第9章物料需求計劃與制造

27十二月2023第9章物料需求計劃與制造物料需求計劃與

制造資源計劃物料需求計劃(Materialrequirementsplanning，MRP)是20世紀60年代發(fā)展起來的一種在產(chǎn)品生產(chǎn)中對構成產(chǎn)品的各種物料的需求量與需求時間所做的計劃，它是企業(yè)生產(chǎn)計劃管理體系中作業(yè)層次的計劃。制造資源計劃(Manufacturingresourcesplanning，MRPⅡ)是20世紀80年代發(fā)展起來的，不僅涉及物料，而且涉及生產(chǎn)能力和一切制造資源，是一種廣泛的資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。它代表了一種新的生產(chǎn)管理思想，是一種新的組織生產(chǎn)的方式。MRP包含在MRPⅡ中。12/27/20232MRP的演變過程訂貨點法MRP閉環(huán)MRPMRPIIERP年代集成度30年代90年代80年代70年代60年代發(fā)展方向：DEM(DynamicEnterpriseModule,企業(yè)建模)、IRP(IntelligentResourcesPlanning,智能資源汁劃)12/27/20233

第一節(jié)MRP的原理

一、MRP的基本思想：

圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)對于加工裝配式生產(chǎn)來說，如果確定了產(chǎn)品出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間，就可按產(chǎn)品的結構確定產(chǎn)品的所有零件和部件的數(shù)量，并可按各種零件和部件的生產(chǎn)周期，反推出它們的出產(chǎn)時間和投人時間。物料在轉化的過程中，需要不同的制造資源有了各種物料的投入出產(chǎn)時間和數(shù)量，就可以確定對這些制造資源的需要數(shù)量和需要時間，就可以圍繞物料的轉化過程，來組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)按照MRP的基本思想，從產(chǎn)品銷售到原材料采購，從自制零件的加工到外協(xié)零件的供應，從工具和工藝裝備的準備到設備維修，從人員的安排到資金的籌措與運用，都要圍繞MRP的基本思想進行，從而形成一整套新的方法體系，它涉及到企業(yè)的每一個部門，每一項活動。因此，MRP是一種新的生產(chǎn)方式。12/27/20234

MRP產(chǎn)生的原因：現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品結構復雜，對各種零部件作業(yè)產(chǎn)出計劃的制定工作繁瑣，費時費力。由于各種因素的影響，使得實際執(zhí)行情況和計劃有偏差，但進行手工調(diào)整和修改已非常困難。信息技術的發(fā)展為快速更改提供了有利條件。12/27/20235二、為什么要圍繞物料轉化組織準時生產(chǎn)

1、為何要圍繞物料組織生產(chǎn)組織生產(chǎn)的指導思想以設備為中心以物料為中心體現(xiàn)為顧客服務的宗旨，是按需定產(chǎn)思想的體現(xiàn)，使各項活動有目的的組織起來是以產(chǎn)定銷思想的體現(xiàn)，容易使生產(chǎn)陷入盲目性12/27/202362、為何要組織準時生產(chǎn)

準時生產(chǎn)最經(jīng)濟，既消除了誤期完工，又消除了提前完工。實際制造周期庫存周期附加庫存時間計劃制造周期A部分零件實際制造周期計劃制造周期零件庫存時間B部分零件實際完工日期12/27/20237三、為何能夠圍繞物料組織準時生產(chǎn)對原材料、毛坯、零部件的相關需求制造過程可看作一系列的訂貨過程各工序的產(chǎn)量、生產(chǎn)提前期、生產(chǎn)過程可以預見12/27/20238安全庫存訂貨點訂貨提前期時間庫存數(shù)量四、傳統(tǒng)訂貨點法的局限性始于30年代初只適用于穩(wěn)定消耗獨立、連續(xù)的需求提前期已知、固定12/27/20239傳統(tǒng)訂貨點法缺點：高庫存與低服務水平

易造成零件擠壓與短缺共存局面形成塊狀需求

使庫存水平提高，占用更多的資金周次12345678910情況12000200002000情況2200400000000情況3200000000040盲目性12/27/202310

