集團最新績效管理咨詢方案

某某集團績效管理方案績效管理體系設(shè)計概述考核內(nèi)容與方法績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核實施績效組織目錄績效考核申訴績效考核體系修訂目標(biāo)體系責(zé)任中心績效員工績效職責(zé)體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營計劃部門年度工作計劃崗位年度工作計劃公司績效部門績效高管績效部門經(jīng)理績效部門員工績效部門職責(zé)崗位職責(zé)績效管理體系意義----把員工目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來績效管理體系能保障公司目標(biāo)有效的執(zhí)行?？冃Ч芾硎鞘箲?zhàn)略成為行動的工具。組織目標(biāo)全面實現(xiàn)組織目標(biāo)部分實現(xiàn)低高高低組織目標(biāo)偏離組織目標(biāo)落空個體工作努力程度個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性績效管理體系意義----個體的努力方向與程度朝向組織目標(biāo)與組織要求績效管理體系設(shè)計的基本框架(1/2)1績效計劃

3績效考核2績效監(jiān)控和指導(dǎo)4績效結(jié)果反饋與應(yīng)用5績效管理體系修訂績效管理體系：為實現(xiàn)組織目標(biāo)，公司所有者組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對公司、部門與個人的工作成果進行的監(jiān)控、評價、反饋與改進的系統(tǒng)循環(huán)過程；是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃有機地結(jié)合起來的管理體系?？冃Ч芾眢w系設(shè)計的基本框架(2/2)建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計績效指標(biāo)設(shè)計目標(biāo)值定期績效考核、分析、與改進

績效考核評價績效總結(jié)與激勵

公布績效考核結(jié)果。

績效考核結(jié)果應(yīng)用。對績效實施情況實行監(jiān)控指導(dǎo)

收集匯總考核指標(biāo)值績效指導(dǎo)績效計劃績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果反饋與應(yīng)用1432績效管理體系設(shè)計原則公開原則讓被考核者了解考核的程序、方法，提高考核工作的透明度。差別性原則對不同部門、不同類別崗位的員工進行考核評價時，根據(jù)其工作職責(zé)的不同制定不同的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和評價方法?？陀^原則對被考核者的評價有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)與客觀依據(jù)。立體原則通過關(guān)鍵指標(biāo)與個人綜合能力與工作態(tài)度表現(xiàn)的考核，增強考核結(jié)果的信度與效度。循序漸進原則不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系績效管理體系設(shè)計概述考核內(nèi)容與方法績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核實施績效考核組織目錄績效考核申訴績效考核體系修訂績效管理組織----薪酬考核委員會薪酬考核委員會評價公司業(yè)績；負責(zé)提出績效考核總體要求，修訂考核體系；制定公司高管績效指標(biāo)，并與其簽訂績效合同；劃分高層管理考核等級和部門負責(zé)人考核等級；最終處理考核過程中出現(xiàn)的爭議行政人事部各部門負責(zé)人負責(zé)績效考核制度培訓(xùn)；籌備公司高管、部門負責(zé)人述職會資料；負責(zé)績效考核資料歸檔；協(xié)助制定主管及以下員工考核方案，在薪酬考核委員會審批后實施；負責(zé)反饋績效考核成績；接待答復(fù)考核申訴；負責(zé)記錄、提供考核所需數(shù)據(jù)；制定本部門員工績效考核方案；對本部門員工考核評價，統(tǒng)計匯總；評價其他部門負責(zé)人。薪酬考核委員會主任：股東、董事長

成員：董事、獨立董事、監(jiān)事、各部門負責(zé)人績效管理體系設(shè)計基本框架績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定目錄績效管理體系設(shè)計概述考核內(nèi)容與方法績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核實施績效考核組織績效考核申訴績效考核體系修訂體現(xiàn)目標(biāo)管理的定量考核方法與指標(biāo)—平衡積分卡與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定量考核方法與指標(biāo)的益處：1、減少主管因素對績效評估的干擾，用數(shù)字說話是最客觀的。

