高級(jí)財(cái)務(wù)管理（第5版）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制本章導(dǎo)讀A公司是某集團(tuán)下屬的一級(jí)企業(yè),是以生產(chǎn)手機(jī)電池、堿性電池為主的高新技術(shù)企業(yè)。創(chuàng)立初期,公司從國(guó)外引進(jìn)一流的專家、技術(shù)人員,連續(xù)兩年盈利,但在2018年陷入嚴(yán)重虧損狀態(tài)。集團(tuán)對(duì)A公司的經(jīng)營(yíng)層實(shí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)與中期述職制度相結(jié)合的考核模式,考核指標(biāo)為:銷售額、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率。年初由集團(tuán)總裁與A公司經(jīng)營(yíng)層簽訂業(yè)績(jī)合同,年終根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核,考核成績(jī)分為五個(gè)檔次,每一考核等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù),總經(jīng)理的年終獎(jiǎng)等于年薪基數(shù)乘以獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。在集團(tuán)2017年的考核中,A公司被評(píng)為集團(tuán)優(yōu)秀管理企業(yè),在2018年A公司卻虧損3000萬(wàn)元。這樣一個(gè)從財(cái)務(wù)指標(biāo)上看業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)為何在第二年出現(xiàn)巨額虧損?專家在對(duì)A公司進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn),2017年A公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)都很理想,但其經(jīng)濟(jì)增加值在后半年開(kāi)始出現(xiàn)負(fù)數(shù)。在這種情況下,公司還盲目上馬已處于市場(chǎng)飽和態(tài)勢(shì)的液態(tài)電芯生產(chǎn)線,并從國(guó)外進(jìn)口大量設(shè)備,使經(jīng)營(yíng)成本急劇上升,導(dǎo)致2018年年末公司巨虧。原有的評(píng)價(jià)模式是否恰當(dāng)?shù)胤从沉似髽I(yè)的業(yè)績(jī)?如何正確地評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)?這些正是本章要討論的問(wèn)題。本章學(xué)習(xí)目標(biāo)理解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義和內(nèi)容理解企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的程序掌握企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的模式理解企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的概念與作用掌握企業(yè)集團(tuán)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法掌握企業(yè)集團(tuán)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)模式和平衡模式7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述控制子公司經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離形成了所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系，即企業(yè)集團(tuán)的母公司并不直接管理子公司的日常財(cái)務(wù),而是授權(quán)委托下屬子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行日常管理,這就容易造成母子公司之間的信息不對(duì)稱。事前的信息不對(duì)稱容易引發(fā)逆向選擇問(wèn)題,即子公司在設(shè)定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)隱瞞其真實(shí)經(jīng)營(yíng)能力,目的往往是低報(bào)預(yù)算,以期獲得超額獎(jiǎng)金。事后的信息不對(duì)稱則引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,即子公司經(jīng)營(yíng)者采取偷懶或者浪費(fèi)公司財(cái)產(chǎn)的方式追求自身效用最大化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述控制子公司經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。母公司控制信息不對(duì)稱的方法主要有:（1）派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)人員,統(tǒng)一配置和管理財(cái)務(wù)人員（2）完善子公司財(cái)務(wù)決策的程序,使子公司的財(cái)務(wù)決策目標(biāo)與母公司的利益目標(biāo)相一致（3）對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),即通過(guò)事后的監(jiān)督減少經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)主義行為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。將集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)以預(yù)算等形式分解到企業(yè)集團(tuán)的每個(gè)子公司,使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)高度一致。對(duì)子公司執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行評(píng)價(jià),根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,并調(diào)整不合格部門和子公司的經(jīng)理人員。這些財(cái)務(wù)控制手段對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理具有良好的促進(jìn)作用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制,尤其是對(duì)高層管理人員適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),有助于企業(yè)集團(tuán)建立良好的對(duì)子公司經(jīng)理的評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制,推動(dòng)優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章、預(yù)算對(duì)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果加以衡量比較,然后采取糾正措施,以取得更接近目標(biāo)的結(jié)果。按照財(cái)務(wù)活動(dòng)分類：投資控制、融資控制、資產(chǎn)控制、利潤(rùn)分配控制等。按照控制循環(huán)分類：事前控制、事中控制和事后控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的地位日益重要。這兩種財(cái)務(wù)控制方法在一定程度上解決了對(duì)子公司實(shí)施過(guò)程控制及對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行約束和激勵(lì)的問(wèn)題,在企業(yè)集團(tuán)母子公司管理中得到普遍應(yīng)用。預(yù)算控制采用事先預(yù)算、事中監(jiān)督、事后分析的方法,既是一種控制機(jī)制和制度化的程序,又是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系中,預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相互對(duì)應(yīng),構(gòu)成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制預(yù)算的概念與內(nèi)容預(yù)算的概念：在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo),以一定的方式對(duì)企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所做的數(shù)量說(shuō)明特點(diǎn)：全面預(yù)算；既可以用價(jià)值形式反映,也可以用其他數(shù)量形式反映；有明確的目標(biāo)；以預(yù)測(cè)為前提。內(nèi)容：完整的企業(yè)全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三大部分。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)、激勵(lì)等多個(gè)方面。（1）預(yù)算的編制：通常采用自上而下、自下而上或上下結(jié)合的主動(dòng)參與式編制方法。（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制：預(yù)算編制完成后,在執(zhí)行之前,需要預(yù)算的分解、下達(dá)和具體講解等步驟來(lái)保證預(yù)算的有效執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行后,必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)：對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng),監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實(shí),可以加強(qiáng)和完善企業(yè)的內(nèi)部控制。嚴(yán)格考評(píng)將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較,肯定成績(jī),找出問(wèn)題,分析原因,進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性,激勵(lì)員工共同努力,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理按照其控制重點(diǎn)不同可以分為四種模式：以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式以成本為核心的全面預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制1.以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式（1）預(yù)算管理體系的構(gòu)成。利潤(rùn)預(yù)算的確定是關(guān)鍵。利潤(rùn)預(yù)算是通過(guò)將企業(yè)整體利潤(rùn)預(yù)算分解落實(shí)到各二級(jí)單位編制而成，它是以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算體系的起點(diǎn),具體包括企業(yè)整體和各二級(jí)單位為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)預(yù)算而編制的生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算以及成本費(fèi)用預(yù)算等經(jīng)營(yíng)預(yù)算。