MRP系統(tǒng)的主要目的

就是為了控制庫存水平，為物料項目設定操作優(yōu)先級及為生產(chǎn)系統(tǒng)提供能力計劃。MRP系統(tǒng)的工作目標1、最大限度地保證訂貨任務的按期完成；2、提高庫存管理的服務水平，最大限度地降低庫存量，包括中間庫存和制品庫存，以減少在庫存上的資金占用；3、提高計劃的可靠性，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)；4、集成管理職能，提高管理效率。第二節(jié)

MRP系統(tǒng)一、目的和目標12/27/202311二、MRP在生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)中的地位和作用

經(jīng)營計劃

生產(chǎn)計劃

產(chǎn)品出產(chǎn)預計劃

產(chǎn)品出產(chǎn)計劃

MRP

外購件需求計劃

自制件投入出產(chǎn)計劃

采購定單

能力需求及發(fā)展計劃

供貨單位

反饋信息

車間作業(yè)計劃

作業(yè)統(tǒng)計與控制

庫存狀態(tài)文件

產(chǎn)品結構文件

庫存業(yè)務

相關資料

粗略能力平衡

內(nèi)部條件

預測

12/27/202312三、MRP的輸入產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（也稱為主生產(chǎn)計劃）是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅動力量。產(chǎn)品出產(chǎn)計劃中所列的是最終產(chǎn)品項。它是企業(yè)向外界提供的東西。產(chǎn)品出產(chǎn)計劃中規(guī)定的出產(chǎn)數(shù)量可以是總需要量，也可以是凈需要量。如果是總需要量，則需扣除現(xiàn)有庫存量，才能得到需要生產(chǎn)的數(shù)量;如果是凈需要量，則說明已扣除現(xiàn)有庫存量，可按此計算對下層元件的總需要量。一般來說，在產(chǎn)品出產(chǎn)計劃中列出的為凈需要量，即需生產(chǎn)的數(shù)量。于是，由顧客訂貨或預測得出的總需要量不能直接列入產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，而要扣除現(xiàn)有庫存量，算出凈需要量。12/27/202313下表為一產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的一部分。它表示產(chǎn)品A的計劃出產(chǎn)量為:第5周10臺，第8周15臺;產(chǎn)品B的計劃產(chǎn)量為:第4周13臺，第7周12臺;配件C，計劃1一9周每周出產(chǎn)10件。周次123456789產(chǎn)品A(臺)1015產(chǎn)品B(臺)1312配件c(件)10101010101010101012/27/202314主生產(chǎn)計劃床墊的總生產(chǎn)計劃及其主生產(chǎn)計劃月12床墊產(chǎn)量900950

1

2

3

4

5

6

7

8

型號327

200

400

200

100

型號538

100

100

150

100

型號749

100

200

200

1月2月12/27/202315產(chǎn)品結構文件產(chǎn)品結構文件（產(chǎn)品結構樹）又稱為物料清單文件(Billofmaterials，BOM)，它不只是所有零部件的清單，還反映了產(chǎn)品項目的結構層次以及制成最終產(chǎn)品的各個階段的先后順序。產(chǎn)品結構文件由零部件名稱、相互組合關系和構成產(chǎn)品所需的零部件數(shù)量三部分組成。產(chǎn)品結構文件要求每一零部件只出現(xiàn)在同一層次上，如果同一零部件在不同層次上出現(xiàn)，就取其最低層次號作為該零部件的的層次號，把其調(diào)整到同一個層次上，以方便計算。TU(2)V(3)W(1)X(2)W(2)Y(2)產(chǎn)品T的產(chǎn)品結構圖12/27/202316例：0LL

1MN

M

2PNQRPN

N

3

RSSRQR

SS

(A)(B)

