國有企業(yè)集團管理制度建立的必要性和可行性樣本

國有公司集團管理制度建立必要性和可行性一、引言

毋庸諱言，自1997年以來，在國家宏觀經濟不斷獲得令世人矚目增長同步，微觀經濟環(huán)境卻發(fā)生了非常令人困惑變化，其中最重要體現形式就是：通貨緊縮狀況不斷加劇，下崗失業(yè)人員隊伍日趨壯大。一種非常明顯對比是，在這過去幾年中，隨著著民營和外資公司經濟蓬勃發(fā)展，以國有公司為代表社會主義公有制經濟正在不斷地加速走向衰落。當咱們在不斷地夸耀咱們已經成為“世界工廠”時候，不知與否曾經想過，咱們一方面應當做是在國內充分銷售咱們產品；當咱們在不斷地歡呼咱們生產能力已通過剩時候，不知與否曾經想過，咱們尚有諸多地區(qū)廣大民眾并沒有享有到由于工業(yè)化所帶來好處。須知，咱們13億民眾，她們既是社會產品消費者，同步更是社會財富創(chuàng)造者。

應當說，改革進行到今天，過去束縛國有公司發(fā)展不利因素基本都已被解除，而國有公司始終以來享有著各種優(yōu)厚待遇卻延續(xù)至今，但其經營業(yè)績卻每況愈下，令人匪夷所思，同步，作為國有公司窗口上市公司，其業(yè)績也是乏善可陳。關于協助國有公司解困理論研究和實證辦法不可謂不多，但迄今為止幾乎無效，于是，如下觀點就成為主流：國有公司問題是一種世界性難題，鮮有解決良策，惟有改制。但問題是，中華人民共和國有同世界上任何一種國家都不同政治、經濟、法律和人文環(huán)境，中華人民共和國國有公司規(guī)模、涉及面、延續(xù)時間、對國民經濟貢獻也是世界上任何一種國家所不能比擬，因而，很難想象國有公司被充分改制后來后果，咱們或許將因而失去參加國際競爭資格和能力。況且，咱們所進行自身就是前無古人事業(yè)，咱們應當、也必要具備解決此一問題獨特思路和聰穎才智，咱們沒有退路。反過來，如果改制就能成功，那不改制為什么就不能成功。

有一種非常有趣現象，始終以來，規(guī)定進入中華人民共和國外資公司，都規(guī)定中華人民共和國政府遵守國際慣例，予以這些公司以“國民待遇”。起初覺得非常不覺得然，日后才悟出，它們規(guī)定享有是與國有公司相平等待遇。反觀國有公司，卻吵著鬧著要改制，要去享有“非國民待遇”。這些公司在有資格享有“國民待遇”時候，公司經營狀況很差，而一旦取消了享有“國民待遇”資格，被合資或被外資兼并，則立即起死回生。對此現象比較普通理解是將此歸納為公司所有制或所有權問題，其實否則，所有制或所有權問題只是一種表面現象，其實更深層次問題重要是在于公司缺少一套完善管理控制制度。

記得有一則小寓言，出自何處已無從查考：有一種7人小組，她們每天所有食物就是一桶粥，但每天粥量并不很充分。最初，她們抓鬮決定誰來分粥，每周輪一次，但是一周下來，她們只有一天是充分飽，就是自己分粥那天。日后，她們推選出了一種所謂道德崇高人來專事分粥，然而集權就會產生腐敗，人們開始挖空心思去討好她，賄賂她，搞得整個小團隊烏煙瘴氣。再日后，人們構成一種三人分粥委員會及四人評比委員會，但因而她們經?；ハ嘁u擊、互相扯皮，等到問題解決，粥吃到嘴里時已全是涼了。最后，她們決定，還是輪流分粥，但當天分粥人要等其他人都挑完后，拿剩余最后一碗。為了不讓自己吃到至少，每個人都盡量將粥分得平均，就算不平均，也只能認了。最后，人們快高興樂，和和氣氣，日子越過越好。

