培訓項目設計 如何設計出讓業(yè)務老大興奮的學習項目

培訓項目設計如何設計出讓業(yè)務老大興奮的學習項目？作為一名企業(yè)內(nèi)訓師，我時常思考企業(yè)內(nèi)訓團隊存在的價值，以及未來如何能生存得更體面。這讓我常陷入擔憂之中，這種擔憂來源于兩個方面。第一，在信息化時代的今天，人們獲取學習資源很容易，途徑也很多，培訓部并非是學習資源的主要觸達。第二，有些內(nèi)訓師不認為培訓可以有效解決業(yè)務問題，畢竟隆巴爾多和艾興格的721模型告訴我們，只有10%的經(jīng)驗來自于課程。很多資深培訓師坦言，培訓效果很難用業(yè)務結(jié)果來證明，很難適應加速升級的業(yè)務需求，于是有些內(nèi)訓師甘愿“躺平”。同時，學習項目常常遇到一些“世紀難題”，這也是內(nèi)訓師“躺平”的原因之一，比如——·在衡量培訓項目時，評估只聚焦反應層，回避了成果層？（這是由于學習項目設計之處，未能將業(yè)務結(jié)果與培訓目標相關(guān)聯(lián)。）·你和業(yè)務伙伴是不是都認為一次學習項目只是一次培訓，從而忽略了培訓后的知識轉(zhuǎn)化，讓培訓也就持續(xù)了三天熱度？（如果知識無法和真實場景有效關(guān)聯(lián)，自然學員也喪失熱情。）·管理層提出培訓要求，但后期不給支持。（這種現(xiàn)象非常常見，業(yè)務管理層認為培訓學習項目就是培訓的工作，布置下去了，他只看結(jié)果。）難道我們設計的學習項目，真的只是業(yè)務的雞肋嗎？其實不然。今天將結(jié)合自身經(jīng)驗，從三個維度出發(fā)，談談培訓破局之道。內(nèi)訓師≠“接單員”以終為始，明確業(yè)務部門實際目標“上承策略，下接績效”，這是培訓的本質(zhì)。企業(yè)業(yè)務部門“投資”學習項目，是為了提升團隊的競爭力，使得團隊成功，從而驅(qū)動業(yè)務增長。所以，內(nèi)訓師應該將重心從提供一次培訓向持續(xù)改善績效轉(zhuǎn)移。弗雷格·哈伯格曾說過一句很有意義的話：“企業(yè)需要的不是課程、學習工具甚至學習。從內(nèi)訓師的角度來說，我們在企業(yè)里的職責就是改善業(yè)務成果。設計讓業(yè)務領導激動的培訓項目，首先要做的就是明確業(yè)務目標。很多時候，當業(yè)務領導提出培訓需求時，一些缺乏經(jīng)驗的內(nèi)訓師往往立即答應，然后著手安排培訓學習。如果業(yè)務領導對業(yè)務問題有準確的診斷并深諳培訓技術(shù)，這樣還好。但據(jù)我觀察，大多數(shù)業(yè)務管理者并沒有想清楚業(yè)務問題是否需要一次培訓。這時，由于我們對業(yè)務存在的真實需求并不清楚，接下來的培訓只能空有場面，缺少實際的支持，業(yè)務團隊自然不會買單，這樣的培訓項目在最初就注定了失敗。我們不應該做培訓的接單員，而應該做業(yè)務問題的顧問專家。在設計一場學習項目前一定和業(yè)務領導界定好業(yè)務目標的邊界。業(yè)務需求面談指南準備階段做好功課：閱讀相關(guān)商業(yè)計劃、商業(yè)報告和相關(guān)材料。事先計劃好與直線經(jīng)理的面談安排，明確面談目標及需要的時間。在開始前就明確此次面談的目的。面談像銷售員拜訪客戶一樣開場：見面問候，陳述價值，提出議程，達成一致。準時開始。總結(jié)你對已閱讀文檔材料的理解，并且向直線經(jīng)理征詢意見，看自己的理解是否正確。使用開放性問題，必要時可以重復以使對方理解，探討更深層次的問題。準時結(jié)束。如果還有問題沒有解決，可以通過安排跟進面談或使用電子郵件解決。跟進在每天結(jié)束之后，立即書面總結(jié)交談的內(nèi)容。給你面談的對象一封感謝信，內(nèi)容包括你做的總結(jié)。這么做的目的是：·記錄交談內(nèi)容并進行總結(jié)，能夠幫助你對所獲知的內(nèi)容進行反思，并且起到加強記憶的作用。·該記錄將在你執(zhí)行整個學習計劃過程中起到關(guān)鍵的參考作用。·你的總結(jié)向直線經(jīng)理表明，你非常感謝和重視他給予的時間和投入?！づc面談對象分享你做的總結(jié)，讓他有機會對任何可能忽略或誤解進行糾正，將對你做出完美的解決方案有很大幫助。學習≠一場活動完整體驗，做好訓后跟進設計明確目標后，接下來要做的就是竭盡全力設計一套好項目，穿上業(yè)務的鞋子。想要設計出完整的學習體驗，每一個環(huán)節(jié)的設計并不容易，一定要有“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”的決心。

