2023年二級人力資源考試知識點匯總20

2023年二級人力資源管理師考點匯總

第一章人力資源規(guī)劃

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架。

（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵

1,組織理論及組織設(shè)計理論的對比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如

組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其探討的對象。

組織理論及組織設(shè)計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)當包括組織設(shè)計

理論。

組織理論主要探討:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、

規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來加以探討.

狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設(shè)計理論。

2.組織理論的發(fā)展

組織理論的發(fā)展大致經(jīng)驗了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。

古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)剛性；

近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素。

從組織行為的角度來探討組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代組織理論是從行為科學(xué)中分別出來，主要以權(quán)

變管理理論為依據(jù)，它即汲取了以前各種組織理論的有益成果，又強調(diào)應(yīng)依據(jù)企業(yè)面臨的內(nèi)

外部條件而敏捷地進行組織設(shè)計。

3.組織設(shè)計理論的分類（多選）

組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論。

靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要探討組織的體制（權(quán)、責機構(gòu)）、機構(gòu)（部門戈吩）和規(guī)章（管

理行為和規(guī)范）。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量探討。

動態(tài)的組織設(shè)計理論還加進了人的因素，加進了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組織在運行過程中

的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息限制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。

現(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。

在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所探討的內(nèi)容仍舊占有主導(dǎo)的地位，依舊是組織

設(shè)計的核心內(nèi)容。

動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包涵關(guān)系。

（二）組織設(shè)計的基本原則（5個）

1.任務(wù)及目標原則

企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)的。這是一條最基

本的原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則

貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要特別重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：（多選）

（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系親密的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，

分別由各副總經(jīng)理偏!J廠長、部長等）負責管轄。

（2）設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

（3）創(chuàng)建協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3.有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素養(yǎng)、職能機構(gòu)健全及否等條

件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。

4.集權(quán)及分權(quán)相結(jié)合的原則

集權(quán)優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理安排和

運用。

分權(quán)優(yōu)點：是調(diào)動下級主動性、主動性的必要組織條件。

合理分權(quán)有利于基層依據(jù)實際狀況快速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常

事務(wù)，集中精力抓重大問題。

沒有確定的集權(quán)，也沒有確定的分權(quán)。

企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：（多選）

A、企業(yè)規(guī)模的大小

B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點

C、各項專業(yè)工作的性質(zhì)

D、單位的管理水平

E、人員素養(yǎng)的要求等。

5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變更時，能夠接著有序地正常運轉(zhuǎn)（穩(wěn)定）。同時又要保證組

織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠依據(jù)變更了的狀況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有確定的彈性和適應(yīng)性。

如何穩(wěn)定：建立明確的

A、指揮系統(tǒng)、責權(quán)關(guān)系；B、規(guī)章制度；C:有較好適應(yīng)性的組織形式和措施

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

（一）超事業(yè)部制

又稱執(zhí)行部制，是美國、日本一些大公司中出現(xiàn)的一種新的事業(yè)部制基礎(chǔ)是演化而來的

現(xiàn)代企業(yè)織織結(jié)構(gòu)模式。

首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標記將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)

部，然后將供應(yīng)產(chǎn)品（服務(wù)）的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組

合在一起形成超事業(yè)部。

各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可依據(jù)經(jīng)營

須要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

（二）矩陳制

亦稱規(guī)劃一目標結(jié)構(gòu)、非長期固定性或項目性組織結(jié)構(gòu)。

這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某

項特地任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。

實際各個小組處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，一方面是成員本身所在機構(gòu)行政首長的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面

是受特地項目小組管理者的領(lǐng)導(dǎo)。(臨時組建、具有雙道吩咐系統(tǒng))

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協(xié)

作和協(xié)作，剛好解決問題；

2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構(gòu)設(shè)置和人員編

制的前提下，充分利用組織的人力資源；

3、將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機會學(xué)到更多技能；

4、能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的沖突，使一些臨時性的、跨部

門的執(zhí)行變行不再困難；

5、為企業(yè)綜合管理及專業(yè)管理的結(jié)合供應(yīng)了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對高層而言，又是一

種有效的分權(quán)工具；

6、由于項目成員享有較高的決策權(quán)，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成

員的激勵水平較高。

(=)多維立體組織結(jié)構(gòu)

是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式及事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合

在一起

多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)及職能參謀機構(gòu)

形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)。

一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；

二是按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；

三是按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地

區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員

會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售進行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

多維立體組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點：

1、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部及專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考

慮問題，從而削減部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；

2、能夠最大限度滿足客戶的要求；

3、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)；

4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間敏捷共享；

5、能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變更，進行困難決策的須要；

6、它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

多維立體組織結(jié)構(gòu)主要缺點：

L員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，簡潔產(chǎn)生無所適從的狀況；

2、員工須要接受高強度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；

3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必需付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡；

4、須要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，探討解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效

率。

（四）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)

把企業(yè)分成很多"組織單位"，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)"模擬"

的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營主動性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管

理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

三個基本特征：

1、只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是

"模擬"的經(jīng)濟實體；

2、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法人代表，也只有總公司才有企業(yè)法人資格；

3、實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線直能制及事業(yè)部制的主要特征。

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點：

1、適用范圍廣，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連性很強的大型聯(lián)合企業(yè)；

2、有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換；

3、有利于增加企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營主動性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；

4、有利于使責、權(quán)、利相結(jié)合，強化責任感，激發(fā)員工的參及意識，努力降低成本，提

高質(zhì)量，提高效益。

三、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇

（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)