12/27/202317庫存狀態(tài)文件

庫存狀態(tài)文件包含每一個零部件的記錄。這里的庫存主要指的是半成品庫和毛坯庫等中間庫存

具體包括：固定數(shù)據(jù)：又稱主數(shù)據(jù)，包括物料的代碼、名稱、材質、單價、供應來源(自制或外購)、供應提前期、批次政策、保險儲備量、庫存類別(按資金占用量劃分的ABC分類)等，這類數(shù)據(jù)說明物料的基本特征，在一定時期內(nèi)不會變動。變動數(shù)據(jù)：它們有物料的現(xiàn)有庫存量、最小儲備量、最大儲備量、預留庫存量、預計到貨量等。這些數(shù)據(jù)隨時間推移而變動，需要經(jīng)常加以維護，即要根據(jù)最近的出人庫數(shù)字和報廢報失等情況，即時進行賬目更新，保持賬物卡一致。12/27/202318四、MRP的輸出?零部件投入出產(chǎn)計劃零部件投入出產(chǎn)計劃規(guī)定了每個零件和部件的投入數(shù)量和投入時間、出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間。?原材料需求計劃規(guī)定了每個零件所需的原材料的種類、需要數(shù)量及需要時間，并按原材料品種、型號、規(guī)格匯總，以便供應部門組織供料。?互轉件計劃規(guī)定了互轉零件的種類、數(shù)量、轉出車間和轉出時間、轉出車間和轉人時間。

?庫存狀態(tài)記錄提供各種零部件、外購件及原材料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)，隨時供查詢。12/27/202319?工藝裝備機器設備需求計劃提供每種零件不同工序所需的工藝裝備和機器設備的編號、種類、數(shù)量及需要時間。?計劃將要發(fā)出的訂貨。?已發(fā)出訂貨的調(diào)整包括改變交貨期，取消和暫停某些訂貨等。?零部件完工情況統(tǒng)計，外購件及原材料到貨情況統(tǒng)計。?對生產(chǎn)及庫存費用進行預算的報告。?交貨期模擬報告。12/27/202320五、

MRP的處理過程物料需求計劃的計算項目總需要量是指為滿足其母項物料的需求而要求該物料提供的數(shù)量。這種需要量是分時間周期(周)提出的，用Gj(t)代表總需要量，其中j代表物料號,t代表周期號?？傂枰縼碜栽擁椢锪系闹苯幽疙?，而不是按最終成品對它的需要量。零層物料，即產(chǎn)品的總需要量就是主生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品產(chǎn)量。計劃到貨量這是已經(jīng)投產(chǎn)或己經(jīng)訂購，預計可在計劃周期內(nèi)到貨人庫的物料數(shù)量。該項變量用Sj(t)表示?？捎脦齑媪考丛跐M足總需要量后尚有剩余可供下個周期使用的存貨量。習慣上，用周期末的庫存量代表，以Hj(t)表示、每期的可用庫存量按下式計算:Hj(t)=Hj(t一l)十Sj(t)一Gj(t)一Aj(t)式中Aj(t)----已預留給其它產(chǎn)品使用的數(shù)量，即預留庫存量。12/27/202321凈需要量當可用庫存量不夠滿足該期總需要量時，其短缺部分就轉為凈需要量，以Nj(t)代表。Nj(t)二Gj(t)一Hj(t一1)一Sj(t)當計算結果為負數(shù)時，則Nj(t)取為零。

計劃訂貨量即向生產(chǎn)部門或供應部門下達的訂貨任務量。一般地說，凈需要量就是計劃訂貨量。但在實際生產(chǎn)或供應時，需考慮它們的經(jīng)濟性和計劃節(jié)奏性等因素對凈需要量加以調(diào)整。常用的調(diào)整方法有固定訂貨批量法;經(jīng)濟訂貨批量法等。用Pj(t)代表。其中t是預定的交貨時間。計劃投入量是指投入生產(chǎn)或提出采購的數(shù)量。用Rj(t)代表。它在數(shù)量上一般等于計劃訂貨量，只是將時間從訂貨量的交貨時間反推一個提前期，以得到投入的時間。Rj(t)二Pj(t)(t一L)，L為該項物料的制造或采購提前期12/27/202322使用MRP范例需求預測制定一個主生產(chǎn)計劃BOM文件庫存記錄文件運行MRP程序12/27/202323需求預測對電表及其零件的需求來自兩個方面：一是經(jīng)常的客戶，有固定的訂單；二是不確定的客戶，有隨機需求。電表A電表B部裝件D零件E月份已知隨機已知隨機已知隨機已知隨機3456781000600300700600700250250250250250250400300500400300700606060606060200180250200150160707070707070300350300250200200808080808080對A、B、D、E的未來需求12/27/202324制定一個主生產(chǎn)計劃假定對已知的需求根據(jù)當月對客戶的交貨計劃進行交貨，而滿足隨機需求的物料則必須在當月的第一周就可以交貨，在此假設所有的計劃在當月第一周即可得到。周次91011121314151617A1250850550B460360560D270250320E3804303803月4月12/27/202325物料清單文件（BOM表）O層1層2層3層E(1)F(1)E(2)E(1)F(1)E(1)F(2)F(2)E(1)F(1)F(2)BAC(1)C(1)D(1)D(1)D(1)儀表類型A和B的產(chǎn)品結構儀表類型12/27/202326庫存記錄文件物料現(xiàn)有庫存./單位提前期./周ABCDEF506040303040221111現(xiàn)有庫存量和提前期數(shù)據(jù)12/27/202327運行MRP程序星期物料45678910111213ALT=2毛需求現(xiàn)有庫存