同樣七個人，同樣一桶粥，不同只是分派制度。因此，一種單位如果有不好工作作風和效果，一定不會是其他問題，一定是制度問題。分粥如此，公司管理又何嘗不是如此。

隨著國門打開，咱們開始更多地理解到國外社會狀況和國外公司，咱們也開始更清晰地結識到了咱們與她們不同，這種不同有形式上，但更有內容上，形式上東西容易仿效，而內容上變化也許就需要化一點大力氣了。如果把它貫徹到公司管理形式和內容上話，恐怕其中最大不同就在于，咱們似乎更喜歡關注公司所有制這個形式，而不太喜歡關注公司內部詳細管理制度建設這個內容，這大概就是國有公司改革困難之所在。二、國有公司集團管理制度建立必要性

自1978年12月至今，國內國有公司環(huán)繞著公司體制，經歷了20近年改革歷程。這其中涉及：1978年至1983年對國有公司“放權讓利”；1983年至1987年“利改稅”；1987年至1992年國有公司“承包制”；和1992年至今“股份制”改造。曠日持久，錯綜復雜，無以復加，足見國有公司改革艱難。同步，環(huán)繞著國有公司改革各種理論探討和實踐嘗試也是新招、怪招疊出，然而，至少到當前為止幾乎鮮有成效。

與國企改革前三個階段政策選取重要是在公司與政府之間利益分派不同，第四個階段改革核心內容則重要是環(huán)繞公司產權制度和生產資料所有制改革。這一階段改革也已履行了近10個年頭，獲得了相稱大進展，并為進一步改革提供了豐富經驗，但也存在許多問題，就其改革成果而言，總體上是弊不不大于利。之因此會產生這樣成果，因素固然是多方面，但咱們覺得，重要是由于國企改革中始終存在著一種理論指引和觀念定位上誤區(qū)，這就是，國企改革重點究竟是產權制度改革，還是生產資料所有制改制，抑或是兩者兼而有之。這是兩種完全不同改革定位，必要予以明擬定位，由于產權制度改革屬公司內部范疇，是微觀管理體制上改革，而生產資料所有制改革屬公司外部范疇，是宏觀經濟體制上改革，不同改革內容必然會導致完全不同改革理論、改革實踐和改革成果。

回顧過去，無論是理論界還是實務界，都將太多注意力放在了生產資料所有制改制方面，而將公司產權制度改革放在了從屬地位，忽視了更應當得到關注公司產權制度改革，從而引起了一系列社會問題，特別是國有公司競爭力和國有公司職工充分就業(yè)問題，而充分就業(yè)與否應當是完畢黨十六大所提出實現全面小康社會一種最基本和最充分保證，公司競爭力則是達到這一保證最基本條件。因而，咱們以為，必要將國有公司產權制度改革和生產資料所有制改制予以區(qū)別考慮，這也是變化當前國企改革思路和實踐混亂核心所在。

始終以來均有一種似是而非理論束縛咱們思想和實踐，這種理論相信“誰財產誰關懷”是公司管理動力源泉和行為準則，以為經營者能否像關懷自己財產同樣關懷國有公司資產，是國有公司能否真正搞好、搞活一種決定性條件，而事實上由于國有公司廠長經理不是公司財產真正所有者，不須對公司財產負盈虧責任，因而，在國有公司里，經營者不也許對國有資產有很高關切度，于是得出結論：只有有了所有權約束，才干變化管理者公司管理行為。由此出發(fā)，開始有人倡導國有公司經營者要實行抵押經營，并逐漸演變?yōu)镸BO，即管理層收購，以至于有專家指出，MBO將成為中華人民共和國將來一種趨勢。

MBO真會成為中華人民共和國將來一種發(fā)展趨勢嗎？答案恐怕會與否定，試問，究竟誰是國有公司財產真正所有者？推而廣之，在當今世界上，有幾家大型公司管理者同步又是這家公司所有者？難道這世界崩潰了不成？固然，咱們并不排斥在國有公司生產資料所有制改制過程中采用MBO方式，但絕對不倡導在國有公司改革中普遍實行MBO，并堅決反對在國有公司產權制度改革中實行MBO，難道這種導致國有資產極度流失經驗教訓咱們見得還少嗎？事實上，在當前國有公司產權制度改革過程中，咱們需要考慮更多是，作為國有公司所有者，無論是廣義上所有者，還是狹義上所有者，重要是應如何、并通過何種辦法和路過來行使作為所有者權利。