以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小

組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。

這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。

但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很

難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。

適用規(guī)模較大或外部環(huán)境困難多變。這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。

（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)

以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。

事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采納，

優(yōu)點：A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。

缺點：A、設(shè)置較多的分支機構(gòu)，B、管理費用較多。

當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)

結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)

以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特殊巨大的企業(yè)或項目之中，如某些

跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，

好用性較差。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步）

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷（4分析）

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（現(xiàn)狀分析）

本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，駕馭資料和狀況。系統(tǒng)地反映

組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：

A、工作崗位說明書。

B、組織體系圖。

C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責任制，

借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式

組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的特殊狀況，如人員之間的

扯皮、摩擦等。必需把"死"的資料同"活"的狀況相結(jié)合，采納深化的個別訪問、印發(fā)組

織問卷等方法，搜集各種狀況、看法和建議。

2.組織結(jié)構(gòu)分析（職能分析）

通過分析探討，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。組

織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：

（1）職能的變更

（2）關(guān)鍵性職能置于中心地位。

（3）職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非

成果性職能之上。

3.組織決策分析

在分析決策應(yīng)當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

(1)決策影響的時間。

(2)決策對各職能的影響面。

(3)決策者所需具備的實力。

(4)決策的性質(zhì)。

4.組織關(guān)系分析

(二)實施結(jié)構(gòu)變革

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆

變革的征兆主要有以下幾點：

(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降

(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露

(3)員工士氣低落

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式

(1)改良式變革。

(2)爆破式變革。(重大的以至根本性變革)

(3)支配式變革。(系統(tǒng)探討，有支配分階段地實施，比較志向)

3.解除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，為保證依次,實行措施：

(1)讓員工參及組織變革的調(diào)查、診斷和支配，使其充分認知必要性及責任感；

(2)大力推行及組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)支配，使員工駕馭新業(yè)務(wù)學(xué)問及技能，適應(yīng)變

革后的工作崗位；

(3)大膽起用年輕有為和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面削減變革阻力。

人們反對變革的根本緣由：

A、失去工作平安感

B、一部分領(lǐng)導(dǎo)及員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必定趨勢。

為保證變革順當進行，應(yīng)事先探討并實行如下相應(yīng)措施：

A、讓員工參及

B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)支配

C、大膽起用新人

（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價

對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給

變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好打算。

五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種支配式變革。

（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)

第一步結(jié)構(gòu)分化，其次步結(jié)構(gòu)整合。

結(jié)構(gòu)整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協(xié)調(diào)

（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此,

難免帶有志向化的色調(diào)。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。

（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：（多選）

A、各部門問常常出現(xiàn)沖突。

B、存在過多的委員會

C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。

D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（制

度化管理變成了人性化管理）

假如現(xiàn)象不是特別明顯或不很嚴峻，僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上。

假如現(xiàn)象特別嚴峻，則應(yīng)重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。

(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程(多選)

A、擬定目標階段。它是整分合中"整"的階段。

B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，

C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

D、限制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的限制，以

保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。

六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例

結(jié)論：L任何一個整合方案都不是十全十美的

2、實行有效措施剛好做出相應(yīng)調(diào)整

3、須要有一個過渡期，不行能一蹴而就

【留意事項】

對組織結(jié)構(gòu)變革方案

1.要經(jīng)過細致探討和充分醞釀

2.盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避開"限期完成”的運動方式。

3.為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順當進行，還須要建立健全和完善各種規(guī)章制度。

七、確定工作崗位存在的前提

每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設(shè)置的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的構(gòu)架之內(nèi)，工作崗位是

組織系統(tǒng)中的基本單元，即是整理組織系統(tǒng)運行的支撐點，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系

統(tǒng)。

工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：

(1)相關(guān)技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所運用的設(shè)備工具的影響；

(2)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況；

(3)服務(wù)、加工的勞動對象的困難性、多樣性的影響；

(4)本部門對崗位任務(wù)和目標的定位，主管對本崗位工作的安排指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影

響；

(5)本崗不同時段不同經(jīng)驗任職者思想意識、主觀推斷、個人意志等，對崗位工作任務(wù)和

目標所產(chǎn)生的反作用；

(6)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標和活動的定位及調(diào)整的影響；

(7)工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響；

(8)軟環(huán)境條件的影響。

八、工作崗位設(shè)計的基本原則

1、明確任務(wù)目標的原則

2、合理分工協(xié)作的原則

3、責權(quán)利相對應(yīng)的原則

九、改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容

1、崗位工作擴大化及豐富化

(1)工作擴大化

(2)工作豐富化

A.任務(wù)的多樣化

B.明確任務(wù)的意義

C.任務(wù)的整體性

D.賜予必要的自主權(quán)

E.留意信息的溝通及反饋

2、崗位工作的滿負荷

3、崗位的工時工作制

4、勞動環(huán)境的優(yōu)化

影響勞動環(huán)境的自然因素：

A.影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素；

a.工作地的組織；b.照明及色調(diào)；c.設(shè)備、儀表和操縱器的配置。

B.影響勞動環(huán)境的自然因素；

十、改進工作崗位設(shè)計的意義

崗位設(shè)計應(yīng)滿足：

1、企業(yè)勞動分工及協(xié)作的須要；

2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率、增加產(chǎn)出的須要；

3、勞動者在平安、健康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的須要;

十一、崗位設(shè)計的基本方法：

L傳統(tǒng)的方法探討技術(shù)