預(yù)算利潤(rùn)要以企業(yè)的歷史成本資料為基礎(chǔ),根據(jù)對(duì)未來(lái)發(fā)展的預(yù)測(cè),充分考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成本、技術(shù)、供求關(guān)系以及價(jià)格等因素的相互關(guān)系及其對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的綜合影響。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制1.以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式在編制利潤(rùn)預(yù)算、確定預(yù)算利潤(rùn)時(shí)必須遵循的原則：預(yù)算利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略性預(yù)算利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)有可行性預(yù)算利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)有科學(xué)性預(yù)算利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一性企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制（2）編制預(yù)算的程序第一步,母公司確定各子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。對(duì)子公司的投入資本總額以及投資者要求的必要報(bào)酬率確定預(yù)算利潤(rùn)數(shù)根據(jù)子公司上年的利潤(rùn)數(shù)結(jié)合預(yù)算年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的變化做一定的調(diào)整,確定預(yù)算利潤(rùn)數(shù)在確定各子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)之后，母公司匯總收益=∑各子公司目標(biāo)利潤(rùn)總額-母公司管理費(fèi)用企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制（2）編制預(yù)算的程序第二步,子公司與母公司就母公司初擬的目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行協(xié)商。第三步,子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)的各子公司的年度利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算第四步,母公司匯總各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制缺點(diǎn)：引發(fā)短期行為,使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤(rùn),忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為,只顧追求高額利潤(rùn),增加企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);可能引發(fā)虛假行為,使企業(yè)通過(guò)一系列手段虛降成本,虛增利潤(rùn)。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述優(yōu)點(diǎn)：有助于企業(yè)集團(tuán)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；有利于明確工作目標(biāo),激發(fā)員工工作的積極性;有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。（3）簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制2.以成本為核心的全面預(yù)算管理模式（1）以成本為核心的全面預(yù)算管理模式的含義。以成本為核心的全面預(yù)算管理模式是以成本目標(biāo)的控制為預(yù)算編制和管理的核心內(nèi)容,預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn),預(yù)算控制以成本控制為主軸,預(yù)算考評(píng)以成本為主要考評(píng)指標(biāo)的預(yù)算管理模式。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制2.以成本為核心的全面預(yù)算管理模式（2）預(yù)算編制的一般程序。設(shè)定目標(biāo)成本。修正方式和倒擠方式分解落實(shí)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的分解過(guò)程中堅(jiān)持的原則：因地制宜原則；徹底分解原則；一致性原則目標(biāo)成本的分解方法：①將目標(biāo)成本按成本控制的對(duì)象,即物的要素進(jìn)行分解；②將目標(biāo)成本按成本控制的主體,即人的要素進(jìn)行分解；③將目標(biāo)成本按成本控制的時(shí)間序列,即預(yù)算期間進(jìn)行分解。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制2.以成本為核心的全面預(yù)算管理模式（3）簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)集團(tuán)采取先進(jìn)的成本管理辦法,不斷降低成本,提高盈利水平;有利于企業(yè)集團(tuán)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略,提高市場(chǎng)占有率,加快企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)速度。缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本,忽略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā);可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本,忽略產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式全面預(yù)算概述7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的概念。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指根據(jù)企業(yè)所處社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,依據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則,按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),采用特定的評(píng)價(jià)方法,對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷并出具評(píng)價(jià)報(bào)告。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的概念包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、評(píng)價(jià)原則、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)報(bào)告等內(nèi)容。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的作用。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的作用主要體現(xiàn)在：在戰(zhàn)略規(guī)劃中量化企業(yè)目標(biāo)在戰(zhàn)略實(shí)施中把握企業(yè)戰(zhàn)略：根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋的信息,可以適時(shí)地修正和調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)建與戰(zhàn)略相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制：建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制,促使經(jīng)營(yíng)者去選擇和實(shí)施可以增加股東價(jià)值的活動(dòng),降低代理成本。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概念：責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤(rùn)、投資發(fā)生單位,這些內(nèi)部單位要完成特定的職責(zé),其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。一個(gè)人，一個(gè)班組，一個(gè)車間，一個(gè)部門,分公司、事業(yè)部,整個(gè)企業(yè)分類：成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。（根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)）7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（1）成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本不需要做出價(jià)格決策、產(chǎn)量決策或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策不對(duì)生產(chǎn)能力的利用程度負(fù)責(zé),只對(duì)既定產(chǎn)量的投入量承擔(dān)責(zé)任按規(guī)定的質(zhì)量、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃產(chǎn)量進(jìn)行生產(chǎn)7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（1）成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)費(fèi)用中心業(yè)績(jī)涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平，工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量化較難,并且與費(fèi)用支出關(guān)系密切缺少度量產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn),并且投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系不密切費(fèi)用中心的支出沒(méi)有超過(guò)預(yù)算,但可能該中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平低于計(jì)劃的要求通常使用費(fèi)用預(yù)算來(lái)評(píng)價(jià)費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（2）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核的指標(biāo)主要是利潤(rùn)，需要一些非貨幣的衡量方法作為補(bǔ)充,包括生產(chǎn)率、市場(chǎng)地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會(huì)責(zé)任、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡等。計(jì)量問(wèn)題：選擇一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益、可控貢獻(xiàn)毛益、部門貢獻(xiàn)毛益和稅前部門利潤(rùn)等。為在利潤(rùn)中心之間轉(zhuǎn)移的商品確定價(jià)格7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