應當達到一種共識，那就是制約中華人民共和國經濟進一步健康和穩(wěn)定發(fā)展瓶頸是公司產權制度，是國有公司產權制度，必要建立當代公司制度。但需要闡明是，當代公司制度并非只是指“產權明晰和政企分離”，她還應當涉及“權責明確和管理科學”，并且，產權明晰和政企分離只是形式，權責明確和管理科學才是內容。咱們懂得，產權明晰、兩權分離源于股份制公司產生需要，而股份有限公司產生又是源于公司迅速擴張所導致對資金需求，及規(guī)避風險需要。新公司制度形式，不斷壯大公司規(guī)模，需要創(chuàng)新公司管理模式相配合，于是，權責明確和管理科學規(guī)定應運而生，并最后形成當前當代公司制度框架和基本特性。同步，事實上，無論是什么樣公司制度形式：獨資、合伙、公司制公司，權責明確和管理科學規(guī)定都是必要。而對于國有公司而言，應當是到了更需強調權責明確和管理科學這一制度時候了。

因而，應當從更完整意義上來理解當代公司制度概念，并真誠地但愿不要從狹隘角度去理解針對國有公司所謂“政企分離”觀念，國有公司政企分離充其量也只應當是一種行政權分離，而不也許是一種所有權分離。必要明確，既然是國有公司就必然脫離不了與政府之間關系，但這絲毫不會妨礙國有公司成為一種在市場經濟角逐中追求最大限度利潤獨立主體，同步，這也是中華人民共和國國情特色所決定了。固然，咱們也不但愿國有公司管理體制再回到過去那種籌劃經濟體制中，咱們覺得，國有公司經營管理目的定位應當是：投資主體多元化、經營運作商業(yè)化、公司規(guī)模國際化、決策分析市場化、管理體制制度化。

國有公司作為中央或地方政府投資產物，不需要也不應當去過度地強調什么“政企分離”，而應當理直氣壯地去強調和維護屬于政府作為投資者權益。公司經營管理必然要受所有者約束，為所有者效益最大化服務，這是天經地義，這也是同當代公司經營管理理念一脈相承，否則，所有者權益怎么來維護，誰來維護。必要予以明確，公司經營者，無論其職位有多高，也只是公司所有者“打工仔”，同公司其他管理人員，同普通雇傭勞動者并沒有本質上區(qū)別，區(qū)別只是在于：她素質也許比較高、工作職位相對比較重要、付出“勞動”價值也許比較高，因而需要獲得更多一點報酬而已。而報酬多少是由所有者與經營者事先就擬定好了，如果經營者覺得條件不夠，她完全可以不接受，而如果接受了，就意味著她承認了所有者所開出報酬原則，也承認了所有者對她努力規(guī)定，這是一種嚴格契約關系，是法律所規(guī)定了，也是當代社會基本準則所賦予。

顯然，讓經營者成為所有者，并不是提高經營者對公司關切度唯一路過。事實上，無論是作為所有者經營者，還是作為非所有者經營者，她們對公司關切度，最后都是取決于一種共同要素，即公司對經營者利益回報。作為所有者經營者，她們之因此關懷公司，是由于她們但愿通過運作，使公司資產增值，給自己帶來更多紅利收入；而對那些不是所有者經營者來說，她們運作公司目是但愿能從公司獲得更多收入。如果咱們可以營造出一種有效勉勵、約束機制，即制定出一種良好、有助于公司持續(xù)和穩(wěn)定發(fā)展管理制度，在經營者為公司創(chuàng)造財富同步，也能讓經營者獲得她們所但愿回報，那么，經營者就沒有理由不會像投資者那樣關懷她所經營公司。固然，高回報同步也意味著一種高風險，如果經營管理不善，經營者就隨時有也許被辭退或撤換，也就是說，盡管這一類經營者不一定對公司虧損負最后補償責任，但她們卻同樣要對此付出她們應當承擔巨大代價和機會成本。

