chapter04全面預算管理的組織機構(gòu)與職責

全面預算管理李錦學沈陽工程學院E-mail：leezy888@163第四章全面預算管理的組織機構(gòu)與職責第一節(jié)全面預算管理的組織機構(gòu)第二節(jié)全面預算管理的職責一、組織機構(gòu)在全面預算管理中的作用和意義第一節(jié)全面預算管理的組織機構(gòu)全面預算管理組織體系是由全面預算管理的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面組成的，承擔著預算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預算管理活動的主體。它是全面預算管理有序開展的根底環(huán)境，企業(yè)全面預算管理能否正常運行并發(fā)揮作用，全面預算管理的組織體系將起到關(guān)鍵性的主導作用。預算組織預算目標體系預算編制預算執(zhí)行預算考評集團戰(zhàn)略方法、時間、責任責任預算報表預算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計分卡考核方法目標修正集團經(jīng)營計劃信息反饋與分析制定年度目標修正戰(zhàn)略

1、科學、標準原那么2、高效、有力原那么3、繁簡適度、經(jīng)濟實用原那么4、全面、系統(tǒng)原那么5、權(quán)責明確、權(quán)責相當原那么二預算管理體系的設置原那么一、科學、標準原那么二、高效、有力原那么

三、繁簡適度、經(jīng)濟實用原那么

四、全面、系統(tǒng)原那么

五、權(quán)責明確、權(quán)責相當原那么

節(jié)約本錢提高效益尊重公理遵循法理掌握節(jié)奏把握力度全面協(xié)調(diào)系統(tǒng)控制責任到點權(quán)責匹配科學標準原那么科學、標準是指設置的全面預算管理組織體系既要符合全面預算管理的內(nèi)在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、本企業(yè)的《公司章程》中有關(guān)公司法人治理結(jié)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定。例如，公司法明確規(guī)定：預算的制訂責任由公司董事會承擔，預算的審定權(quán)力由公司股東會享有，這些條款都是各企業(yè)在設置全面預算管理組織體系、劃分有關(guān)機構(gòu)責任與權(quán)利時不能與法律、法規(guī)相抵觸的。高效、有力原那么高效、有力是指全面預算管理機制的運行要反響敏捷、作用有力、執(zhí)行堅決、反響及時，這是現(xiàn)代經(jīng)濟社會對組織管理的根本要求。設置預算管理組織體系的目的在于充分、有效地實施預算管理職能，確保全面預算管理活動的順利運行。顯然，只有高效、有力的組織機構(gòu)才能保證此目的的實現(xiàn)。繁簡適度、經(jīng)濟適用原那么全面預算管理組織體系的建立一定要結(jié)合本企業(yè)的實際，既不能搞煩瑣哲學、擺花架子，又不能過于簡單。因為，繁簡適度的組織體系是全面預算管理機制高效運行的根底。龐大、臃腫的預算管理機構(gòu)，不僅會增加預算管理的本錢，而且會降低管理效率、造成管理混亂，甚至危及全面預算管理的運行。提高經(jīng)濟效益是全面預算管理的根本目的，如果因為開展全面預算管理導致費用上升、效益下滑，那將得不償失。相反，過于簡單的組織機構(gòu)，又難以擔當全面預算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應付，最終導致全面預算管理的失敗。因此，繁簡適度、因企制宜的設置全面預算管理的組織體系，并配備數(shù)量適中的工作人員，對于每一個實施全面預算管理的企業(yè)而言，都是非常重要的。全面、系統(tǒng)原那么全面預算管理是以預算為標準，對企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動進行控制、調(diào)整和考評的一系列管理活動。它既涉及企業(yè)人財物各個方面，又涉及企業(yè)供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)，是一個全員參與、全過程控制的系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)應本著全面、系統(tǒng)的原那么，從以下兩個方面建立健全全面預算管理組織體系：一是明確企業(yè)全面預算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)的設置及組成人員，落實各機構(gòu)在預算管理中的責任和權(quán)利。二是全面預算管理組織體系的建設要與企業(yè)組織機構(gòu)相適應，在由多級法人組成的集團公司、母子公司，應相應建立多級預算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，防止出現(xiàn)全面預算管理活動相互脫節(jié)，甚至出現(xiàn)管理空白的現(xiàn)象。權(quán)責明確、權(quán)責相當原那么全面預算管理是以人為本的管理活動，全面預算管理的各個組織機構(gòu)必須要有明確、清晰的管理權(quán)限和責任。只有做到權(quán)責明確、權(quán)責相當，才能在實施全面預算管理中減少或杜絕“扯皮”現(xiàn)象。權(quán)責明確是指應根據(jù)全面預算管理組織機構(gòu)所從事的具體活動，明確規(guī)定其應承擔的經(jīng)濟責任，同時賦予其履行職責所必須的權(quán)利。權(quán)責相當是指有多大權(quán)利，就應該承擔多大的責任；反之，承擔多大的責任，就應該擁有多大的權(quán)利。有責無權(quán)、責大權(quán)小，責任無法落實；有權(quán)無責、權(quán)大責小，就會造成權(quán)利濫用。只有權(quán)責匹配、將責權(quán)利有機結(jié)合起來，才能使全面預算管理活動充滿生機和活力。高效有力原那么保證公司任務完成權(quán)責利對等原那么公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和鼓勵都要對應客戶導向原那么組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要全面系統(tǒng)原那么靈活性原那么保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反響繁簡適度經(jīng)濟適用原那么執(zhí)行和監(jiān)督分設原那么保證監(jiān)督機構(gòu)起到應有的作用科學標準原那么即防止多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設置，組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施組織管理體系是公司戰(zhàn)略能否得到有效實施的根底保障三、組織機構(gòu)層次

