(zhì)模型、培訓(xùn)需求分析與工作分析一、培訓(xùn)需求分析為什么要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？培訓(xùn)需求分析什么？培訓(xùn)需求分析的成果是什么？誰應(yīng)該參加培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求調(diào)查

培訓(xùn)是為滿足管理者的需要和工作任務(wù)的需要,不是單純?yōu)闈M足員工需要！1.為什么要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？〔1〕高層管理者的要求〔2〕解決眼前與未來問題〔3〕崗位技能要求〔4〕雇員變化的要求〔1〕高層管理者的要求企業(yè)文化—企業(yè)精神、行為標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)俗戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域制度標(biāo)準(zhǔn)員工認(rèn)同〔4〕雇員變化的要求——人員分析傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)生涯比較維度傳統(tǒng)生涯現(xiàn)代生涯目標(biāo)晉升心理成就感加薪心理契約工作安全感靈活的受聘能力運動垂直運動水平運動管理責(zé)任公司承擔(dān)雇員承擔(dān)方式直線性、專家性短暫性、螺旋型專業(yè)知識知道怎么做學(xué)習(xí)怎么做發(fā)展依賴正式培訓(xùn)依賴人際互助和在職體驗馬斯洛需求論_員工需求變化自我實現(xiàn)自尊愛與歸屬安全需求生理需求培訓(xùn)需求分析區(qū)分培訓(xùn)問題與管理問題哪些需求不是培訓(xùn)需求？人員的問題工作步驟或程序問題缺乏認(rèn)可和尊重組織或管理的問題因金錢、設(shè)備、人員、器材或時間缺乏無法控制的外在因素培訓(xùn)需求分析需要防止的陷阱注意力全部集中在個人的績效差距上從培訓(xùn)需求分析開始做起進(jìn)行問卷調(diào)查，看大家需要什么只采集“軟信息〞只采集“硬信息〞培訓(xùn)需求分析表將來現(xiàn)在

使用說明：“現(xiàn)在〞這一欄里，你寫上自己現(xiàn)在具備的什么技能：現(xiàn)在計算機知識懂得什么？英語水平怎么樣？懂得什么談判技巧？如果是做銷售的話，懂得什么溝通技巧？把你現(xiàn)在的技能和水平全都列下來。然后在左邊這一欄內(nèi)寫上：一年以后應(yīng)該怎樣。2.培訓(xùn)需求分析什么？組織分析：哪些地方需要培訓(xùn)，實施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？任務(wù)分析：為了有效地完成工作必須做些什么？人員分析：哪些人需要接受培訓(xùn)？需要哪些培訓(xùn)？3.培訓(xùn)需求分析的成果是什么？WhoWhatWhenWhereHow4.誰應(yīng)該參加培訓(xùn)需求分析在培訓(xùn)需求分析關(guān)注的重點有差異高層管理者中層管理者培訓(xùn)者特別提醒：邀請內(nèi)部人參加二、培訓(xùn)需求分析的方法觀察法調(diào)查問卷閱讀分析法專家調(diào)查法觀察法觀察法的優(yōu)點得到有關(guān)工作環(huán)境的數(shù)據(jù)將評估工作的干擾降到最低觀察法的缺點難免受主觀成見影響信息獲得可能不正確需要較長的時間短期的觀察較難全盤的了解調(diào)查問卷法調(diào)查問卷的優(yōu)點費用低可大量收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)易于歸納總結(jié)歸納總結(jié)調(diào)查問卷的缺點時間長回收可能低，答案可能不符合要求不夠具體閱讀分析法閱讀分析法的優(yōu)點工作程序的理想信息來源新工作的理想信息來源數(shù)據(jù)易于歸納總結(jié)閱讀分析法的缺點工作術(shù)語可能不了解資料可能已經(jīng)過時專家調(diào)查法專家調(diào)查法的優(yōu)點利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題容易找到問題的原因和解決方法專家調(diào)查法的缺點費時分析難度大需要高水平的訪問者方法工作機制優(yōu)點缺點觀察有重點地觀察某個活動或環(huán)境（如可以帶一個清單）有利于了解社區(qū)情況