GE韋爾奇在她《大公司》這本書中說到：“一種強大、有競爭力公司才干對整個社會負起責任。只有健康公司才干提高并豐富人類及其社區(qū)生活；一種強大公司，不但僅是通過納稅這一重要方式服務于社會。它更為全球提供了各種便利條件，增進了安全和環(huán)境原則化。強大公司會再投資到人力和設備中。健康發(fā)展公司提供良好而穩(wěn)定工作，職工可以獲得充分時間、精力和各種資源，成倍地回報給社會。

但是，對于一種大型公司而言，最忌諱就是其最高領導人獨斷專行、任意忘為，或者無所事事、不思進取行為?？巳R斯勒汽車公司就是一種典型例子，由于缺少健全治理構造，克萊斯勒汽車公司在二十世紀七十年代后期險遭破產。當時克萊斯勒公司管理非?；靵y，公司沒有名副其實行政管理體制，沒有統(tǒng)一籌劃，甚至沒有一套完整財務管理制度，公司像是一種中世紀王國，所有部門都是各行其是，完全家長制，并且互不溝通，公司基本處在一種無政府狀態(tài)，從而導致了克萊斯勒公司經營業(yè)績一落千丈。

與此不同是，日本花王股份公司則通過實行“公司內公司”事業(yè)部制度，掙脫了此前那種純依賴型經營局面，形成了一種各事業(yè)部之間既可以展開競爭又可以互相協作氛圍，達到了在完畢公司共同發(fā)展目的前提下，盡量實現各部門目的最大化。同步，它們又充分注意到，如果各事業(yè)部之間競爭過于激烈，就也許會浮現本位主義，各事業(yè)部之間工作也就不也許順利地展開、協調和配合，這樣，各事業(yè)部責任中心機制反而會成為一種悲觀，而非積極機制。因而，它們又通過制定轉讓價格機制來積極協調各事業(yè)部之間利益分派，從而有效地避免也許存在于各事業(yè)部之間惡性競爭。

因而，可以說公司所存在所有關于經營管理方面問題解決，都在于如何建立一套完善內部管理控制制度。咱們覺得，一種公司如果沒有制度，這個公司一定不會成功；一種公司如果有了制度但沒有成功，則該公司制度一定不完善；一種公司如果有了完善制度但沒有成功，則一定是該公司制度沒有可以得到良好執(zhí)行。必要建立起一套完善制度，由于法人治理構造作用重要就是在于，通過明確出資者、董事會、監(jiān)事會、經理層和普通職工職責，在公司內部形成各司其責、協調運轉、有效制衡關系?？傊兄贫裙静荒鼙ＷC一定成功，但沒有制度公司一定失敗。三、國有公司集團管理制度建立可行性

似乎是一種俗成，諸多人在評價中華人民共和國公司時，往往會拿日本公司來作比較，由于這兩個民族實在是具備太多相似之處。在日本，無論是大型跨國公司，還是某些中、小型公司，幾乎都是由一家或若干家家族統(tǒng)治，雖然是有限公司體制，但本質上和中華人民共和國國有公司類似。令人感興趣是，盡管遭遇了近二十年持續(xù)經濟低靡，但日本公司破產率還是遠低于西方國家公司，這除了得益于日本公司所普通具備技術領先和管理精良外，應當還同日本公司之間習慣于互相參股、互相捆綁和互相扶持公司制度有關，而這種公司制度產生又同日本公司在經濟發(fā)展之初缺少完善資本募集手段和市場有關，固然，更為有關是日本公司家族性性質。

日本公司集團發(fā)展經歷了從五十年代到六十年代形成階段，六七十年代迅速發(fā)展階段，七八十年代穩(wěn)步發(fā)展階段，九十年代以來迎來變革調節(jié)階段，一方面是集團公司組織構造戰(zhàn)略性調節(jié)，以強化公司組織保證有效性；另一方面是調節(jié)集團公司治理構造，以強化公司治理機制效力。

