企業(yè)戰(zhàn)略制定的體系化思考

企業(yè)戰(zhàn)略制定的體系化思考

二0二一年九月目錄

前言靈魂四問

第一章相關(guān)概念

第二章戰(zhàn)略底層邏輯（戰(zhàn)略管理基本原理）第三章戰(zhàn)略分析框架第四章戰(zhàn)略分析工具

一問：戰(zhàn)略是少數(shù)人的智慧VS戰(zhàn)略需要全員參與

何為真？

任正非：砍掉高層手腳、中層屁股、基層腦袋。只有充分參與才能理解戰(zhàn)略，只有理解戰(zhàn)略才能執(zhí)行戰(zhàn)略。

二問：產(chǎn)品VS平臺(tái)VS生態(tài)

誰厲害？

三問：

去戰(zhàn)略化VS泛戰(zhàn)略化

誰正確？

四問：戰(zhàn)略VS商業(yè)模式誰更高？

組織的目標(biāo)：就是不斷地把個(gè)人的創(chuàng)新性動(dòng)作沉淀為組織的規(guī)定性動(dòng)作，讓所有人可以模仿，從而實(shí)現(xiàn)組織的進(jìn)化。自選動(dòng)作（個(gè)人）有效自選動(dòng)作（個(gè)人）規(guī)定動(dòng)作（組織）創(chuàng)新性工作模仿性工作所以：一個(gè)組織的強(qiáng)大，來源于模仿崗；一個(gè)組織要想保持活力，來源于創(chuàng)新崗。

商業(yè)模式與戰(zhàn)略：1、高度一致；2、相近和互補(bǔ)。戰(zhàn)略本質(zhì)上是通過對企業(yè)行為的謀劃獲取競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢來自于價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)。商業(yè)模式從本質(zhì)上來說，是一種對價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的組合方式。商業(yè)模式的核心是圍繞客戶的價(jià)值主張構(gòu)建交易結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)對市場與客戶的洞察，因此可以作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)組成部分。

第一章相關(guān)概念

一、戰(zhàn)略是什么？

戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)、贏得競爭的根本方法與手段。

強(qiáng)調(diào)：1、以終為始、目標(biāo)導(dǎo)向；2、整體目標(biāo)；

3、贏得競爭；——戰(zhàn)略是通過對企業(yè)行為的謀劃獲取競爭優(yōu)勢。

4、根本方法。

個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃指標(biāo)分解愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才企業(yè)管理體系建設(shè)的層次從務(wù)虛到務(wù)實(shí)二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次性

單業(yè)務(wù)公司：考慮的重點(diǎn)是如何在細(xì)分市場競爭取勝。

多業(yè)務(wù)的子集團(tuán)（相關(guān)多元化）：更多關(guān)注對產(chǎn)業(yè)鏈的整合，包括上下游、橫向整合。

多元化的集團(tuán)公司：更多思考的是如何構(gòu)建一個(gè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)業(yè)組合。

注：今天的重點(diǎn)是針對前兩類。

三、不同層次的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)不同：

價(jià)值增值發(fā)展方向

（賽道）發(fā)展方法（賽車）成長方式（干什么事）（選擇行業(yè)）競爭方法（怎么干事）（運(yùn)營效率）第二章戰(zhàn)略底層邏輯企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯線：價(jià)值增值=行業(yè)平均收益（高利潤行業(yè)）+超額收益（高運(yùn)營效率）

發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略【案例】通用電氣的三條標(biāo)準(zhǔn)

【案例】通用電氣的三條標(biāo)準(zhǔn)：1.公司所有企業(yè)在行業(yè)中要“數(shù)一數(shù)二”；2.所進(jìn)入的行業(yè)必須符合公司要求的目標(biāo)盈利率；3.所進(jìn)入的行業(yè)必須能夠有效利用公司的核心競爭力。

發(fā)展戰(zhàn)略：是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的謀劃。在企業(yè)戰(zhàn)略中居于主導(dǎo)地位。強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：