迅速信息的主觀性強，取決于具體的觀察者問卷調(diào)查以事先確定的書面形式收集信息信息準(zhǔn)確、客觀

通常由培訓(xùn)對象本人完成形式一旦確定就無法更改

分析時需要較長的時間和專業(yè)知識焦點小組就某個具體問題進(jìn)行小組討論信息收集相對迅速組織工作費時框架半固定的訪談根據(jù)框架半固定的模式（包括客觀數(shù)據(jù)和定性信息）進(jìn)行的訪談收集的信息不僅僅包括客觀數(shù)據(jù)需要對訪談人進(jìn)行培訓(xùn)問題分析培訓(xùn)對象自己發(fā)現(xiàn)問題并就培訓(xùn)提出建議信息準(zhǔn)確、可靠

信息的收集是以一種書面形式進(jìn)行的需要素質(zhì)較高的主辯人

需要教學(xué)器材（如卡片、紙板等）表現(xiàn)調(diào)查通過個人檔案、主管的意見等考察員工的行為信息準(zhǔn)確度高僅適用于雇員工作分析分析雇員的實際工作表現(xiàn)信息準(zhǔn)確反映了工作描述中的差距僅適用于雇員

需要較長的時間文獻(xiàn)資料分析/二手?jǐn)?shù)據(jù)從現(xiàn)有數(shù)據(jù)或資料中收集信息不必直接同目標(biāo)群體接觸就可以獲得深入的背景信息不及時

需要較高的技巧和較長的時間三、培訓(xùn)需求分析的過程組織分析任務(wù)分析人員分析組織分析公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持資源〔戰(zhàn)略的資源學(xué)派〕任務(wù)分析〔工作分析〕選擇工作崗位、描述工作羅列任務(wù)清單(職責(zé)和任務(wù))工作標(biāo)準(zhǔn)KSAO哪些是可以通過培訓(xùn)進(jìn)行最大改進(jìn)KSAO將各種需求進(jìn)行優(yōu)先次序排序舉例：德州儀器公司對輔導(dǎo)新工程師的工程專家進(jìn)行培訓(xùn)需求分析人員分析全面績效評估差距原因恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消除差距具體的實際操作有四種做法：(1)全球性分析(2)行為表現(xiàn)管理(3)突發(fā)事件和主要問題分析法(4)受訓(xùn)者為中心的分析法(1)全球性分析就是公司從上往下做，整個集團(tuán)公司的總部組成一個參謀團(tuán)體，分析公司現(xiàn)在有什么目標(biāo)、成績，現(xiàn)在的員工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未來三年之內(nèi)要開展成這個行業(yè)的領(lǐng)頭人，要打造什么業(yè)績先鋒，等等。為了三年以后能到達(dá)這個目標(biāo)，三年以后需要現(xiàn)在這些人懂得什么新的知識、技能、技巧，還要有適應(yīng)組織變化的能力，等等，必須從現(xiàn)在開始就對這些人進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們彌補上這些培訓(xùn)差距，好到達(dá)三年以后的目標(biāo)，這就是從上往下。流程是：①分析目標(biāo)；②定義職位的需求；③按職位需求來評價員工；④如果有培訓(xùn)需要立即進(jìn)行培訓(xùn)。諾基亞在前兩年做過一個很好的培訓(xùn)需求分析。在一個大長方形的黑板里寫的是現(xiàn)在的技術(shù)人員只懂無線知識、無線技術(shù)，因為當(dāng)時只做無線，所以就將無線技術(shù)寫在這個欄的右邊。公司總部認(rèn)為現(xiàn)在只做無線是不夠的，這個公司需要轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)。這時人力資源經(jīng)理就把一年以后的技能技巧——網(wǎng)絡(luò)的知識放在這個欄的左邊，就是一年以后需要這些職位掌握的新知識。這個無線和網(wǎng)絡(luò)之間的差距就是培訓(xùn)差距。公司為了成功地在一年之后轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，需要從現(xiàn)在就開始培訓(xùn)這些只懂無線的人。人力資源部挑人去學(xué)網(wǎng)絡(luò)知識，通過一年的學(xué)習(xí)來到達(dá)他們的新技能要求，這個培訓(xùn)差距就彌補上了。通過案例分析，你認(rèn)為公司從上往下制訂培訓(xùn)方案有什么優(yōu)缺點？(2)行為表現(xiàn)管理就是在績效考核里做培訓(xùn)需求分析。我們建議考核不能光是定目標(biāo)和打分，還要加上一個模塊叫技能評估及員工開展，也就是說必須要看看今年打這么高分是什么技能幫助他成功了，什么技能考評他只得了一分?！?〕長處：說嚴(yán)格的與你今年的表現(xiàn)掛鉤，培訓(xùn)成了部門經(jīng)理的職責(zé)，因為績效考核要求是經(jīng)理跟員工直接做，而不是由人事部的人做?！?〕短處：評價有不準(zhǔn)確性，時間限定過死。由于績效考評不是每天都進(jìn)行的，也許員工培訓(xùn)的需求很大，培訓(xùn)的差距很大，還沒等到考核，他就嚴(yán)重地影響工作了。(3)突發(fā)事件和主要問題分析法某工廠里原來只有一條流水線，現(xiàn)在又從國外引進(jìn)了一條先進(jìn)的生產(chǎn)線，結(jié)果所有的人都不會用，這就是一個主要問題。所有人都會用舊的而不會用新的，那就需要馬上培訓(xùn)全體工人。這就是通過突發(fā)事件、通過主要問題產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。一產(chǎn)生問題馬上就能發(fā)現(xiàn)，馬上就能采取措施進(jìn)行培訓(xùn)。這個看上去挺簡單，但是特別不系統(tǒng)，只有特小型的公司才適用。(4)受訓(xùn)者為中心的分析法在學(xué)習(xí)型組織里，是由員工個人分析自己的培訓(xùn)需求，由員工自己填自己培訓(xùn)需求。這個方法受公司文化的影響很大，就是說公司必須鼓勵這種方式，否那么在一個特別封閉、傳統(tǒng)的公司里，你自己不敢去跟老板說，我想培訓(xùn)、開展、提升，這些都不敢說。所以受訓(xùn)者為中心是一個最好的培訓(xùn)方法，但是只能在成熟的組織里適用，它有一個明確的長處是員工對自己的評估本身就是一個很好的學(xué)習(xí)。日本企業(yè)的培訓(xùn)需求分析方法1.自我申報。即設(shè)立"自我申報參加培訓(xùn)制度"，讓職工申訴參加培訓(xùn)的理由與依據(jù)。