在公司集團治理構造不斷調節(jié)過程中，老式家庭式管理模式一方面受到毀滅性沖擊，日本最知名六大公司集團：三井、三菱、住友、富士、三和、第一勸業(yè)銀行，雖然從名稱上沿襲了舊財閥商號，但本質上卻發(fā)生了變化，重要體當前：它廢除了財閥家族那種持股公司對直系公司、旁系公司，直到子公司進行垂直統(tǒng)治體制，采用了公司集團內成員公司間互相持股、集團內銀行系列融資、設立事業(yè)部形式分公司、建立“社長會”等組織形態(tài)，形成了日本式當代公司制度。

這一點同美國公司集團治理構造變化類似，一九八零年三月，六十三歲福特三世忍痛宣布辭掉福特公司董事局主席之職，把由她掌管達三十五年之久業(yè)務經營大權，讓給福特家族以外人利普·卡德威爾，但由她構成顧問團，采用專家集團式全新領導體制來領導福特公司。這就宣布了擁有七十七年歷史“福特王朝”結束，并開創(chuàng)了美國公司界把家族公司大權傳讓給非家族人管理先河。

有一種很值得關注現象，表面上看，日本公司和中華人民共和國國有公司很相似，但日本公司發(fā)展較之中華人民共和國國有公司卻快多，這重要得益于在日本有一種叫“經發(fā)會”組織，這個組織參加者幾乎都是日本大公司家，也是政黨支持者，日本政黨和政府政策來源幾乎都與它關于，它在很大限度上影響著日本政府經濟決策，這個決策就是：經濟上實行充分自由市場制度，而公司管理上則實行籌劃和集權。日本經驗至少闡明了這樣一種道理，市場經濟和籌劃體制并非一定是矛盾，這就要看你如何去把握。事實上，放眼歐美幾乎所有跨國集團公司，又有哪一家公司公司內部管理辦法不是制度化。

借鑒日本及其他某些國家公司管理經驗，國有公司改革應是一種重要基于公司內部管理機制改革，新國有公司管理模式可以采用集團公司形式，目在于形成一種相對寡頭式規(guī)模壟斷，一有助于與外資或其他類型公司競爭，同步也利于對外擴張；二有助于避免各種形式內耗。依此設想，咱們以為，就當前而言，類似中華人民共和國電信、中華人民共和國石油這種類型國有公司，不是太多，而是太少；不是太大，而是太小。至今不明白為什么要對中華人民共和國電信進行拆分，難道它們所面對WTO競爭壓力還不夠大嗎？難道像此類非關社稷民生國有公司獲得一定限度壟斷利潤有什么不可嗎？事實上，只要這些公司所創(chuàng)造利潤最后并非進入個人腰包，而是用于公司擴大再生產，與否壟斷并非重要。而要想解決壟斷利潤最后流向辦法，必定不應當是變化公司規(guī)模，而應當是建立與之相適應公司管理制度。

然而令人困惑是，咱們一方面吵著鬧著要進世界500強，但另一方面，咱們卻又在“自毀前程”，難道中華人民共和國公司就只配做那種夾縫中求生存公司嗎？試想一下，那些發(fā)展至今某些大型跨國公司，在其發(fā)展之初，有幾家不曾走過壟斷之路，過去是如此，當前依然是如此，日本公司發(fā)展史是一種例子，微軟更是一種典型例子。也許有人會說，人家那種寡頭壟斷是市場運作成果，果真是如此嗎？其實未必。即便真是如此，咱們現時也不具備這樣條件和時間來進行如此市場運作。

將已經形成一定規(guī)模國有公司強行拆分，這除了可以滿足一某些人發(fā)財愿望，滿足一某些精英所謂“讓國有公司死亡”意念外，真看不出對整個國民經濟發(fā)展有絲毫好處。試問，就現階段而言，面對經濟全球化浪潮，如果沒有了國有公司支撐，僅靠民營公司和外資公司，中華人民共和國經濟持續(xù)穩(wěn)定增長將寄予何處！中華人民共和國公司做大、做強將寄予何處！中華人民共和國還能稱得上是一種大國嗎？因而，必要做大、做強國有公司，固然同步，必要賦予國有公司全新管理理念。