1、發(fā)展戰(zhàn)略因時(shí)而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。

2、主要維度（第一性原理）

討論：

專業(yè)化VS多元化

誰厲害？哪個(gè)能讓企業(yè)做大做強(qiáng)？

維度發(fā)展型（成長型）防御型（維持或收縮型）方式專業(yè)化（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）多元化（縱向一體化、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化）榨取、退出、改善內(nèi)部管理、聯(lián)合、一體化目的做精做強(qiáng)做大爭取“協(xié)同效應(yīng)”回避劣勢，積蓄力量發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展的一般演進(jìn)路徑：專業(yè)化一體化多元化。

因此，多元化集團(tuán)要考慮的兩個(gè)焦點(diǎn)問題：

一是如何更有效地實(shí)現(xiàn)協(xié)同？1、公司內(nèi)部：共享技術(shù)、共享設(shè)備、共享環(huán)節(jié)（后勤、采購等）、共享經(jīng)營資源（如專利）；

2、公司外部：共享客戶、共享渠道、共享品牌；

在此基礎(chǔ)上，做好總部定位，“發(fā)揮母合優(yōu)勢”。

二是如何適度地降低風(fēng)險(xiǎn)？

在投放資源不影響發(fā)展的基礎(chǔ)上，“不要把雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里”。

多元化的戰(zhàn)略選擇——“721”原則：70%的資源投入主營業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展；20%的資源投入新興戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；10%的資源投入更新業(yè)務(wù)的探索。

競爭戰(zhàn)略分類：一、經(jīng)典的競爭方式

1、低成本（低價(jià)格）

2、差異化（高價(jià)格）

3、集中化（市場聚焦）：集中低成本、集中差異化

二、超越競爭的方式

合作-橫向一體化（如滴滴和快滴合并）

競爭戰(zhàn)略海爾不同時(shí)期的階段性戰(zhàn)略選擇海爾愿景與使命：成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好居住生活解決方案服務(wù)商。海爾的階段性戰(zhàn)略：名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一。憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”。推出星級(jí)服務(wù)體系，憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌?！跋入y后易”的策略，先進(jìn)發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再進(jìn)發(fā)展中國家。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005—2012）：整合全球資源（研發(fā)、制造、營銷）創(chuàng)全球化品牌。

“以用戶個(gè)性化需求為中心賣服務(wù)”。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012—2019）：網(wǎng)絡(luò)化的市場，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。“人單合一”模式。描述戰(zhàn)略的語法：目標(biāo)（做什么）+策略（怎么做）+資源（靠什么），資源能力也要描述。競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的匹配企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（廉價(jià)戰(zhàn)略）市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略

（優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略

（創(chuàng)新戰(zhàn)略）對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略（培養(yǎng)）特點(diǎn)中央集權(quán)；

高度分工；

嚴(yán)格控制；

依靠工資與獎(jiǎng)金維持員工的積極性。企業(yè)決策權(quán)下放；

員工參與管理；

提高員工認(rèn)同感/歸屬感；

注重發(fā)展絕大多數(shù)員工的積極性和主動(dòng)性。重視人才儲(chǔ)備和人才資本投資；

企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系；

注重發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。注：各職能部門的戰(zhàn)略要圍繞公司總的戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略）來制定。回看企業(yè)戰(zhàn)略的層次性思考與討論：

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何與你所處的職能戰(zhàn)略相匹配？

重點(diǎn)：財(cái)務(wù)、信息、采供

第三章戰(zhàn)略分析基本框架宏觀環(huán)境分析（用PEST掃描）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五力、生命周期）內(nèi)部環(huán)境分析（資源能力VRIO）外部要素評(píng)估內(nèi)部要素評(píng)估內(nèi)外結(jié)合分析（SWOT分析為主）

價(jià)值增值發(fā)展方向

（賽道）發(fā)展方法

（賽車）成長方式（干什么事）（選擇行業(yè)）競爭方法（怎么干事）（運(yùn)營效率）第三章戰(zhàn)略分析框架回看戰(zhàn)略底層邏輯：

發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略規(guī)劃的兩個(gè)問題：（一）選擇賽道——洞察市場與客戶；1、市場總?cè)萘浚菏袌龅娜赇N售總額；2、成長性（CAGR）：年均復(fù)合增長率；（圖例）3、發(fā)展階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期4、集中度：衡量分散-集中程度。“行業(yè)前5-10名占據(jù)的市場份額”5、供需結(jié)構(gòu)：Tb、Tc、Tg等類型；理解客戶，把握客戶的“痛點(diǎn)”、“癢點(diǎn)”、“爽點(diǎn)”。6、市場關(guān)鍵成功要素：在這個(gè)市場里做到極致的最關(guān)鍵所在。