評(píng)價(jià)指標(biāo)為以下四種：投資報(bào)酬率：用部門的稅前利潤(rùn)除以該部門所擁有的資產(chǎn)額優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料計(jì)算的,比較客觀,可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較；有助于提高該部門及整個(gè)企業(yè)的投資報(bào)酬率；有利于對(duì)整個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況做出評(píng)價(jià)。缺點(diǎn)：決策者會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì),或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn),這損害了企業(yè)整體的利益。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。剩余收益：用絕對(duì)數(shù)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與投資之間的聯(lián)系

剩余收益=部門利潤(rùn)-部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門利潤(rùn)-部門資產(chǎn)×資本成本優(yōu)點(diǎn)：使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,引導(dǎo)部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本成本的決策；允許根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本成本。缺點(diǎn)：使用絕對(duì)數(shù)指標(biāo),不便于不同部門之間的比較。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。現(xiàn)金回收率：以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

現(xiàn)金回收率=營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)×100%優(yōu)點(diǎn)：檢驗(yàn)投資評(píng)估指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果,減少為爭(zhēng)取投資而夸大項(xiàng)目獲利水平的現(xiàn)象。剩余現(xiàn)金流量：剩余現(xiàn)金流量=營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量-部門資產(chǎn)×資本成本優(yōu)點(diǎn)：使用剩余現(xiàn)金流量評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī),可以使部門經(jīng)理在決策時(shí)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系概念：綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是指設(shè)計(jì)一套全面完整的指標(biāo)體系用于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。分類：財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)模式綜合評(píng)分法：按照各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)符合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的程度,計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù),然后計(jì)算評(píng)價(jià)總分,據(jù)以綜合評(píng)價(jià)的方法。具體步驟：選擇具有代表性的評(píng)價(jià)指標(biāo);確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值;計(jì)算單項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的得分;綜合計(jì)算評(píng)價(jià)總分;得出評(píng)價(jià)結(jié)論。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)模式綜合指數(shù)法：根據(jù)指數(shù)分析的基本原理,計(jì)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的單項(xiàng)評(píng)價(jià)指數(shù)和加權(quán)評(píng)價(jià)指數(shù),據(jù)以進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。具體步驟：①確定標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值：可選用各目標(biāo)數(shù)、計(jì)劃數(shù)、上期數(shù)或同行業(yè)先進(jìn)值作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值②計(jì)算指數(shù)：將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值進(jìn)行對(duì)比,計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)指數(shù)③確定權(quán)數(shù)：根據(jù)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的重要程度確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)④計(jì)算綜合評(píng)價(jià)指數(shù)：用加權(quán)算術(shù)平均數(shù)指數(shù)公式計(jì)算綜合評(píng)價(jià)指數(shù),依據(jù)數(shù)值大小綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的高低7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)模式杜邦分析系統(tǒng)：在考慮各財(cái)務(wù)比率內(nèi)在聯(lián)系的條件下,通過(guò)制定多種比率的綜合財(cái)務(wù)分析體系考察企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。杜邦分析系統(tǒng)把有關(guān)財(cái)務(wù)比率和財(cái)務(wù)指標(biāo)以系統(tǒng)分析圖的形式聯(lián)系在一起。杜邦分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)如圖7-1所示7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述圖7-1杜邦系統(tǒng)圖杜邦分析系統(tǒng)把有關(guān)財(cái)務(wù)比率和財(cái)務(wù)指標(biāo)以系統(tǒng)分析圖的形式聯(lián)系在一起。①所有者權(quán)益報(bào)酬率是指標(biāo)體系分析的核心,由企業(yè)的銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)決定②企業(yè)的稅后凈利潤(rùn),是由銷售收入扣除成本費(fèi)用總額再扣除所得稅得到的,借以了解企業(yè)凈利潤(rùn)增減變動(dòng)的原因。③企業(yè)的總資產(chǎn)是由流動(dòng)資產(chǎn)和長(zhǎng)期資產(chǎn)構(gòu)成的,分析企業(yè)資產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題與不足。