而要滿足這一規(guī)定，應在全國范疇內成立一種半官方新國有資產管理機構，可以是在政府序列下面一種特殊機構，它受國務院領導，接受人大監(jiān)督，同步又不完全從屬于國務院。新體制實行是國家所有，由中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，并按出資額分享股份，行使所有者權力，這也是權利、義務統(tǒng)一。這樣做有助于充分發(fā)揮中央和地方兩個積極性，有助于公司明晰產權，形成多元投資主體和規(guī)范法人治理構造。這也是同中華人民共和國共產黨十六大報告所提出，要“建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統(tǒng)一，管資產和管人、管事相結合國有資產管理體制。”規(guī)定是相一致。

新國有資產管理機構之因此但愿具備以上這些性質，重要是由于如下某些主張：一方面是，此管理機構是一種半官方性質集團公司，使之成為既能享有到一定限度政策性扶持，又是能獨立自主地展開其各項經營管理活動公司，并且是全國性或跨地區(qū)性；第二是，集團公司以投資管理公司形式存在，重要負責尋找投資機會、制定投資和經營決策、安排籌劃、進行過程控制和最后業(yè)績評價，并采用分權制管理方式；第三是，集團公司下屬全資公司最佳不采用子公司形式，而采用分公司形式，以便于集權管理，而集團公司下屬控股公司則可以采用子公司形式，子公司形成可采用控股收購、品牌輸出等各種方式，以便于規(guī)避風險；第四是，集團公司董事會人員構成不要是清一色政府官員，應當涉及一某些外部專家董事，并采用兩權分離制度，以利于公司健康、穩(wěn)健和持續(xù)發(fā)展；最后是，對下屬公司而言，集團公司所扮演應是“先知先覺者”，即各項政策制定者角色，集團公司對下屬公司控制應當是制度化，同步是全方位，其中縱向制度應重要涉及：政策規(guī)劃、組織人事、籌劃預算、協調控制、考核評價、獎懲勉勵等；而橫向制度則應重要涉及：供應、生產、設備、倉儲、銷售、財務、質量、人力、效率、品牌、JIT、ERP等。

沒有必要給下屬公司太大權利，她們所扮演只是“后知后覺者”，即完美籌劃或政策履行者角色，只有公司最高領導層才是“先知先覺者”，即籌劃或政策制定者，至于最基層工人，她們只是“不知不覺者”，即只是公司籌劃或政策被動執(zhí)行者。因而，如果一種公司沒有一種好籌劃或政策，那是“先知先覺者”們責任；而如果一種公司有了一種好籌劃或政策，但沒有可以得到有效地推動，那就應當是“后知后覺者”們責任；至于作為“不知不覺者”們工人而言，只要她們沒有違背公司各項規(guī)章制度，同步，只要這個公司還繼續(xù)存在，她們就不應當承擔任何莫須有責任，固然也就不應當承受下崗之虞。

綜觀當代公司發(fā)展史，公司領導機制大體經歷了四次變革：從家長制行政管理模式、到一長制技術官僚管理模式、再到分權制職業(yè)經理管理模式，最后到立體制專家群體管理模式。例如，日本社長會，美國管理委員會、智囊團等諸多名錄集體領導班子模式已經開始逐漸代替了過去董事長或總經理一兩個人負責決策老式經營管理方式，固然，公司治理構造自然也會被賦予嶄新內容。

應當相信，相對于日本所采用這種國家資本主義公司制度，中華人民共和國國有公司應當比日本公司更具備發(fā)展活力，這是由于：一方面，中華人民共和國老式上就是一種籌劃經濟國家，咱們有更豐富籌劃管理經驗；另一方面，中華人民共和國有比日本相對更低公司營運成本，更豐富物質資源，更便宜人力資源，更寬松環(huán)保政策，更大商品銷售市場、更靈活公司運作空間和更有利