2、更能體現(xiàn)公平、公正。

3、容易操作。

4、減少上下級之間的管理矛盾。定量考核模型：1、平衡計分卡(BSC)；

2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

愿景及目標(biāo)。。。KPIKPIKPIKPIKPIKRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KPI研究結(jié)果表明：員工的工作業(yè)績離不開工作態(tài)度、能力、知識、個性、人格、內(nèi)驅(qū)力和社會動機等因素的支撐工作業(yè)績定性考核方法—適用于員工個人不同層級采用不同的考核方法定量考核定性考核公司層面與企業(yè)負責(zé)人平衡積分卡指標(biāo)個人綜合能力與工作態(tài)度表現(xiàn)考核部門層面與部門負責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作效果定性評價個人綜合能力與工作態(tài)度表現(xiàn)考核職員工作效率指標(biāo)工作效果定性評價個人綜合能力與工作態(tài)度表現(xiàn)考核為了保障考核結(jié)果的公正、合理、有效，公司實施定量考核與定性考核相結(jié)合的辦法。定量考核包括平衡積分卡與關(guān)健業(yè)績指標(biāo)、任務(wù)效率指標(biāo)；定性考核即為工作效果與質(zhì)量考核、個人綜合技能與工作態(tài)度表現(xiàn)考核。公司層面考核方法--平衡積分卡平衡計分卡考核方法以顧客為導(dǎo)向，重視團隊合作，提高質(zhì)量，面向戰(zhàn)略目標(biāo)進行管理。能有效防止短期行為，迫使企業(yè)高管層把所有的重要績效考核指標(biāo)放在一起考慮，不至于為了某一方面的利益而以犧牲另一方面為代價。財務(wù)類

–為達到上級單位設(shè)定的財務(wù)要求而設(shè)立的指標(biāo)客戶類

–為內(nèi)部或外部客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。運營類–找出企業(yè)必須做好和提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)。成長類

–為企業(yè)長遠發(fā)展?fàn)I造工作環(huán)境，培養(yǎng)和維持人員競爭力。既包括了導(dǎo)向性的指標(biāo)，也包括了對過去狀況的評價指標(biāo)客戶類客戶如何看待公司運營類哪些內(nèi)部運營管理方面必須改進財務(wù)類是否為股東創(chuàng)造價值成長類能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略建立企業(yè)考核指標(biāo)時遵循以下原則戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則考核指標(biāo)設(shè)定原則在確定考核指標(biāo)時，要從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)綜合平衡原則指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營情況考核指標(biāo)要在企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間進行平衡信息充分與對稱原則在考核前，具有充分的信息相關(guān)聯(lián)的被考核對象與考核者之間盡量實現(xiàn)信息對稱可控相關(guān)原則考核指標(biāo)是能夠控制的考核指標(biāo)的導(dǎo)向與公司發(fā)展導(dǎo)向是相關(guān)的公司層指標(biāo)庫部分示例序號KPI指標(biāo)指標(biāo)定義/公式考核周期指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源財務(wù)管理1國有資產(chǎn)保值增值率期末凈資產(chǎn)總額/期初凈資產(chǎn)總額×100%-1年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每少

%，減

分財務(wù)審計部2凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈資產(chǎn)×100%年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每少

%，減

分財務(wù)審計部3項目投資利潤率項目利潤/投資額×100%年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每少

%，減

分財務(wù)審計部4銷售回款率項目收現(xiàn)/項目收入×100%年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每少

%，減

分財務(wù)審計部內(nèi)部運營5投資計劃完成率實際投資額/計劃投資額×100%年度1）Y=100×KPI值，Y為指標(biāo)得分2）達到或超過目標(biāo)值都為100分投資開發(fā)部6土地儲備計劃完成率實際儲備土地面積/計劃儲備土地面積×100%年度1）Y=100×KPI值，Y為指標(biāo)得分2）達到或超過目標(biāo)值都為100分投資開發(fā)部7融資計劃完成率融資總額/計劃融資金額×100%年度1）Y=100×KPI值，Y為指標(biāo)得分2）達到或超過目標(biāo)值都為100分財務(wù)審計部客戶滿意8客戶投訴的次數(shù)控制客戶投訴次數(shù)與頻次年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每多

次，減

分營銷策劃部9行業(yè)內(nèi)企業(yè)綜合排名數(shù)據(jù)經(jīng)第三方權(quán)威機構(gòu)測評獲得年度定性評價營銷策劃部學(xué)習(xí)成長10員工權(quán)益保障因員工薪酬與福利爭議而引起訴訟、仲裁事件年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每多

次，減

分行政人事部11核心員工保有率未離職核心人員總數(shù)/核心員工總數(shù)年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每少

%，減

分行政人事部12企業(yè)文化認同度通過調(diào)研員工對企業(yè)文化認同比例年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每少

%，減

分行政人事部部門考核方法---關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)根據(jù)公司績效指標(biāo)分解部門績效指標(biāo)指標(biāo)反映了該部門最主要的工作職責(zé),目標(biāo)導(dǎo)向下的關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)庫是在每個考核周期開始時確定當(dāng)期期績效指標(biāo)的參考，各部門指標(biāo)需要細化。指標(biāo)庫應(yīng)定期進行維護，根據(jù)公司經(jīng)營策略的變化、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程的變化而對績效指標(biāo)進行調(diào)整部門績效指標(biāo)庫設(shè)計要點公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部主要職責(zé)的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)目標(biāo)分解為可運作的部門目標(biāo)的工具。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是目標(biāo)導(dǎo)向的定量考核方法，設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)除了與公司目標(biāo)協(xié)同外還要堅持smart原則：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的smart原則：具體性（Specific）可度量（Measurable）可實現(xiàn)（Attainable）現(xiàn)實性（Realistic）時間性（Timebound）SMART原則部門指標(biāo)庫示例