〔一〕預算管理的決策機構(gòu)最高權(quán)力機構(gòu)，居于核心地位主要包括：公司股東〔大〕會董事會預算委員會股東〔大〕會與董事會

構(gòu)成人員:股東〔大〕會全體股東或股東代表

董事會由股東大會選出的董事組成職能：股東〔大〕會——審議和批準董事會——制訂和審議股東大會主要職權(quán)審議決定【經(jīng)營方針和投資方案】審議批準【年度全面預算方案】審議批準【年度全面決算方案】審議批準【債券放行預算】其他需要審議批準的事項董事會主要職權(quán)決定【經(jīng)營方案和投資方案】制訂【年度經(jīng)營目標】制訂【年度全面預算方案】制定【年度全面決算方案】決定【全面預算考評與獎懲方案】其他需要決定及制訂的事項預算委員會構(gòu)成人員：主任委員董事長副主任委員總會計師〔或財務總監(jiān)、財務副總〕一般成員高級管理人員、二級公司管理人員職能：在董事會領導授權(quán)下，決定和處理全面預算的重大事宜。預算委員會主要職權(quán)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標。制訂公司年度預算指標。制定全面預算管理的政策規(guī)定制度等相關(guān)文件。制定全面預算編制的方針程序和要求審查公司總預算草案和各部門編制的預算草案，并提出修改意見。預算委員會作為全面預算管理的專門機構(gòu)，主要對公司董事會負責，是董事會職責在預算管理方面的延伸和具體化。其制定、審議的有關(guān)全面預算管理的重大事項，如年度經(jīng)營目標、預算獎懲方案等，必須報公司董事會或股東(大)會審批。預算委員會的主要工作方式是定期或者不定期召開預算工作會議。預算委員會主要職權(quán)全面預算管理工作機構(gòu)是在預算委員會〔或公司總經(jīng)理〕領導下主管預算編制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、核算、分析、反響、考評等全面工作的部門。因為預算委員會的成員主要是由公司高級管理人員和局部二級公司、部門負責人組成的，預算工作會議是其主要的議事方式。所以，預算委員會一般為非常設機構(gòu)，而全面預算管理日常的、具體的工作那么由全面預算管理工作機構(gòu)承擔。根據(jù)全面預算管理的內(nèi)容和相互牽制原那么，全面預算管理工作機構(gòu)可以分為1,預算常務機構(gòu)2.預算管理監(jiān)控機構(gòu)3.預算管理核算機構(gòu)4.預算管理考評機構(gòu)〔二〕預算協(xié)調(diào)管理機構(gòu)1、預算管理常務機構(gòu)1、負責公司預算管理制度的起草和批報工作2、編制企業(yè)全面預算編制大綱3、組織公司開展各項定額管理、價格管理等預算根底工作4、為各預算單位的預算管理提供咨詢5、根據(jù)公司預算總目標，分解、制訂各部門的責任預算指標草案6、預審下屬二級預算單位預算草案，并提出修改意見和建議7、匯總編制企業(yè)全面預算草案，并向預算委員會提出審批重點和建議8、負責檢查落實公司預算管理制度的執(zhí)行9、對預算執(zhí)行過程進行管理和控制，并定期進行預算分析10、結(jié)合預算的實際情況，提出調(diào)整預算指標的建議方案預算管理常務機構(gòu)是企業(yè)行使日常全面預算管理工作的部門。主要職責11、定期向預算委員會提交預算反響報告，反映預算執(zhí)行中的問題，并為預算委員會進一步采取行動擬定備選方案12、負責預算管理的其他日常工作預算管理監(jiān)控機構(gòu)是對全面預算管理執(zhí)行過程和結(jié)果進行監(jiān)督、控制的部門。