(1)程序分析；

A.作業(yè)程序圖

B.流程圖

C.線圖

D.人一機程序圖

E.多作業(yè)程序圖

F.操作人程序圖

(2)動作探討

A.人體的利用

B.工作地布置和工作條件的改善

C.工作和設(shè)備的設(shè)計

2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法

3、其它可以借鑒的方法

工業(yè)工程的功具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新四個方面。

十二、崗位工作擴大化及豐富化設(shè)計

(-)崗位工作擴大化的設(shè)計方法

1、崗位寬度擴大法

A.延長加工周期

B.增加崗位的工作內(nèi)容

C.包干負責

2、崗位深度擴大法

A.崗位工作縱向調(diào)整

B.充溢快崗位工作內(nèi)容

C.崗位工作連貫設(shè)計

D.崗位工作輪換設(shè)計

E.崗位工作矩陣設(shè)計

十三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核

心部分包括：人力資源需求預(yù)料、人力資源供應(yīng)預(yù)料及供需綜合平衡三項工作。

企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信

息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素

2.依據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)

料工作打算精確而翔實的資料。

3.在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上，采納定性和定量相結(jié)合，以定量為

主的各種科學(xué)預(yù)料方法對企業(yè)將來人力資源供求進行預(yù)料。這是一項技術(shù)性較強的工作，其

精確程度干脆確定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。

4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總支配和各項業(yè)務(wù)支配，并分別提出各種具體的調(diào)整、

供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸

宿，人力資源供需預(yù)料則是為這一活動服務(wù)的。

5.人員規(guī)劃的評價及修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)

對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，

更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃

做出恰當?shù)姆答?，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要留意,

規(guī)劃應(yīng)當反映組織內(nèi)部目標或外部目標的變更，必需明確有什么部門或人員擔當了相應(yīng)責任；

為保證有效地完成支配，規(guī)劃應(yīng)有適當?shù)膹椥裕n予執(zhí)行人員確定的獨立決策權(quán)；最終，應(yīng)

當考慮人員規(guī)劃及其他經(jīng)營支配的相關(guān)性。

十四、企業(yè)各類人員支配的編制

（一）人員配置支配

企業(yè)的人員配置支配要依據(jù)

A、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

B、結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的狀況來編制。人

員配置支配的主要內(nèi)容應(yīng)包括

A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量

B、人員的職務(wù)變動狀況

C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補方法等。

（二）人員需求支配

預(yù)料人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預(yù)料支配的形成必需

參考人員配置支配。

（三）人員供應(yīng)支配

人員供應(yīng)支配是人員需求支配的對策性支配。主要包括人員聘請支配、人員晉升支配和

人員內(nèi)部調(diào)動支配等。

（四）人員培訓(xùn)支配

培訓(xùn)包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓(xùn)，二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不

足而進行的培訓(xùn)，如聘請進來的員工接受的崗位技能培訓(xùn)等。

（五）人力資源費用支配

人力資源活動須要相應(yīng)的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務(wù)就是限制人力資源成本，提高

投入產(chǎn)出比。

（六）人力資源政策調(diào)整支配

人力資源政策調(diào)整支配的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的須要。

（七）對風險進行評估并提出對策

十五、人力資源預(yù)料的內(nèi)涵

（一）預(yù)料

預(yù)料是支配的基礎(chǔ)，是對將來狀況做出估計的特地技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定

性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)覺事物發(fā)展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。

（二）人力資源需求預(yù)料

人力資源需求預(yù)料就是估算組織將來須要的員工數(shù)量和實力組合，它是公司編制人力資

源規(guī)劃的核和前提，其干脆依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。

（三）人力資源供應(yīng)預(yù)料

企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)料是指企業(yè)依據(jù)既定的目標對將來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各

類人力資源補充來源狀況的分析預(yù)料。

（四）人力資源預(yù)料及人員規(guī)劃的關(guān)系（多選）

A、從組織的目標及任務(wù)動身，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)

資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；

B、在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益（個人及組織匹配）

C、保證人力資源及將來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。

十六、人力資源需求預(yù)料的內(nèi)容

（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)料（總量預(yù)料）

企業(yè)人力資源需求預(yù)料是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益動身，對企業(yè)所須要的人力資源

數(shù)量和質(zhì)量進行的科學(xué)分析和預(yù)料。

（二）企業(yè)人力資源存量及增量預(yù)料（+、-預(yù)料）

企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流淌（如專業(yè)

轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動）

企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變更帶來的人力資源

上的新的需求。

（三）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)料

可以保證企業(yè)在任何狀況下都具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)的最佳組合，以避開出現(xiàn)不同層

次人力資源組織的不配套，或結(jié)構(gòu)及比例失調(diào)等狀況。

（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)料

對企業(yè)特種人力資源進行預(yù)料具有極強的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段及方

法，加快開發(fā)和培育特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。

十七、人力資源預(yù)料的作用

（-）對組織方面的貢獻（多選）

A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求?，F(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織，

而非靜態(tài)組織。

B、提高組織的競爭力。進行人力資源預(yù)料有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)實力，完善組織的

戰(zhàn)略目標，提升組織的競爭力。

C、人力資源預(yù)料是人力資源部門及其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。

（二）對人力資源管理的貢獻

1.人力資源預(yù)料是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

2.有助于調(diào)動員工的主動性。人力資源預(yù)料能引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)

