成本管理企劃-樣本

成本管理企劃成本企劃是流行于日本公司一種成本管理模式，從成本企劃外部驅動、內部條件、目的、實質等方面對其進行了簡樸簡介，并在此基本上得出了有助于國內公司成本管理幾點啟示。1、引言

當代高科技日新月異，引起了公司經營特性革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論發(fā)展，形成了全球范疇內兩大代表性成本管理模式：作業(yè)成本管理（Activity-based

cost

management，ABCM）和成本企劃（Target

costing，TC）。本文擬選用其中成本企劃模式作一簡樸簡介，以提供加強和完善國內公司成本管理借鑒。

2、成本企劃產生時代背景——外部驅動

成本企劃是日本型成本管理模式核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司新車開發(fā)和車型更新中。但成本企劃真正成為一種保證目的利潤手段還是1973年第一次石油危機之后事。石油危機使得世界發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功秘訣重要得益于具備可以大幅減少成本功能成本企劃。成本企劃從變化設計入手解決了當時老式成本管理無法解決汽車成本驟升問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企劃在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產品企劃、開發(fā)中，依照顧客需求設定相應目的（目的成本），希冀同步達到這些目的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企劃產生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體，以國際市場競爭為外部推動，直至今日全面推廣和日臻完善，是外部市場競爭為促生成本企劃注入了第一驅動力。

3、成本企劃模式賴以運營組織管理體制——內部條件

成本企劃作為日本型管理睬計（成本管理納入管理睬計范疇）精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，由于目的成本但是是從美國引入。但一旦目的成本與日本獨特組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目具備日本特色“目的成本計算。成本企劃”成本管理模式。

日本組織管理體制具備綜合性戰(zhàn)略管理體制特性，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質量管理、定期信息傳導系統(tǒng)等構成。限于篇幅，這些詳細構成本文暫不詳述，只是以如下兩個角度為切入點來透視成本企劃組織管理體制。

3.1、組織管理體制運作文化基本——集體主義

一種國家社會文化可從個人相對集體關系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈社會，個人對集體依賴性強，社會構造具備凝聚力，因而在一種組織內，為了實現預期目的，個人之間可以協(xié)作一致，群策群力。

日本是一種有著深厚集體主義文化根基社會，在人們意識中，沉淀著一種長期歷史觀念，即人與生俱來就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個人與組織相融一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織體制概莫能外，它需要恰當管理形態(tài)來啟動。管理就是要以管理手段影響一定組織體制下個人行為，發(fā)揮出個人潛能。

3.2、組織管理體制運作形態(tài)——水平管理

國民集體主義意識必要與組織管理體制相契合，也就是說，要構建一種管理體制，在這種管理體制下，職工集體主義潛意識可以得以淋漓盡致發(fā)揮和運用，從而可以極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效益，還也許由于兩者抵觸和沖突而為此付出代價。例如，日本戰(zhàn)后為了實現當代化，引進了縱向線狀歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會較強烈個人主義相吻合，而與崇尚集體主義日本社會卻格格不入。到了70年代，集體主義社會與個人主義色彩甚濃管理體制產生矛盾和摩擦日益突出，以致不能應付日本公司在國際市場崛起而帶來戰(zhàn)略問題（如如何生產便宜、優(yōu)質和交貨及時產品等新課題），因而進行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀垂直管理體制，建立起交互橫向水平管理體制。水平管理不再是經營者縱向控制和信息傳遞，而是經營者與生產人員、成本會計人員、設計與生產技術人員等合力互相交流，依托廣范疇決策參加使得影響整個生產循環(huán)問題得以解決，使得合理化決策執(zhí)行、控制能迅速貫徹。如在成本企劃階段，成本會計人員與企劃設計人員通過重復商討以實行成本企劃；在成本改進階段，現場作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進行成本管理和價值工程分析。由此看出，水平管理有助于疏導集體主義所內含潛能釋放，促成了全員參加和信息交互式傳遞和運用，從而可以形成個人以組織為中心協(xié)作局面，最后帶來組織蒸蒸日上。

4、成本企劃目的

在日本，目的成本計算與適時生產系統(tǒng)（JIT）密切有關，它涉及成本企劃和成本改進兩個階段。成本企劃目的是通過設定、達到目的成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目的成本，也雖然估算利潤逼近目的利潤，這其中目的成本設定和達到是核心一環(huán)；而成本改進則是生產過程中持續(xù)性成本減少過程。

在成本企劃階段，一方面要依照長期賺錢籌劃、市場戰(zhàn)略價格和現實生產環(huán)境進行企劃對象目的成本設定；接著由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術人員一起，以滿足顧客需要和參加國際市場競爭為立足點，對企劃對象構成從部品、機能兩個角度展開目的成本分析；有關生產部門與材料供應商通過改進生產方式與采用新材料和新技術來進行創(chuàng)新以達到目的成本，這樣，可以把減少成本與提高質量目的一起包括在籌劃范疇內；在企劃實行決定階段，從價值工程角度估算預期實際成本（即估算成本）。不論目的成本與估算成本間存在多大差別，在設計圖上設計時，通過各種辦法與手段力求估算成本逼近目的成本。

以上事實上是圖紙上減少成本過程，這一過程包括了目的成本設定→分解→達到→再設定→再分解→……多重循環(huán)，即目的成本設定之后，對其進行分解，使目的成本布局詳細化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實行省料且有效生產方式，在保證質量前提下，限制所消耗費用在設定目的成本范疇內；實行成果成本估算值如果不不不大于目的成本，則可以過關進入下一種實行循環(huán)。由此可見，直觀上成本企劃是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達到成本減少目。