④企業(yè)的總資產(chǎn)由所有者權(quán)益和負(fù)債兩部分構(gòu)成,借以了解企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,采取措施。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值模式經(jīng)濟(jì)增加值(economicvalueadded,EVA)方法的特點(diǎn)：從股東角度重新定義企業(yè)的利潤(rùn)，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本；著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，能夠鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者作出會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的決策；提供了一個(gè)單一的、協(xié)調(diào)的目標(biāo)，使得所有決策都模式化、可以監(jiān)測(cè)；能夠建立有效的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值模式基于EVA的指標(biāo)體系：經(jīng)濟(jì)增加值EVA EVA=稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)-資本投入額×加權(quán)平均資本成本市場(chǎng)增加值MVA MVA=企業(yè)總市值-企業(yè)總資本 MVA=未來(lái)EVA的現(xiàn)值未來(lái)增長(zhǎng)價(jià)值FGV修正的經(jīng)濟(jì)增加值REVA7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：全面引進(jìn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)：適時(shí)跟蹤評(píng)價(jià)；從企業(yè)整體角度進(jìn)行評(píng)價(jià)；注重未來(lái)預(yù)期評(píng)價(jià)；直接而非間接評(píng)價(jià)。便于預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流量；易于分清責(zé)任,使控制更為有效；與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：全面引進(jìn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)：非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)難以用貨幣衡量，這使非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)與利潤(rùn)之間的相關(guān)性較難把握；非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的鉤稽關(guān)系較弱,有些指標(biāo)之間甚至是互斥的,容易引起部門之間的沖突,管理者很難權(quán)衡決策；過(guò)分注重非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),企業(yè)很可能因?yàn)樨?cái)務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：平衡計(jì)分卡一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系一套能使高層經(jīng)理快速全面地考察企業(yè)績(jī)效的測(cè)評(píng)指標(biāo)包含財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)通過(guò)對(duì)顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)及組織的創(chuàng)新和提高活動(dòng)進(jìn)行測(cè)評(píng)的業(yè)務(wù)指標(biāo),來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡示意圖7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面觀察企業(yè),為四個(gè)基本問(wèn)題提供答案：財(cái)務(wù)角度。給股東一個(gè)什么樣的形象才能在財(cái)務(wù)上獲得成功?典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等顧客角度。給顧客一個(gè)什么樣的形象才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?典型的指標(biāo)包括顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場(chǎng)份額、重要顧客的購(gòu)買份額等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)角度。擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)才能使股東和顧客滿意?典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度。具有怎樣的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力才能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?典型的指標(biāo)有開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡作用平衡計(jì)分卡使企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的不同舉措同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中,這些舉措包括:以顧客為導(dǎo)向、縮短反應(yīng)時(shí)間、提高質(zhì)量、重視團(tuán)隊(duì)合作、縮短新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間,以及面向未來(lái)進(jìn)行管理平衡計(jì)分卡防止了次優(yōu)化行為7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的平衡關(guān)系結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)的平衡。日常指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)的平衡。利益相關(guān)者之間的平衡。除上述三種平衡關(guān)系,指標(biāo)體系還要體現(xiàn)出現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的平衡、內(nèi)部與外部的平衡等諸多平衡關(guān)系。至于哪些指標(biāo)能夠進(jìn)入指標(biāo)體系,取決于戰(zhàn)略管理的需要。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用平衡計(jì)分卡引入四個(gè)新的管理程序。這四個(gè)程序既可單獨(dú)也可共同把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)發(fā)揮作用。7.4案例研究與分析:中外運(yùn)敦豪實(shí)施平衡計(jì)分卡2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”,讓全國(guó)2800名員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用,為了制定一個(gè)管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式,它決定實(shí)行平衡計(jì)分卡。中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡如表7-1所示。案例背景項(xiàng)目比重目標(biāo)業(yè)績(jī)水平財(cái)務(wù)40%