投資開發(fā)部績效考核指標(biāo)序號KPI指標(biāo)指標(biāo)定義/公式考核周期指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源1投資計劃完成率實際投資額/計劃投資額×100%年度1）Y=100×KPI值，Y為指標(biāo)得分2）達到或超過目標(biāo)值都為100分投資開發(fā)部2土地儲備計劃完成率實際儲備面積/計劃儲備面積×100%年度1）Y=100×KPI值，Y為指標(biāo)得分2）達到或超過目標(biāo)值都為100分投資開發(fā)部3投資預(yù)算控制率當(dāng)期實際發(fā)生投資費用額/投資費用預(yù)算額×100%季/年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每多

%，減

分財務(wù)審計部4階段性投資回報完成率實現(xiàn)額/目標(biāo)總額×100%年度1）Y=100×KPI值，Y為指標(biāo)得分2）達到或超過目標(biāo)值都為100分財務(wù)審計部5項目投資收益率所有項目投資收益/所有項目投資總額×100%年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每少

%，減

分財務(wù)審計部6實際投資回報率與預(yù)期的偏差率（實際投資回報率-預(yù)期投資回報率）/預(yù)期投資回報率年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每多

%，減

分財務(wù)審計部7項目評審準(zhǔn)確性評審工作有無重大疏漏年度定性評價總經(jīng)理辦公會8項目可行研究報告的準(zhǔn)確性項目評審過程中發(fā)現(xiàn)項目研究報告的出錯次數(shù)季/年度1）滿分100分2）每出錯1次減

分，總經(jīng)理辦公會9投資方案通過率方案通過數(shù)量/方案制定總數(shù)×100%季/年度1）達到目標(biāo)值，得100分2）比目標(biāo)值每少

%，減

分投資開發(fā)部總經(jīng)理基層員工績效指標(biāo)以工作任務(wù)、效率和效果指標(biāo)為主部門績效計劃崗位主要職責(zé)結(jié)合部門的績效計劃與崗位的主要工作職責(zé)為員工設(shè)立具體的任務(wù)計劃，并從任務(wù)的效率與效果方面來考核。每個考核周期開始時部門負責(zé)人與員工一同確定當(dāng)期績效計劃和當(dāng)期績效指標(biāo)。員工績效指標(biāo)也可以參考部門績效指標(biāo)庫，以其為基礎(chǔ)細化指標(biāo)內(nèi)容。個人任務(wù)目標(biāo)任務(wù)完成效率任務(wù)完成效果任務(wù)完成質(zhì)量績效管理體系設(shè)計基本框架績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定目錄績效管理體系設(shè)計概述考核內(nèi)容與方法績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核實施績效考核組織績效考核申訴績效考核體系修訂績效考核結(jié)構(gòu)圖---高管層總經(jīng)理態(tài)度表現(xiàn)評價(50%)直接上級考核(100%)考核內(nèi)容被考核人考核人例：總經(jīng)理崗位考核關(guān)系圖考核周期：公司及公司高管績效考核周期為一年。公司績效(50%)個人綜合技能績效(50%)工作能力評價(50%)高管人員考核樣表維度序號指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值完成情況得分公司指標(biāo)12公司考核總分（50%）序號評價因素權(quán)重能力表現(xiàn)描述工作能力評價50%12序號評價因素權(quán)重態(tài)度表現(xiàn)描述態(tài)度表現(xiàn)評價50%12序號評價因素問題描述否定指標(biāo)1個人考核總分（50%）績效評價：