展，對調(diào)動員工的主動性有很大的幫助。

十八、人力資源預(yù)料的局限性（多選）

A、環(huán)境可能及預(yù)期的狀況不同

B、企業(yè)內(nèi)部的抵制

C、預(yù)料的代價昂揚

D、學(xué)問水平的限制

五、影響人力資源需求預(yù)料的一般因素

1、顧客的需求變更（市場需求）

2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）

3、勞動力成本趨勢（工資狀況）

4、勞動生產(chǎn)率的變更趨勢

5、追加培訓(xùn)的需求

6、每個工種員工的移動狀況

7、員工的出勤率

8、政府的方針政策的影響

9、工作小時的變更

10、退休年齡的變更

11、社會平安福利保障

十九、人力資源需求預(yù)料的步驟（簡答4步）

一、打算階段

（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)料系統(tǒng)

由幾幾方面組成（多選）A、總體經(jīng)濟發(fā)展B、人力資源總量及結(jié)構(gòu)C、建立預(yù)料模型

及評估（從宏觀—微觀）

（二）預(yù)料環(huán)境及影響因素分析

1.SWOT分析法

優(yōu)劣勢分析及競爭對手的比較，而機會和威逼分析將留意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變更及對

企業(yè)的可能影響上。

2.競爭五要素分析法（五力模型）

企業(yè)要進行以下五項分析（多選）：

A、對新加入競爭者的分析

B、對競爭策略的分析

C、對自己產(chǎn)品替代品的分析

D、對顧客群的分析

E、對供應(yīng)商的分析

（三）崗位分類

1.企業(yè)特地技能人員的分類（基本生產(chǎn)工、裝配試驗工、修理操作工、檢驗工、協(xié)助工）

2.企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類（機動平臺技術(shù)、機械制造加工工藝、機械產(chǎn)品裝配工藝、

工程設(shè)計、檢驗計量及檢驗、服務(wù)性技術(shù)人員）

3.企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（戰(zhàn)略管理、運營管理、市場運作、保障管理、社會化服務(wù)

管理）

（四）資料采集及初步處理（數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)初步處理）

1.數(shù)據(jù)的采集

一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都須要設(shè)

計相應(yīng)的.調(diào)查表。

二、預(yù)料階段（預(yù)料的程序，企業(yè)進行需求預(yù)料的步驟簡答）

1.依據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置

2.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；

3.將上述結(jié)果及部門管理者進行探討，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果

4.（一）對預(yù)料期內(nèi)退休的人員、將來可能發(fā)生的離職的人員（可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行

統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為將來的人員流失狀況）；

5.（+）依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況，確定各部門還須要增加的工作

崗位及人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果（為將來人力資源需求量）；

6.將現(xiàn)實人力資源需求量、將來的人員流失狀況和將來的人力資源需求量進行匯總計算,

得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)料。

三、編制人員需求支配

核算支配期內(nèi)企業(yè)各部門人員的須要量，應(yīng)依據(jù)各部門的特點，依據(jù)各類人員的工作性

質(zhì)，分別采納不同的方法。比如，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、支

配勞動定額以及有關(guān)定員標準來確定人員的須要量。

在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預(yù)料及分析。

二十、人力資源需求預(yù)料的技術(shù)路途和方法

一、人力資源需求預(yù)料的原理：

事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間的確定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類

是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。

人力資源需求預(yù)料事實上是預(yù)料學(xué)的一部分，它遵循預(yù)料學(xué)的原理。在預(yù)料學(xué)中，一般

應(yīng)用以下原理：（多選）

A、慣性原理B、相關(guān)性原C、相像，性原理

二、人力資源需求預(yù)料的技術(shù)路途（見教材圖表）

三、對象指標及依據(jù)指標

（一）對象指標

對象指標是指人力資源需求預(yù)料的對象，可以是總量需求預(yù)料指標，也可以是結(jié)構(gòu)需求

預(yù)料指標。

（二）依據(jù)指標［企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標］

依據(jù)指標也就是影響需求預(yù)料的變量因素。

四、人力資源需求預(yù)料的定性方法［3種］

（一）閱歷預(yù)料法

閱歷預(yù)料法可以采納“自下而上"和"自上而下"兩種方式。最好是將兩種方式結(jié)合起

來運用：先上一下；再下T上。最終，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需

求預(yù)料，交由公司經(jīng)理審批。

（二）描述法［這種方法不適用于長期預(yù)料］

（三）德爾菲法［背對背專家法、主觀推斷法、反復(fù)多次、匿名］

德爾菲法又叫專家評估法，一般采納問卷調(diào)查的方式。

它是一種定性預(yù)料方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。

1.第一輪：提出預(yù)料目標和要求，確定專家組，打算有關(guān)資料，征求專家看法。［專家

來源廣泛］

在預(yù)料過程中，主持預(yù)料的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點：

A、向?qū)＜艺f明預(yù)料對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)料方法的理解和支持

B、做出比較精確的預(yù)料。

2.其次輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)料問題（問題一般以25個為宜），交付專家

組探討評價，然后由預(yù)料組織統(tǒng)計整理。

在實施過程中應(yīng)留意：

A、所提的問題應(yīng)當盡可能簡潔

B、不問人員需求的總體確定數(shù)量，而問變動數(shù)量［增減］

C、對于專家的預(yù)料結(jié)果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預(yù)料的確定程度。

3.第三輪：修改預(yù)料結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的看法。

4.第四輪：請專家提出最終看法及依據(jù)。

這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)料。

五、人力資源需求預(yù)料的定量方法［10種］

（一）轉(zhuǎn)換比率法

人力資源預(yù)料中的轉(zhuǎn)換比率法是：首先依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）估計組織所須要的一

線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）的數(shù)量，然后依據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人

員等協(xié)助人員的數(shù)量。

轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)