要點(diǎn)：

（二）選擇賽車——打造競爭優(yōu)勢：1、基于產(chǎn)品的基本打法分析競爭格局：三梯隊(duì)劃分法。選擇競爭對手；打造核心競爭優(yōu)勢；（VRIO模型）2、超越一般產(chǎn)品的打法構(gòu)建差異化的商業(yè)模式；二、戰(zhàn)略管理的閉環(huán)流程規(guī)劃-解碼-實(shí)施-評(píng)價(jià)與反饋-校準(zhǔn)規(guī)劃

要點(diǎn)：

三梯隊(duì)劃分法：

商業(yè)模式的價(jià)值組合

施

價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分析五看三定模型五看：看行業(yè)趨勢、看市場客戶、看競爭、看自己、看機(jī)會(huì)三定：定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略戰(zhàn)略三環(huán)模型戰(zhàn)略規(guī)劃（洞察市場與客戶、分析競爭格局、設(shè)計(jì)商業(yè)模式、制定階段目標(biāo)）——戰(zhàn)略解碼（形成戰(zhàn)略重點(diǎn)、制定“必贏之仗”）——戰(zhàn)略執(zhí)行（建設(shè)高效組織、優(yōu)化人才隊(duì)伍、塑造企業(yè)文化）套表模型幾種戰(zhàn)略分析框架的比較。swot戰(zhàn)略分析框架

施

外部要素評(píng)估

施

內(nèi)部要素評(píng)估戰(zhàn)略分析方法工具一：戰(zhàn)略聚類矩陣第四章戰(zhàn)略分析工具

施

工具二：五力模型第四章戰(zhàn)略分析工具

施

工具三：生命周期分析

施

工具三：生命周期分析

施

生命周期分析

施

生命周期分析

施

工具五：VRIO

施

工具四：VRIO

施

工具四：VRIO

1.價(jià)值(Value)問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅和機(jī)會(huì)作出反應(yīng)嗎?2.稀有性(Rareness)問題：有多少競爭企業(yè)已擁有某種有價(jià)值的資源和能力?3.不可模仿性(inimitability)問題：不具備這種資源和能力的企業(yè)在取得它時(shí)面對與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比較處于成本劣勢嗎?4.組織(Organization)問題：一個(gè)企業(yè)的組織能充分利用起資源和能力的競爭潛力嗎?

戰(zhàn)略分析工具：VRIO

施

戰(zhàn)略分析工具：VRIO

施

輔助工具：商業(yè)畫布重要伙伴關(guān)鍵業(yè)務(wù)價(jià)值主張客戶關(guān)系客戶細(xì)分

核心資源渠道通路

成本結(jié)構(gòu)收入來源

案例說明：四個(gè)紅色數(shù)字分別代表四個(gè)要素的強(qiáng)度，來源于下面兩張表。戰(zhàn)略分析方法中國電信swot分析——環(huán)境要素分析關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)數(shù)等級(jí)加權(quán)分值機(jī)會(huì)O

O1國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展形成了潛力巨大的市場，占GDP1.2%0.24.50.9O2電信業(yè)法律不斷健全，創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境。0.1550.75O3國家大力推進(jìn)社會(huì)信息化戰(zhàn)略決策。0.13.80.38O4電信產(chǎn)業(yè)市場潛力巨大。普及率只有13.8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家平均水平。0.0520.1機(jī)會(huì)要素得分

2.13威脅T

T1競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、多元，沖擊較大。0.341.2T2國內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利吸引電信人才0.12.60.26T3行業(yè)管制較為嚴(yán)格，沖擊著中國電信的管理機(jī)制。0.120.2威脅要素得分

1.66總分值100%

3.79案例中國電信swot分析——內(nèi)部要素分析關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)數(shù)等級(jí)加權(quán)分值優(yōu)勢S

S1客戶數(shù)量市場領(lǐng)先。0.24.5