考核人（簽字）：

日期：績效改進計劃：

被考核人（簽字）：

日期：復(fù)核意見：

復(fù)核人（簽字）：

日期：部門負責(zé)人考核結(jié)構(gòu)圖部門負責(zé)人工作效果指標(biāo)(60%)直接上級(100%)同級部門負責(zé)人(40%)直接下級(20%)態(tài)度表現(xiàn)指標(biāo)(20%)考核內(nèi)容被考核人考核人考核周期：部門負責(zé)人績效考核周期為季度。部門總監(jiān)與經(jīng)理在考核關(guān)系中看做同一級別，他們的直接上級都是總經(jīng)理，直接下級都是主管，同級部門負責(zé)人是部門總監(jiān)或經(jīng)理。同級考核中，只要有一個崗位參與評價就可以。能力指標(biāo)(20%)公司績效指標(biāo)（40%）部門績效（30%）個人績效（30%）部門負責(zé)人—部分評價圖部門負責(zé)人同級部門負責(zé)人(25%)直接下級(25%)態(tài)度表現(xiàn)指標(biāo)(50%)考核內(nèi)容被考核人考核人考核周期：部門負責(zé)人績效考核周期為季度。部門總監(jiān)與經(jīng)理在考核關(guān)系中看做同一級別，他們的直接上級都是總經(jīng)理，直接下級都是主管，同級部門負責(zé)人是部門總監(jiān)或經(jīng)理。同級考核中，只要有一個崗位參與評價就可以。能力指標(biāo)(50%)個人部門負責(zé)人績效考核樣表維度序號指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值完成情況得分部門指標(biāo)12部門考核總分（30%）序號評價因素權(quán)重工作效果描述工作效果評價60%12序號評價因素權(quán)重能力、態(tài)度描述能力表現(xiàn)評價20%12態(tài)度表現(xiàn)評價20%34序號評價因素問題描述否定指標(biāo)1個人考核總分（30%）公司考核總分（40%）績效評價：

考核人（簽字）：

日期：績效改進計劃：

被考核人（簽字）：

日期：復(fù)核意見：

復(fù)核人（簽字）：

日期:基層員工考核結(jié)構(gòu)圖專員/助理工作效率效果指標(biāo)（60%）態(tài)度表現(xiàn)指標(biāo)（20%）考核內(nèi)容被考核人考核人主管/專員/助理層級考核關(guān)系圖考核周期：專員與助理績效考核周期為季度。能力指標(biāo)（20%）直接上級公司績效指標(biāo)（30%）部門績效（20%）個人績效（50%）基層員工績效考核實施維度序號指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值完成情況得分工作效率效果指標(biāo)60%12序號評價因素權(quán)重能力表現(xiàn)描述能力指標(biāo)20%12序號評價因素權(quán)重態(tài)度表現(xiàn)描述態(tài)度表現(xiàn)評價指標(biāo)20%12序號評價因素問題描述否定指標(biāo)1個人考核總分（50%）部門考核總分（20%）公司考核總分（30%）績效評價：考核人（簽字）：

日期：績效改進計劃：

被考核人（簽字）：

日期：復(fù)核意見：

復(fù)核人（簽字）：

日期績效評分計算與評級公司績效:部門績效:個人績效公司高管5:0:5部門總監(jiān)及經(jīng)理4:3:3基層員工3:2:5績效系數(shù)(Y)Y=考核得分/100x100%員工年度績效考核總分=公司績效得分×公司績效比例+部門年度平均績效得分×部門績效比例+個人年度平均績效得分×個人績效比例。注：公司績效、部門績效與個人績效的系數(shù)均用此表計算A優(yōu)100>X≥90B良90>X≥80C中80>X≥70D合格70>X≥60E不合格60>X目錄績效管理體系設(shè)計基本框架績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效管理體系設(shè)計概述考核內(nèi)容與方法績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核實施績效考核組織績效考核申訴績效考核體系修訂績效考核結(jié)果應(yīng)用薪酬調(diào)整績效薪酬培訓(xùn)發(fā)展崗位調(diào)動對能力/核心價值評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機會年度綜合績效考核結(jié)果B級以上的員工具有晉升資格；年度績效考核等級為D的員工，公司可考慮調(diào)整崗位；年內(nèi)季度個人績效累計2次E等級的員工，公司有權(quán)安排其待崗培訓(xùn)；薪酬上調(diào)：1.年度綜合績效考核等級為A的員工，薪酬可上調(diào)一至二檔；2.年度綜合績效考核等級累計2次為B的員工，薪酬可上調(diào)一檔。3.年度綜合績效考核等級累計3次為不低于C級的員工，薪酬可上調(diào)一檔。薪酬下調(diào)：1.年度綜合績效考核等級為D的員工，薪酬須下調(diào)一檔予以降職。2.考核周期內(nèi)績效考核等級為E的員工，公司有權(quán)安排其待崗培訓(xùn)，待崗期間只發(fā)放基本工資，培訓(xùn)合格重新上崗按新崗位所在職級1檔的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資?？冃ЧべY發(fā)放額度＝公司績效工資基數(shù)×公司績效系數(shù)+部門績效工資基數(shù)×部門績效系數(shù)+個人績效工資基數(shù)×個人績效系數(shù)。目錄績效管理體系設(shè)計基本框架績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效管理體系設(shè)計概述考核內(nèi)容與方法績效管理體系設(shè)計方案績效結(jié)果應(yīng)用績效考核實施績效考核組織績效考核申訴績效考核體系修訂員工對于績效考核解雇不滿意可以采取績效申訴步驟時間負責(zé)人主要活動工作結(jié)果提出申訴考核結(jié)果公布3個工