50凈需求計劃訂單計劃訂單下達120012505012001200850BLT=2毛需求現(xiàn)有庫存

60凈需求計劃訂單計劃訂單下達40046060400400360CLT=1毛需求現(xiàn)有庫存

40凈需求計劃訂單計劃訂單下達156040012004015601560DLT=1毛需求現(xiàn)有庫存

30凈需求計劃訂單計劃訂單下達153015603015301530120012000120012002702700270270250ELT=1毛需求現(xiàn)有庫存

30凈需求計劃訂單計劃訂單下達150015303015001500120012000120012002800240040002800280027027002702703803800380380430FLT=1毛需求現(xiàn)有庫存

40凈需求計劃訂單計劃訂單下達1490153040149014904320312012000432043208008000800800270270027027012/27/202328物料的毛需求量及需求日期物料父項每單位父項需求量毛需求毛需求日期（周）CCDDEEEEFFFFABACABDDBCDD11112111221112004001200156024004001530120080031201200153077767756766512/27/202329一、閉環(huán)MRP簡介始于70年代封閉的反饋循環(huán)系統(tǒng)APICS(AmericanProductionandInventoryControlSociety)的推廣作用局限在微觀、物料層次生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃粗能力計劃是否可行？物料需求計劃能力需求計劃是否可行？采購生產(chǎn)活動控制派工、輸入/輸出控制NYNY執(zhí)行結果反饋第三節(jié)MRPII