料的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。

這種預(yù)料方法存在著兩個缺陷：

一是進行估計時須要對支配期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精

確的估計

二是這種預(yù)料方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結(jié)構(gòu)。

（二）人員比率法

采納人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標，然后依據(jù)可預(yù)見的變量計

算出所需的各類人員數(shù)量。

其應(yīng)用范圍有較大的局限性。

（三）趨勢外推法

趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延長將來。

趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)料的

牢靠性，及歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短親密有關(guān)。

（四）回來分析法

回來分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變更的因果關(guān)系來預(yù)料事物將來的發(fā)展趨勢，它是探討變

量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)料方法，又稱回來模型預(yù)料法或因果法。

（五）經(jīng)濟計量模型法

經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量及影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模

型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)料公司的員工需求。

這種方法比較困難，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采納。

★趨勢外推法和回來分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是：

A、趨勢外推法最簡潔，其自變量只有一個，即時間變量。

B、回來分析法也比較簡潔，不考慮不同自變量之間的相互影響；

C、經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。

（六）灰色預(yù)料模型法

灰色預(yù)料模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整

性有很高的要求，而灰色預(yù)米科莫型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進

行預(yù)料。

灰色預(yù)料模型法特點：

灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在

規(guī)律。

運用灰色系統(tǒng)進行預(yù)料的算法比較困難，需運用特地的軟件進行計算。

（七）生產(chǎn)模型法

生產(chǎn)模型法是依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)料，它主要依據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函

數(shù)：

（八）馬爾可夫分析法

馬爾可夫分析法的主要思路是通過視察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變更，找出組織過去人事變

動的規(guī)律。

★(九)定員定額分析法［5種方法多選］

A、工作定額分析法B、崗位定員法

C、設(shè)備看管定額定員法D、勞動效率定員法

E、比例定員法

(十)計算機模擬法

計算機模擬法是進行人力資源需求預(yù)料諸方法中最為困難的一種方法。人力資源管理工

作者應(yīng)依據(jù)實際狀況選擇運用，應(yīng)實行盡可能多的方法進行預(yù)料。

【留意事項】

人力資源需求預(yù)料方法的留意事項：

1,轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基

礎(chǔ)，都適合于預(yù)料具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)料方法的精確性有賴于：

A、兩者之間關(guān)系的強度

B、這種關(guān)系提煉方法的精確性

C、在將來接著保持的程度。(持續(xù)性)

2.人力資源需求預(yù)料的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這常常是不符合

實際的，因此須要用管理人員的主觀推斷進行修正。

(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員

的實力等特征的須要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。

(2)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會削減對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反

映的。

(3)企業(yè)在將來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)

量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。

二十一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)料

（一）趨勢外推法

1.趨勢外推法:利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預(yù)料。

1）,定性分析

2）.函數(shù)擬合

模曲線楸合方法曲線估計模型（L為企業(yè)人員總數(shù)，t為時間）

型

1對數(shù)函數(shù)擬合L=16845-3661.2In(t)

2雙曲線擬合1^7926.2+10036.5/t

3二次函數(shù)擬合1^17657.1-1604.It+63.8711

4三次函數(shù)擬合1>18177-1960.It+121.212t12.5485t3

5復(fù)合模型擬合L=15591.75X0.9414’

6幕指數(shù)函數(shù)楸合L=17996.6Xt-

「e-?vtj

7S曲線方程擬合

8生長模型擬合D=15591.75Xe-0M：,

9指數(shù)方程擬合1^16845-3661.2In(t)

3）.模型篩選

預(yù)測月真型名稱判定系數(shù)FffSigFStdError

（R:）

對軀合0.9572268.65220.0000623.4389

雙雄封以合0.758037.57840.00011483.3097

二施1數(shù)擬合0.979325988710.0000453.3391

三次函數(shù)擬合0.9814175.49230.0000450.9232

復(fù)合模型擬合0.9174132.85580.00000.0789

幕》嬲函數(shù)擬合0.9464211.85580.00000.6351

S曲線方程擬合0.701228.16210.00020.1499

生長模型擬合0.9172132.95920.00000.0789

指數(shù)方程報合0.9172132.95920.00000.0789

（二）回來分析法

（三）運用灰色預(yù)料理論進行預(yù)料

（四）利用模型進行預(yù)料

二十二,企業(yè)特地技能人員總量預(yù)料

(—)企業(yè)勞動定員定額分析

1、定性分析

2、采納勞動效率定員法進行預(yù)料［要會算］

要計算某個工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進行核算：

(1)定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)

(2)實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加

班加點工時總數(shù)

或者=制度工時總數(shù)x工時利用率+加班加點工時總數(shù)

(3)工時利用率=作業(yè)率x出勤率

(4)出勤率=出勤工時/制度工時

(5)作業(yè)率=實作工時/出勤工時

干哈人現(xiàn)一計劃定額工時總數(shù)x(l+廢品率)

臺■2008X出勤率X作業(yè)率X定額完成率

二十三、企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)預(yù)料

一、企業(yè)特地技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)料

對特地技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的狀況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)

定的比例關(guān)系。

L相關(guān)分析：運用SPSS統(tǒng)計分析軟件表對數(shù)據(jù)進行相關(guān)分析

2、回來分析：以基本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量，工人數(shù)為變量建立四個一元線性回來方程。

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)料

對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量及基層人員呈穩(wěn)定

的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社

會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持

穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。

二十四、企業(yè)人力資源供應(yīng)分析

企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種

一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料

企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必需考慮下述因素：

A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)