2.人事考核。即依靠人事管理的考核結(jié)果，諸始工作成績、能力和態(tài)度考核結(jié)果，分析確定培訓(xùn)的對象和內(nèi)容。

3.人事檔案。即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況做出調(diào)查，確定培訓(xùn)的需求。

4.人員素質(zhì)測評。即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計分析量表，對各類人員的素質(zhì)進(jìn)行評估。根據(jù)評估結(jié)果，確定培訓(xùn)對象與內(nèi)容。評價培訓(xùn)需求的實務(wù)做法1.依公司作業(yè)流程分發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表請各級主管填寫后匯總。2.培訓(xùn)部門依公司教育培訓(xùn)體系與

培訓(xùn)藍(lán)圖整合培訓(xùn)需求總表。3.必要時召開教育培訓(xùn)委員會共同決定。需求排序有限資源最大效益共同參與人力資源開發(fā)委員會定期評估培訓(xùn)需求分析案例姓名

部門

職位

我本人今年的工作目標(biāo)：

為達(dá)上述目標(biāo)，我今年需要具備以下哪些技能或知識技能或知識何時開始何時達(dá)到途徑所需資源

我個人的未來發(fā)展目標(biāo)

為達(dá)上述目標(biāo)，我今年需要具備以下哪些技能或知識技能或知識何時開始何時達(dá)到途徑所需資源

本人簽字

經(jīng)理批準(zhǔn)