為了保證全面預算管理的健康、正常運行，企業(yè)必須對對各責任部門的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，監(jiān)控的對象主要有價格監(jiān)控、信息監(jiān)控、質(zhì)量監(jiān)控、資金監(jiān)控等。2、預算管理監(jiān)控機構(gòu)價格監(jiān)控所謂價格監(jiān)控，是指在預算管理中對企業(yè)的材料、設備等各項物資的采購價格，產(chǎn)品銷售價格、勞務價格以及企業(yè)內(nèi)部各單位之間中間產(chǎn)品或效勞的轉(zhuǎn)移價格，必須制訂監(jiān)管政策和控制政策，并監(jiān)督執(zhí)行，不能放任不管。信息監(jiān)控所謂信息監(jiān)控，是指通過對企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)資料的有效監(jiān)控，確保預算管理信息系統(tǒng)中傳遞的信息真實、完整。它包括內(nèi)控制度，審計規(guī)那么和程序、審計人員職業(yè)道德及其懲罰措施等內(nèi)容。質(zhì)量監(jiān)控所謂質(zhì)量監(jiān)控，是指通過建立健全質(zhì)量監(jiān)督控制系統(tǒng)，對企業(yè)各部門的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量進行有效監(jiān)控。由于產(chǎn)品質(zhì)量貫穿于設計、制造和使用整個過程，因此企業(yè)要對產(chǎn)品的設計、制造、使用的全過程進行有效的監(jiān)控，通過實施事前決策、事中控制、事后分析等一系列環(huán)節(jié)監(jiān)控方法，控制工作質(zhì)量，確保產(chǎn)品質(zhì)量。資金監(jiān)控資金運動是企業(yè)“血液循環(huán)系統(tǒng)”，血液循環(huán)是否順暢，事關(guān)企業(yè)的生死存亡。所謂資金監(jiān)控，就是指通過有效的資金監(jiān)控手段保證企業(yè)各環(huán)節(jié)資金的平安、完整和資金運動的正常周轉(zhuǎn)。預算管理的監(jiān)控具有全面性、全員性、系統(tǒng)性的特征企業(yè)的各個部門既是預算的執(zhí)行者又是預算管理的監(jiān)控者。一般情況下，企業(yè)全面預算管理監(jiān)控網(wǎng)絡的牽頭部門是企業(yè)預算管理辦公室或?qū)徲嫴块T。企業(yè)一般采取規(guī)定一個職能部門牽頭，其他相關(guān)專業(yè)部門按職能分工進行監(jiān)督從而組成一個各部門、各成員共同負責、相互配合，預算執(zhí)行者之間自我監(jiān)控和相互監(jiān)控相結(jié)合，縱橫交錯、相互牽制、相互監(jiān)控的全面預算管理監(jiān)控網(wǎng)絡。全面預算管理監(jiān)控網(wǎng)的組成及職責表3、預算管理核算機構(gòu)預算管理核算機構(gòu)是對全面預算執(zhí)行過程和結(jié)果進行反映、控制、核算和信息反響的部門。實施全面預算管理必須建立責任會計制度，推行以責任中心為核算對象的責任會計核算。

責任會計屬于管理會計的范疇，它是以責任中心為會計對象，對責任中心的經(jīng)營活動過程及其結(jié)果進行控制、核算、分析、考核、評價的一種內(nèi)部會計制度。責任會計核算的對象不是產(chǎn)品，而是公司內(nèi)部各個責任中心，它強調(diào)對責任中心進行事前、事中、事后的全過程管理，它所要反映和評價的是每一個責任中心的工作業(yè)績。