1.收入與預(yù)算比較

在預(yù)算過(guò)程中,規(guī)定每家分站的業(yè)績(jī)水平2.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與預(yù)算比較

3.應(yīng)收賬款回收天數(shù)

4.超過(guò)90天的應(yīng)收賬款

效率30%

5.收入/FTE/日

規(guī)定每家分站的業(yè)績(jī)水平6.件數(shù)/FTE/日

7.重量/FTE/日

8.客戶保有率

9.新增客戶

10.員工流動(dòng)率

服務(wù)質(zhì)量30%

11.客戶服務(wù)水平

12.操作業(yè)績(jī)

13.客戶滿意度

表7-1中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡7.4案例研究與分析:中外運(yùn)敦豪實(shí)施平衡計(jì)分卡中外運(yùn)敦豪在總部成立了平衡計(jì)分卡小組,負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和完善。制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo),即“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”,在國(guó)際快遞行業(yè)中給客戶提供最高等級(jí)的服務(wù)。重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI）,如超過(guò)90天的應(yīng)收賬款、收入與預(yù)算的完成情況比較、利潤(rùn)與預(yù)算的完成情況比較等指標(biāo),還涵蓋了很多與客戶相關(guān)的指標(biāo),如客戶保有率、新增客戶、客戶滿意度等指標(biāo)。明確了給客戶提供最好的服務(wù)重在過(guò)程,而不是結(jié)果化戰(zhàn)略為行動(dòng)7.4案例研究與分析:中外運(yùn)敦豪實(shí)施平衡計(jì)分卡在推行平衡計(jì)分卡之初,公司總經(jīng)理謝耀儂親自掛帥,華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)特別行動(dòng)小組。謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。溝通與交流7.4案例研究與分析:中外運(yùn)敦豪實(shí)施平衡計(jì)分卡中外運(yùn)敦豪建立了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的薪資制度以激勵(lì)分公司和個(gè)人,主要有三個(gè)方面:以績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度支持公司戰(zhàn)略;由公司業(yè)績(jī)決定公司薪酬級(jí)別,包括工資和獎(jiǎng)金;由個(gè)人業(yè)績(jī)決定個(gè)人的薪酬級(jí)別,包括工資和獎(jiǎng)金。中外運(yùn)敦豪建立了一張非常詳細(xì)的獎(jiǎng)金方案表,員工看著這張表格,就可以根據(jù)自己完成工作的情況得到評(píng)價(jià)的結(jié)果