人力資源經(jīng)理審查

說明：案例：

找出張靜的培訓(xùn)需求張靜是通用公司的培訓(xùn)主管李經(jīng)理：公司培訓(xùn)經(jīng)理李經(jīng)理讓張靜列出他認(rèn)為工作所需的知識和技能張靜技能需求表技能需求演講寫作預(yù)算主動管理會議談判時間管理授權(quán)文檔處理張靜的知識需求表培訓(xùn)政策預(yù)算流程人事管理管理知識會議流程列出它們的重要性〔H－高，M－中，L－低〕張靜技能需求表技能需求演講H寫作M預(yù)算H主動M管理會議H談判L時間管理M授權(quán)H文檔處理L張靜的知識需求表培訓(xùn)政策H預(yù)算流程H人事管理H管理知識L會議流程H列出優(yōu)先級張靜技能需求表技能需求演講H寫作M預(yù)算H主動自信M管理會議H談判L時間管理M授權(quán)H文檔處理L張靜的知識需求表培訓(xùn)政策H預(yù)算流程H人事管理H管理知識L會議流程H列出優(yōu)先級后，對張靜進(jìn)行評估〔1－差，5－好〕張靜技能需求表技能需求演講3預(yù)算1管理會議1授權(quán)2張靜的知識需求表培訓(xùn)政策3預(yù)算流程1人事管理1會議流程4找出最需要改進(jìn)提高的地方：張靜技能需求表技能需求演講3預(yù)算1管理會議1授權(quán)2張靜的知識需求表培訓(xùn)政策3預(yù)算流程1人事管理1會議流程4張靜喜歡怎樣學(xué)習(xí)〔“途徑〞〕參加公司舉辦的培訓(xùn)閱讀書籍網(wǎng)上學(xué)習(xí)工作中學(xué)習(xí)〔OJT〕輔導(dǎo)張靜喜歡的學(xué)習(xí)方式y(tǒng)esno不知道小組一對一非正式在崗考試上網(wǎng)錄像聽課看書理論實際培訓(xùn)嚴(yán)格的計劃XXXXXXXXXXXX四、素質(zhì)模型、培訓(xùn)需求分析與工作分析素質(zhì)任力/個人才能素質(zhì)模型知識、技能、態(tài)度、價值觀、個體特征行為事例訪談法〔BEI〕勝任的識別——哈佛大學(xué)戴維·麥克利蘭教授為首的研究小組接到美國政府要求幫助挑選駐外聯(lián)絡(luò)官〔FSIO〕的任務(wù)。FSIO的使命是借助圖書館管理、外交文化活動，以及與當(dāng)?shù)厝嗣竦难葜v對話等手段，來宣揚美國的對外政策，使得更多的人理解和喜歡美國。要成為FSIO，必須通過一種十分苛刻的被稱為“駐外效勞官員測試〞的考試，關(guān)鍵評價內(nèi)容是：a智商；b學(xué)歷、文憑和成績；c一般人文常識與相關(guān)的文化背景知識，包括美國歷史、西方文化、英文以及政治、經(jīng)濟等專業(yè)知識的工程。麥克利蘭的勝任模型中包括：1.跨文化的人際敏感性即深入了解不同的文化，準(zhǔn)確理解不同文化背景下他人的言行，并明確自身文化背景可能帶來的思維定勢的能力。例如，一名駐非洲某國的聯(lián)絡(luò)官收到華盛頓方面的指示，要求他放映一部關(guān)于一位美國政界人物的電影，然而這名政客卻被認(rèn)為是對這個國家懷有敵意的。要是公開放映，大使館將很可能毀于左翼激進(jìn)分子的怒火之中。如何既能向華盛頓交差，又不冒犯當(dāng)?shù)厝嗣?？最后，他安排電影在祭日放映。在這一天，當(dāng)?shù)厝藢⒉粫⒓尤魏螉蕵坊顒?。他巧妙地利用?dāng)?shù)仫L(fēng)俗成功地防止了一場政治風(fēng)波。2.對他人的積極期望尊重他人的尊嚴(yán)和價值，即使在壓力下也能保持對他人的積極期望。以一位美國駐外機構(gòu)圖書管理員的經(jīng)歷為例：一天，她得到一個可怕的消息－－一群學(xué)生要放火燒掉她的圖書館。這位弱質(zhì)女性沒有驚慌，反而邀請學(xué)生們到圖書館來，讓他們利用其設(shè)施召開各種會議。后來，她竟然與學(xué)生領(lǐng)袖們相處得很好。對鬧事學(xué)生的積極期望和溝通使她化干戈為玉帛，當(dāng)然也就沒有人再提燒圖書館的事情了。3.快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)迅速了解當(dāng)?shù)厝穗H關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和相關(guān)人員政治傾向的能力。例如，與某國的石油貿(mào)易是在當(dāng)時困擾美國的一個問題。派駐該國的外交官上任后，很快發(fā)現(xiàn)“是總理的助理的情婦的外甥控制著石油出口政策〞。因此，他設(shè)法參加一個酒會，結(jié)識了這位外甥，立即開始了對他的游說。石油貿(mào)易問題隨之迎刃而解。培訓(xùn)哪里出了問題？某公司為了在市場劇烈競爭中，提高管理素質(zhì)，決定利用某一連續(xù)三天假日與附近某一著名大學(xué)管理學(xué)院開設(shè)一連串的課程如下：1．管理個案研究3小時2．溝通3小時3．鼓勵3小時4．績效考核3小時5．決策分析3小時6．創(chuàng)作性解決問題3小時在開設(shè)此培訓(xùn)之前，大多數(shù)的經(jīng)理