B、內(nèi)部流淌(晉升、降職、平調(diào)等)

C、跳槽(辭職、解聘)等。

二、外部供應(yīng)預(yù)料

1.影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素［多選］

A、地域性因素

B、人口政策及人口現(xiàn)狀

C、勞動力市場發(fā)育程度

D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

E、嚴格的戶籍制度

2.企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道

(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生

(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人

(3)失業(yè)人員、流淌人員預(yù)料比較困難

(4)其他組織在職人員。

【實力要求】

一、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)料的步驟［現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1］簡答

1,對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。

2.分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。

3.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

4.將上述的全部數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)料。

5.分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分

析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)料。

6.將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)料進行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)料。

二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料的方法

（一）人力資源信息庫

人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企

業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：

I.技能清單。技能清單的設(shè)計應(yīng)針對一般員工

某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成：［多選］

A、主要說明員工的工作崗位、閱歷、年齡等；

B、介紹員工技術(shù)實力、責任、學(xué)歷等；

C、對員工工作表現(xiàn)、提升打算條件等的評價；

D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。

2.管理才能清單。

★（二）管理人員接替模型［綜合分析］

企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：

1、進行一次"一對一”的面談，激勵他們接著努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素養(yǎng)2、

為他們供應(yīng)更加寬松的發(fā)展空間，為他們供應(yīng)更多的培訓(xùn)或深造的機會

3、給他們壓"重擔"，適當擴大他們的工作范圍，讓其擔當更多更重要的責任

4、提高他們的薪資等級等

（三）馬爾可夫模型

業(yè)務(wù)主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策：［多選］

A、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的緣由，實行必要的措施盡快地降低離職率；

B、加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；

C、采納多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。

馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，假如轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運用模型

預(yù)料較為簡潔。

二十五、企業(yè)人力資源供應(yīng)及需求平衡

企業(yè)人力資源供求達到平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)劃的目的

一、企業(yè)人力資源供求平衡

企業(yè)人力資源供求完全平衡這種狀況極少見，甚至不行能，即使是供求總量上達到平衡,

也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。

二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求［人少］

當預(yù)料企業(yè)的人力資源在將來可能發(fā)生短缺時，要依據(jù)具體狀況選擇不同方案以避開短

缺現(xiàn)象的發(fā)生。

1.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位［內(nèi)部調(diào)整］。

2.假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升支配，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)

擬定外部聘請支配。［培訓(xùn)或外部聘請］

3.假如短缺現(xiàn)象不嚴峻，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以依據(jù)《勞動法》等

有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加酬勞的支配，這只是一種短期應(yīng)急措施。

4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。

5.制定聘用非全日制臨時用工支配，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

6.制定聘用全日制臨時用工支配。

但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝

設(shè)計等方式，來調(diào)動員工主動性，提高勞動生產(chǎn)率，削減對人力資源的需求。

三、企業(yè)人力資源供大于求［人多］

企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難

點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：

1.永久性辭退

2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。［合并精簡］

3.激勵提前退休

4.加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素養(yǎng)，如制定全員輪訓(xùn)支配，使員工始終有一部分在接

受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)打算人力資本。

5.加強培訓(xùn)工作，激勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。

6.削減員工的工作時間，隨之降低工資水平

7.任務(wù)分解

二十六、人力資源管理制度規(guī)劃

人力資源管理制度是企業(yè)運行的物質(zhì)載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)劃體系，

是達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財力資源有效配置的最佳方式。

一、制度化管理的基本理論

制度化管理通知稱作"官僚制""科層制"或"志向的行政組織體系"，是由德國馬克

斯韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采納的一種管理方式。

制度化管理的優(yōu)點：

1）個人及權(quán)力相分別

2）是理性精神合理化的體理

3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的須要

二、制度規(guī)劃的類型：

1）企業(yè)基本制度

2）管理制度

3）技術(shù)規(guī)范

4）業(yè)務(wù)規(guī)范

5）行為規(guī)范

四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點（五種基本職能）：

1、錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整

2、企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在及精神意識的統(tǒng)一，在人力資源管理體系中,

隱含兩種基本要素，一種是有形的，一種是無形的。

五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則

1、員工及企業(yè)利益緊密結(jié)合，促進員工及企業(yè)共同發(fā)展是基本原則；

2、從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件動身，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之

充溢活力；

3、學(xué)習(xí)并借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新，有所前進；

4、企業(yè)人力資源管理制作規(guī)劃及創(chuàng)新，須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大柜架內(nèi)進行。

5、企業(yè)人力資源規(guī)劃必需及企業(yè)集體合同保持一樣；

6、必需重視管理制度信息的采集、溝通及處理，保持企業(yè)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性。

六、制定人力資源管理制度的基本要求：

1、從企業(yè)具體狀況動身2、滿足企業(yè)的實際須要3、符合法律和道德規(guī)范

4、留意每特性和配套性5、保持合理性和先進性。

【實力要求】

人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟

1、提出人力資源管理制度草案

2、廣泛征求看法細致組織探討

其次章聘請及配置

一、員工素養(yǎng)測評標準體系的構(gòu)建

一、員工素養(yǎng)測評量化技術(shù)