12/27/202330能力需求計劃①編制工序進度計劃；②根據(jù)工序進度計劃，計算出對每個工作中心在計劃期間內(nèi)的能力需求（即負荷）；③查詢各工作中心實際可用能力；④進行負荷與能力分析，分析結果以負荷與能力直方圖、負荷分析報告表示；⑤負荷與能力調(diào)整平衡。12/27/202331編制工序進度計劃工作中心號123451234512345678910計劃完工計劃訂單下達計劃完工計劃訂單下達正排倒排正排與倒排進度計劃正序編排法編出的進度計劃，留有一定富裕時間，以防因任務拖期影響按期交貨，其缺點是增加在制品和延長了制造提前期。倒序編排法沒有富裕時間，可減少在制品及縮短制造提前期，其缺點是有因任務拖期而延期交貨的風險。倒排工序計劃的編制計算步驟：①從訂單、工藝路線和工作中心文件取得所需信息。②計算負荷。③計算每道工序的交貨日期和開工日期。12/27/202332編制負荷圖、平衡負荷和能力編制負荷圖：①計算工作中心負荷。②計算工作中心可用能力。③負荷報告及負荷圖。引起能力不平衡的主要原因有：MPS計劃（主生產(chǎn)計劃）不全面，例如維修件訂單未列入MPS中；能力數(shù)據(jù)不準確；粗能力計劃中未進行“瓶頸”工作中心的能力平衡；提前期數(shù)據(jù)不準確等等。調(diào)整負荷的主要措施交叉作業(yè)。分批作業(yè)。減少準備時間。訂單的提前或拖后安排。調(diào)整能力的主要措施：調(diào)整勞動力。安排加班。購買可代用件代替自制件。改善設備利用率和效率。采用可替代工藝路線。轉包合同。12/27/202333二、MRPII簡介發(fā)展于80年代與經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運作規(guī)劃集成將物料流與資金流結合模擬功能局限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃粗能力計劃是否可行？物料需求計劃能力需求計劃是否可行？采購生產(chǎn)活動控制派工、輸入/輸出控制NYNY經(jīng)營計劃財務及成本管理執(zhí)行結果反饋12/27/202334三、MRPII的管理哲理管理的基本原理是對企業(yè)的資源進行計劃、組織、領導、控制以實現(xiàn)企業(yè)的目標。MRPⅡ系統(tǒng)包含的制造資源范圍較廣，是對企業(yè)的物料、人員、設備、資金、信息、技術、能源、市場、空間、時間等制造經(jīng)營資源的統(tǒng)稱。MRPⅡ系統(tǒng)以生產(chǎn)計劃為主線，對企業(yè)的制造資源進行計劃、組織、領導、控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流成為暢通無阻、清澈見底的動態(tài)反饋系統(tǒng)，進而為客戶提供滿意的服務，獲取企業(yè)競爭力。MRPⅡ系統(tǒng)還融合了準時生產(chǎn)、全面質量管理、電子數(shù)據(jù)交換等先進的管理思想和方法，支持企業(yè)多個服務網(wǎng)點、多級倉庫的跨時空區(qū)域管理，控制企業(yè)跨國經(jīng)營中的產(chǎn)、供、銷、人、財、物等管理資源的一體化。12/27/202335對成功實施MRPⅡ的企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計結果庫存減少25%—30%庫存周轉率提高50%準時交貨率提高55%裝配車間勞動生產(chǎn)率提高20%—40%采購資金節(jié)約5%降低成品庫存30%—40%縮短生產(chǎn)周期10%—15%提高生產(chǎn)率10%—15%突擊加工減少25%12/27/202336四、MRPII系統(tǒng)的主要特點⒈MRPII系統(tǒng)是一個計劃主導型系統(tǒng)，適應于以銷定產(chǎn)的商品經(jīng)濟環(huán)境。⒉系統(tǒng)中零部件、在制品庫存低。⒊打破產(chǎn)品界限，實現(xiàn)按零部件最佳期批量組織生產(chǎn)⒋實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中管理，保證數(shù)據(jù)完整性和準確性。⒌實現(xiàn)負荷均衡，保證產(chǎn)品按期交貨。⒍為企業(yè)提供了詳實的財務基礎數(shù)據(jù)。⒎及時反饋、動態(tài)調(diào)整。12/27/202337SMT綜合管理計算機信息系統(tǒng)顧客●市場供貨商事業(yè)計劃.生產(chǎn)銷售(PSI)會議人事管理品質管理營業(yè)部顧客管理訂貨管理發(fā)貨管理發(fā)票管理生產(chǎn)計劃所要量計算R&D部品表管理財務制造資材工程在庫管理生產(chǎn)實績管理供貨商管理采購單管理出庫指示在庫管理總帳材料費匯總應付款應收款固定資產(chǎn)制品會計材料會計維修部品管理山東松下映像產(chǎn)業(yè)有限公司MRPII系統(tǒng)圖12/27/202338五、MRPII實施的基本條件⒈客觀需要是企業(yè)實施MRPII的第一推動力。⒉組成以企業(yè)主管領導為首的決策機構，是實施成功的重要條件。⒊完整和準確的數(shù)據(jù)是MRPII實施的基礎。⒋教育培訓提高職工隊伍素質，是實施MRPII的重要保證。5.軟件提供商有力的技術支持。12/27/202339六、MRPII實施中遇到的問題初期準備階段對MRPII原理缺乏了解數(shù)據(jù)的獲得MRPII與原有系統(tǒng)沖突缺乏培訓員工和組織機構形成的壓力部門間缺乏合作精神軟件商的支持不夠操作使用階段舊習慣的改變和新秩序的調(diào)整不適應軟件手冊指導不足不能按時獲取準確的信息操作錯誤多12/27/202340第四節(jié)MRP系統(tǒng)設計決策及應用中的技術問題一、主要設計決策計劃期長短計劃的時間單位ABC分類問題系統(tǒng)運行的頻率需求跟蹤功能固定計劃訂貨功能重新生成方式還是凈改變12/27/202341MRPII的重新生成和凈改變生產(chǎn)系統(tǒng)狀態(tài)變化主要包括下列內(nèi)容：①工程設計的改變；②客戶訂貨數(shù)量和交貨日期改變；③供應商拖期發(fā)貨；④工作單提早或拖期完工；⑤廢品比預期的高或低；⑥關鍵工作中心或設備損壞；⑦計劃中使用的數(shù)據(jù)有錯誤。