在成本改進階段，通過大量生產進行持續(xù)性成本減少。象改進生產效果同樣，目的成本應同在某擬定預算期內預期成本改進目的分階段進行比較。公司所有部門各個層次職工與管理人員，為使改進目的逼近目的成本，應經常性地從成本意識角度來提出改進成本和技術方案并加以實行。固然這已進入生產而非企劃階段了。

5、成本企劃實質

成本企劃實質是成本前饋控制，它不同于老式成本反饋控制，即先擬定一定辦法和環(huán)節(jié)，依照實際成果偏離目的值狀況和外部環(huán)境變化采用相應對策，調節(jié)先前辦法和環(huán)節(jié)，而是針對將來必達目的，據此對當前辦法與環(huán)節(jié)進行彈性調節(jié)，因而是一種先導性和防止性控制方式。

詳細說來，前饋控制為使事后發(fā)生實際值與最初籌劃值非常接近，必要將最初籌劃值（目的利潤、目的成本）不斷地與結合實際狀況后籌劃值（估算利潤、估算成本）進行比較、分析，以便最后兩個籌劃值之差額趨近于零。

成本企劃前饋控制體現了成本管理兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將減少產品成本“重心”由老式生產階段推溯至開發(fā)、設計階段，對企劃對象最初起始點實行充分透徹分析，從而有助于避免后續(xù)制造過程大量無效作業(yè)耗費無謂成本，使得大幅度削減成本成為也許。其二，前饋控制體現了“成本筑入”思想。一種完畢了產品設計，在某種意義上是圖紙上就制造過程進行了一次預演，預演時賦予各種條件就是實際生產過程中詳細各項規(guī)定體現。直觀地說，設計就是在圖紙上制造產品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產品同步，也將成本一并裝配進去。倘若在圖紙預演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限筑入成本也許就等同于制造現場實際成本，這就等于在前期保證了成本減少也許性。

6、成本企劃啟示

成本企劃作為一種全新成本管理模式，以不同視角，可以得出許多不同啟示。限于資料，筆者依照拙見談談如下幾點。

啟示之一：市場競爭是成本管理創(chuàng)新一大動力源。因而，如何引導和運用市場機制，應成為宏觀和微觀兩個層次都必要考慮問題。在此方面，邯鋼成本管理為咱們創(chuàng)造了一種成功典范。

啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應體現權變思想，以應付變化，使公司發(fā)生變化；公司文化建設是一種公司范疇內文化塑造，具備戰(zhàn)略意義。公司文化是一種磁場，具備同心力作用，可以引導和同化不同個人價值取向指向公司共同目的。成本管理需要全員參加，不是個人所為能及事情。在公司文化大背景之下嵌入成本文化具備水到渠成之功能，使得成本意識萌發(fā)具備自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理思想開路作用。特別是處在社會轉型期中，個人所受文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因而塑造公司文化磁場以順應時代轉變將是重中之重。

啟示之三：成本企劃以目的成本計算形式將成本減少活動上溯至產品生命周期源頭，這就意味著，成本減少活動已不但僅局限于產品生產制造過程，除了成本企劃將成本減少視點轉移至產品設計和開發(fā)之外，筆者以為，這個視點還可下滑至產品使用過程。

普通而言，公司都比較注重產品售后服務。不可否認，產品售后服務對于公司穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應增進銷售具備不可忽視作用。然而，從成本角度來重新審視售后服務這一活動時，不難得出：良好售后服務普通引致高額期間費用，從而減少了當期利潤，也就是說，售后服務吸取了一某些當期利潤。從這一意義而言，較少售后服務活動可以引起當期利潤較少減少，因而也應當受到成本減少關注。

既然售后服務具備如上所述雙刃效應，因而如何發(fā)揮其正面效應、規(guī)避其負面效應便成為公司一種戰(zhàn)略和方略問題。筆者以為，可從如下兩方面入手對此問題加以考慮：①加強質量管理，減少質量成本。售后服務一某些因素在于產品質量但是關，因而產品使用過程中質量問題倍出。筆者以為售后服務成本可以作為質量成本一某些通過加強公司質量管理來減少或削減；②將顧客作為公司一項戰(zhàn)略資源加以對待。在產品設計和開發(fā)階段，充分運用顧客消費需求信息優(yōu)勢設計和開發(fā)產品，以推動差別化戰(zhàn)略實行；在產品使用階段，對顧客進行培訓，以便于顧客更好地使用公司產品，減少產品使用成本。固然培訓成本應與售后服務成本相比較，以孰低作為兩者取舍原則。

啟示之四：成本企劃作為圖紙上成本減少活動實質上與“模仿市場。成本否決”有異曲同工之效?！澳７率袌?。成本否決”是國內邯鋼成本管理經驗總結，其基本模式是市場、倒推、全員、否決，即從產品在市場上能被接受價格開始，從后向前一種工序一種工序剖析其潛在效益，最后核定出先進合理目的成本；將目的成本指標層層分解，使全廠每個職工都承擔一定成本指標，實行全員全過程成本管理；完不成成本指標，雖然其她指標完畢得再好，當月獎金也要所有否決，持續(xù)完不成成本指標，還要否決內部升級。

由上可看出，“模仿市場。成本否決