(1)一次量化及二次量化；

一次量化是指對素養(yǎng)測評的對象進行干脆的定量刻畫。

二次量化即指對素養(yǎng)測評的對象進行間接的定量刻畫。

(2)類別量化及模糊量化；

類別量化及模糊量化都可以看作二次量化(第一次說明的二次量化)所謂類別量化就是

素養(yǎng)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賜予不同的數(shù)字；

(3)依次量化、等距量化及比例量化；

在同一類別中常常須要對其中的各個素養(yǎng)測評對象進行深層次的量化，這就是依次量化、

等距量化及比例量化。

(4)當量量化；

所謂當量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質(zhì)的素養(yǎng)測評對象

進行統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。

二、測評標準體系構(gòu)建的步驟

素養(yǎng)測評須要解決兩個問題：1)對須要測評的人員素養(yǎng)的要素進行分解；2)將每一個

要素用規(guī)劃化的行為特征或表征進行描述及規(guī)定；

L明確測評的客體及目的

2、確定測評的項目或參考因素

A.工作目標因素分析法

B.工作內(nèi)容因素分析法

C.工作征為特征分析法

3、確定素養(yǎng)測評標準體系的結(jié)構(gòu)

4、篩選及表述測評指標

5、確定測評指標權(quán)重

A彳惠爾菲法B.主觀閱歷法C.層次分析法

6、規(guī)定測評指標的計量方法

7、試測或完善素養(yǎng)測評標準體系

三、企業(yè)員工素養(yǎng)測評的具體實施

(一)打算階段

1,收集必要的資料｛不同的方法和不同的對象應(yīng)當有相應(yīng)的資料｝

2.組織強有力的測評小組｛測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用｝

測評人員的標準：

(1)堅持原則，公正不偏；

(2)有主見，擅長獨立思索；

(3)有確定的測評工作閱歷；

(4)有確定的文化水平;

(5)有事業(yè)心，不怕得罪人；

(6)作風正派，辦事公道；

(7)了解被測評對象的狀況。

3.測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設(shè)計和審查員工素養(yǎng)實力測評的指標及參照標準

這項工作是削減測評過程中測評誤差的一種手段，應(yīng)引起足夠的重視。

(3)編制或修訂員工素養(yǎng)實力測評的參照標準

(4)選擇合理的測評方法

人事測評方法通常采納四個指標：A、效度B、公允程度C、好用性D、成本

(二)實施階段｛是整個測評過程的核心｝

1.測評前的動員

2.測評時間和環(huán)境的選擇

⑴測評時間

測評時間最好不要選在一周起先的第一天或周末，應(yīng)當選在一周的中間，并在上午9:

00左右進行。

⑵測評環(huán)境

盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線足夠、光明，溫度適中，寧靜。

3.測評操作程序

(1)報告測評指導(dǎo)語［主持人說明］

測評指導(dǎo)語包括以下內(nèi)容：

A、員工素養(yǎng)測評的目的；

B、強調(diào)測評及測驗考試的不同；

C、填表前的打算工作和填表要求；

D、舉例說明填寫要求；

E、測評結(jié)果保密和處理，測評結(jié)果反饋。

(2)具體操作

1)單獨操作［逐一進行測評］

優(yōu)點：嚴格依據(jù)測評參照標準的內(nèi)容

缺點：花費時間較多。

2)對比操作缺點：增加了主觀成分

(3)回收測評數(shù)據(jù)

(三)測評結(jié)果調(diào)整

1,引起測評結(jié)果誤差的緣由［5個］

A、測評的指標體系和參照標準不夠明確

B、暈輪效應(yīng)［以點帶面］

C、近因誤差

D、感情效應(yīng)