更新的方式有重新生成和凈改變兩種：⒈重新生成是指系統(tǒng)完全重新計算整個計劃，即對所有產(chǎn)品由主生產(chǎn)計劃開始，按產(chǎn)品結構逐層次分解和計算。⒉凈改變是指系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分項目。凈改變的實施方法又分為兩種：1）聯(lián)機實時改變方法。2）批處理凈改變方法。MRPII系統(tǒng)產(chǎn)生的作業(yè)計劃需要不斷更新12/27/202342MRPII系統(tǒng)重新生成與凈改變方式的比較重新生成凈改變處理內(nèi)容整個主計劃全部展開計算只計算狀態(tài)有變化項目處理頻率每周(或更長時間)一次每天一次或實時運行處理方式批處理批或實時處理數(shù)據(jù)處理效率高相對低數(shù)據(jù)處理量大小對狀態(tài)變化的響應速度有限快對不正確計劃的糾正能力有無穩(wěn)定性穩(wěn)定不太穩(wěn)定12/27/202343二、MRP系統(tǒng)應用中的技術問題變形產(chǎn)品—利用模塊物料清單安全庫存提前期

這里指：零件的加工周期和產(chǎn)品的裝配周期確定提前期應考慮的因素批量

批量確定較為復雜批量和提前期相互作用零件批量問題的確定方法—配套批量訂貨—經(jīng)濟訂貨批量模型—固定間隔訂貨—最大零件周期收益法12/27/202344第五節(jié)分配需求計劃

一、DRP簡介

DRP（Distributionrequirementsplanning）是在MRP基礎上發(fā)展起來的應用于服務領域的一種技術。60年代晚期，由英國唐.弗斯在斯密斯食品集團開發(fā)出來，隨后將其應用于吉尼拉爾牛奶公司用于管理旗下9家工廠和30家倉庫的成品庫存管理，結果服務水平幾乎達到100%，成品庫存降低了40%。

DRP發(fā)展經(jīng)歷的幾個階段：

DRPI-----分配需求計劃DRPII----物流資源計劃DRPIII---物流資源獲得能力計劃DRPIII是DRPII和一些CAD系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、管理決策系統(tǒng)集成而成的系統(tǒng)，又稱集成分銷資源計劃12/27/202345多層流通渠道網(wǎng)絡結構圖第0層第1層第2層第3層第4層E1B1C1C2D1B2B3A1A2A3A5A6A7A8A9A4顧客零售店鋪地方物流中心區(qū)域物流中心制造工廠倉庫商品流：信息流：12/27/202346二、DRP的處理邏輯

類似于MRP的邏輯處理過程，根據(jù)預計總需求量和現(xiàn)有數(shù)確定計劃發(fā)出訂貨數(shù)。下期現(xiàn)有數(shù)=上期現(xiàn)有數(shù)-預計需求量+預計到貨量例：批發(fā)部的DRP的邏輯處理過程零售點A提前期2周，安全庫存50，訂貨批量250周次12345678預計需求4040405060707070現(xiàn)有數(shù)23019015011060250180110290計劃發(fā)出訂貨25025012/27/202347零售點B、批發(fā)部提前期3周，安全庫存70，訂貨批量300周次12345678預計需求6060606065656565現(xiàn)有數(shù)39033027021015085320255190計劃發(fā)出訂貨300提前期3周、安全庫存1000訂貨批量1500周次12345678預計需求550250現(xiàn)有數(shù)175017501750120012001200245024502450計劃發(fā)出訂貨150012/27/202348三、DRP與MRP的異同相同點都按時段的訂貨點的方法訂貨。采用固定提前期。假設能力無限。不同點處理流通領域物料形態(tài)不變。從局部出發(fā)，按分配網(wǎng)絡自下而上處理到全局12/27/202349第六節(jié)企業(yè)資源計劃—ERPERP（EnterpriseResourcePlanning）1991年美國加特納公司（GartnerGroupInc）首先提出了ERP的概念。以后，隨著信息技術的飛速發(fā)展，快速的改變了全球的商業(yè)形態(tài)，競爭策略從以往著眼于低價位、高品質、多式樣，轉變成快速度。原有的競爭因素的重要性不變，卻變成維持競爭力的先決條件，速度已成為企業(yè)競爭的關鍵因素。隨著競爭的空間和范圍不斷擴大，企業(yè)間的市場競爭空前激烈。12/27/202350企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)縮短的產(chǎn)品生命周期復雜的消費者不