學習和發(fā)展項目不是一次培訓而已，內(nèi)訓師一定要摒棄“學習=一場活動”的想法，這樣才能夠真正改善培訓效果。如何設計完整的學習體驗？可以參考以下兩個關(guān)鍵動作——第一，在課堂上引導學員將理論知識和實際場景建立關(guān)聯(lián)，然后練習、練習、再練習。試想一下，在教孩子學習游泳的這件事上，是理論學習多還是下水實踐多？道理很簡單，單純的理論輸入并沒有價值，理論和實際場景建立起關(guān)聯(lián)才有價值。利用如“翻轉(zhuǎn)課堂”的形式，至少保證2/3的時間用于實踐與反饋，在講師和同學的指導下，利用課堂時間解決問題。第二，建立持續(xù)的支持系統(tǒng)，在培訓后進行持續(xù)輔導支持。每一支內(nèi)訓團隊都有很多經(jīng)典的課程，尤其是一些技巧課，往往是培訓時學員蠢蠢欲動，培訓后一動不動，時間久了，知識也就沒有再次被使用的機會了。其實，我們都過分重視了課堂上的設計與學員的反饋，而忽略了培訓后的績效支持。里斯和特勞特在其經(jīng)典著作《定位》一書中也不斷強調(diào)：同樣的信息，要不斷重復，越說越明。課程結(jié)束后，倘若沒有及時地學習轉(zhuǎn)化和應用，艾賓浩斯遺忘曲線告訴我們，學到的知識終將被忘在腦后，更談不上在實際場景中運用。所以，訓后的跟進設計對提升培訓效果非常關(guān)鍵?！巴狻薄佟笆跈?quán)”明確職責，讓業(yè)務領導推動學習作為內(nèi)訓師，我們不僅要設計出有效果、有價值的培訓項目，還要關(guān)注業(yè)務部門管理者在學習項目中的推動作用。要知道，培訓項目的成功與否，業(yè)務領導和內(nèi)訓師都應承擔相應的責任。實際工作中，內(nèi)訓師對業(yè)務領導層的驅(qū)動是不足的。只有培訓部門和業(yè)務領導、直線經(jīng)理共同承擔責任、促進轉(zhuǎn)化、學以致用，培訓項目才可能為業(yè)務的目標創(chuàng)造價值。讓業(yè)務領導推動學習其實并不難，只要內(nèi)訓師能做好兩個方面——第一，讓管理者看到項目的實際價值。業(yè)務管理者都是精明人，或者說是一個“生意人”，他們更愿意把時間花在能夠帶來最大績效收益的事情上。如果管理者說“他們沒有時間跟進，你自己弄就可以了”。這時候就要注意了，這很有可能不是授權(quán)，而是他并沒有意識到該項目對績效的回報，不愿意投入更多的精力。我們需要通過談話讓管理層意識到項目的價值，還要讓業(yè)務管理層支持學員的直線經(jīng)理提供績效支持。管理者在培訓前、培訓中、培訓后的表現(xiàn)，對培訓效果起著關(guān)鍵作用。第二，使管理者對給予績效支持的能力建立起信心。有時候，管理者說沒有時間做績效支持，很有可能是他對自己的輔導技巧或教練技術(shù)缺乏自信，從而進行回避。沒有任何一個管理者在自己下屬學習轉(zhuǎn)化中表現(xiàn)出能力不足或缺乏技巧時選擇袖手旁觀。這時候內(nèi)訓師可以通過以下三點幫助管理者建立自信：讓管理者了解項目的設計內(nèi)容；給予必要的教練技術(shù)或輔導技巧的輔導；為一線管理者制定清晰的行動路線圖?？冃еС值念愋?提醒?步驟指導?流程圖和決策樹?模板?檢查清單?視頻或演示?培訓師/管理者教練輔導?信息/資料庫?相關(guān)專家?guī)椭诿恳淮螌W習項目的設計中，我們一定要有以終為始的態(tài)度，作為內(nèi)訓師的職責是改善績效，而不是提供培訓。一旦界定好業(yè)務目標。進入了學習項目的設計，那就要站在學員的角度，設計完整學習體驗，時刻注意學習的轉(zhuǎn)化，學習如果不能進行轉(zhuǎn)化，那學習項目就是“