E、參評人員訓(xùn)練不足

2.測評結(jié)果處理的常用分析方法［4個］

A、集中趨勢分析

B、離散趨勢分析

C、相關(guān)分析

D、因素分析

3.測評數(shù)據(jù)處理

計算被測對象每個指標的測量結(jié)果，按確定的組合依次，繪制素養(yǎng)測評曲線圖和結(jié)構(gòu)測

評曲線圖［勝任實力圖］

(四)綜合分析測評結(jié)果

1.測評結(jié)果的描述

(1)數(shù)字描述；

優(yōu)點：可比性

(2)文字描述；A.基本素養(yǎng)B.技術(shù)水平C.業(yè)務(wù)實力D.工作成果

優(yōu)點：更具體更生動

2.員工分類

對員工進行分類的標準有兩種：調(diào)查分類標準和數(shù)學(xué)分類標準。

(1)調(diào)查分類標準

具有確定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越接近于實際。以此種標準區(qū)分出的

被測評對象，還分別代表著各類員工所應(yīng)達到的素養(yǎng)要求和水平。

（2）數(shù)學(xué)分類標準

統(tǒng)計方法

3.測評結(jié)果分析方法

（1）要素分析法

（2）綜合分析法

（3）曲線分析法

四、企業(yè)員工測評實施案例

（一）組建聘請團隊

（二）員工初步篩選

（三）設(shè)計測評標準

一、筆試設(shè)計及應(yīng)用的基本步驟

筆試一般應(yīng)包括基本步驟：

1、成立考務(wù)小組

2、制訂筆試支配

3、設(shè)計筆試試題

4、監(jiān)控筆試過程

5、筆試閱卷評分

6、筆試結(jié)果及運用

二、筆試存在的問題及主要對策

（-）建立筆試命題的探討團隊

（二）針對聘請崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配實力分析

（三）依據(jù)崗位的級別及分類，實施針對性命題

（四）實施專家試卷整合及審核制度

三、建立規(guī)范的閱卷制度

（-）制定評細精確的評分標準及答案

（二）依據(jù)考試的級別及類型實行多樣化的閱卷方式

（三）對筆試試卷結(jié)果進行二次或三次審核

四、試卷分析報告的撰寫

（-）進行試卷信度、效度、難度及區(qū)分度的分析

（二）進行考試狀況整體分析，了解應(yīng)聘者整體狀況

（三）依據(jù)選拔須要，進行應(yīng)聘者個人的試卷分析

五、筆試結(jié)果深層次的開發(fā)及應(yīng)用

（一）改進選拔錄用方式

（二）多種手段親密結(jié)合

六、學(xué)問測驗的題型設(shè)計

（-）客觀題（答案唯一、封閉）

優(yōu)點：A.題分值小，相宜大量出題，考點覆蓋面廣

B.評分鉞據(jù)唯一答案，評判更科學(xué)、客觀

C.便利采納電腦閱卷，大大提高效率

缺點：A.編寫試卷難度大，選擇題不能對答案有導(dǎo)向性

B.不易對人的綜合分析、運用實力、文字表達實力進行

測試

C.易存在確定漏洞，使應(yīng)試者揣測答案，降低考試信度

D.考試耗費比較大，組織一次考試需耗費大量的人力、

物力、時間。

（二）主觀題（開放、非唯一、自由度大，能看出綜合實力、思維深

度，易受閱卷人主觀意識推斷力影響。

優(yōu)點：A.試題內(nèi)容綜合度高;

B.具有確定發(fā)散性，激勵自由發(fā)揮，利于運用實力、深層

次相識思維實力；

C.主觀試題命題少，題干較簡潔；

缺點：A.內(nèi)容范圍有局限性，分數(shù)占的比重大；

B.閱卷靠人工，效率低，不能用現(xiàn)代化的評分手段代替。

二、面試的基本程序

一、面試的內(nèi)涵

主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。

面試的特點：［5個］

A、以談話和視察為主要工具；

B、面試是一個雙向溝通的過程；

C、面試具有明確的目的性；

D、面試是依據(jù)預(yù)先設(shè)計的程序進行的；

E、面試考官及應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不同等的。

二、面試的類型

1.依據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)

構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，要求做到A、程序的結(jié)構(gòu)化B、題目的結(jié)構(gòu)化C、評分標準的

結(jié)構(gòu)化

2.依據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試及小組面試。單獨面試又稱序列化面試，

小組面試又稱同時化面試。

3.依據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試及分階段面試。

4.依據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和閱歷性面試。

三、面試的發(fā)展趨勢

1.面試形式豐富多樣

2.結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流

3.提問的彈性化

4.面試測評的內(nèi)容不斷擴展

5.面試考官的專業(yè)化

6.面試的理論和方法不斷發(fā)展。

四、面試的基本程序

結(jié)構(gòu)完整的面試程序如下：［4步］

(一)面試的打算階段

1.制定面試指南

一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容：［5步］

A、面試團隊的組建

B、面試打算

C、面試提問分工和依次

D、面試提問技巧

E、面試評分方法

2.打算面試問題

(1)確定崗位才能的構(gòu)成和比重

首先，分析該空缺崗位所須要的才能有哪些；

其次，分析專業(yè)技能及綜合實力各占多少比重；

再次，分析綜合實力包括哪些內(nèi)容，各自占多少比重等；

最終，用圖表的方式將面試才能項目以及相應(yīng)的權(quán)重列出

⑵提出面試問題

3.評估方式確定

(1)確定面試問題的評估方式和標準

(2)確定面試評分表

4.培訓(xùn)面試考官

(二)面試的實施階段

面試的實施過程一般包括5個階段

1.關(guān)系建立階段［可以預(yù)料到的問題起先發(fā)問］用封閉性問題

2.導(dǎo)入階段［有所打算的、比較熟識的題目］用開放性問題

3.核心階段［關(guān)于核心勝任力的事例］用行為性問題及其它問題協(xié)作運用

4.確認階段［對核心階段所獲得的信息進行確認］常用開放性問題

5.結(jié)束階段常用行為性和開放性問題

(三)面試的總結(jié)階段

1.綜合面試結(jié)果

(1)綜合評價［將多位考官的評價結(jié)果進行綜合］

(2)面試結(jié)論。面試結(jié)束后，主考官和面試小組還要給出一個面試結(jié)論。具體步驟如下：

首先，對應(yīng)聘者進行綜合評價；

其次，對全部應(yīng)聘者進行比較；

第三，將崗位條件和應(yīng)聘者的實際狀況作比較，應(yīng)特殊重視那些和應(yīng)征崗位最為親密的

評價項目。

總之，面試考官衡量應(yīng)聘者的素養(yǎng)時，應(yīng)以公司崗位需求為前提，著眼于應(yīng)聘者的長期

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2.面試結(jié)果的反饋

結(jié)果反饋給用人部門

(1)了解雙方更具體的要求

(2)關(guān)于合同的簽訂

(3)對未被錄用者的信息反饋［忽視了對未被聘用者辭謝，沒有賜予未被聘用者應(yīng)有的敬

重，在確定程度上損害了企業(yè)的形象］。

3.面試結(jié)果的存檔

(四)面試的評價階段

二、面試中的常見問題

1.面試目的不明確

2.面試標準不具體

3.面試缺乏系統(tǒng)性

4.面試問題設(shè)計不合理

(1)主觀問題太多

(2)多項選擇式的問題［應(yīng)當將其改為開放性或行為性的問題］

5.面試考官的偏見

A、第一印象

B、對比效應(yīng)

C、暈輪效應(yīng)

D、錄用壓力

三、面試的實施技巧［了解］

1,充分打算

2.敏捷提問

3.多聽少說

4.擅長提取要點