全面預算管理與責任會計是密不可分的。全面預算管理是建立責任會計的前提條件，責任會計是全面預算的管理有效實施的重要保證。預算管理核算機構(gòu)〔責任會計〕的主要職責1、明確各那么責任主體，建立責任會計賬簿和報表體系2、建立責任會計核算所需的原始憑證制度3、建立內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格制度4、建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算制度5、分解、落實各責任中心預算目標6、核算各責任中心的預算執(zhí)行情況和經(jīng)營業(yè)績7、分析、評價和考核各責任中心工作業(yè)績8、編輯責任會計報告4、預算管理考評機構(gòu)預算管理考評機構(gòu)是對全面預算管理執(zhí)行過程和結(jié)果進行考核、評價和獎懲兌現(xiàn)的部門。同預算管理監(jiān)控一樣，預算管理考評的對象主要是預算的執(zhí)行部門，是各個責任中心執(zhí)行預算的過程和結(jié)果，而企業(yè)的各個部門既是預算的執(zhí)行者，又是預算管理的考評者。企業(yè)一般采取規(guī)定一個職能部門為主，其他相關(guān)專業(yè)部門按照職能分工進行考評的方法。一般情況下，企業(yè)預算管理考評機構(gòu)的牽頭部門是預算管理辦公室或人力資源部門。全面預算管理考評機構(gòu)的組成及職責表1、責任預算中心的根本特征預算管理執(zhí)行機構(gòu)是各級預算責任的執(zhí)行主體，它以責任網(wǎng)絡的形式存在，因此也叫預算責任網(wǎng)絡。預算責任網(wǎng)絡中的各責任單位稱作責任中心，它是企業(yè)內(nèi)部具有一定權(quán)限并能承擔相應經(jīng)濟責任的內(nèi)部單位。責任中心具有如下根本特征：第一，擁有與企業(yè)總體管理目標協(xié)調(diào)、與其管理職能相適應的經(jīng)營決策權(quán)，使其能在最恰當?shù)臅r刻對經(jīng)營活動中遇到的問題作出最恰當?shù)臎Q策。第二，承擔與其經(jīng)營決策權(quán)相適應的經(jīng)濟責任。第三，建立與責任相配套的利益機制，以使所有員工的個人權(quán)益與其工作及經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系起來，從而調(diào)動各部門和全體員工的工作熱情和主觀能動性。第四，各責任中心的局部利益必須與企業(yè)整體利益相一致，不能為了各責任中心的局部利益而影響企業(yè)的整體利益?！踩愁A算責任管理機構(gòu)建立責任中心除了貫徹責，權(quán)，利相結(jié)合的原那么和目標一致性原那么外，還必須做到與企業(yè)的組織機構(gòu)設置相適應。一般而言，責任中心必須具備如下條件：1.具有承擔經(jīng)濟責任的主體，即責任人；2.具有確定經(jīng)濟責任的客體，即資金運動；3.具有承擔經(jīng)濟責任的根本條件，即職權(quán)；4.具有考核經(jīng)濟責任的根本標準，即經(jīng)營績效。

但凡具備以上條件的單位或個人，均可成為責任中心。根據(jù)權(quán)責范圍，責任中心可分為投資中心，利潤中心和本錢中心三個層次投資中心利潤中心本錢中心〔1〕投資中心投資中心是預算責任網(wǎng)絡體系的最高層次。投資中心不僅能控制本錢和收入，而且能夠?qū)ν顿Y進行控制，它實質(zhì)上就是全面預算的執(zhí)行人。正因為如此，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資權(quán)的獨立經(jīng)營單位才能成為投資中心。

投資中心是分權(quán)管理模式的最突出表現(xiàn)。投資中心的具體責任人應該是以董事長為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預算目標就是企業(yè)的總預算目標?！?〕利潤中心利潤中心處于預算責任網(wǎng)絡體系的中間層次。它不擁有投資決策權(quán)，只需對本錢收入和利潤負責。利潤中心屬于預算責任網(wǎng)絡體系中的較高層次，具有較大的自主經(jīng)營權(quán)，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能。有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制訂銷售政策。

自然利潤中心能夠通過對外銷售自然形成銷售收入，從而形成利潤的責任單位。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有著很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然利潤中心。

人為利潤中心不直接對外銷售，而是通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算形式收入，從而形成內(nèi)部利潤的責任單位。例如，制造企業(yè)內(nèi)部的各個分廠都可以是人為利潤中心;企業(yè)的內(nèi)部輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位.〔3〕本錢中心本錢中心處于預算責任網(wǎng)絡體系結(jié)構(gòu)的最底層。它不擁有投資決策權(quán)和收入權(quán)，僅具有一定本錢費用控制權(quán)，因而只能對其可控的本錢費用預算負責。

本錢中心可以根據(jù)其職能細分為產(chǎn)品本錢中心和費用中心。產(chǎn)品本錢中心是指負責產(chǎn)品制造的責任中心，如工廠、車間、工段、班組等。費用中心是指企業(yè)的職能管理部門，如財務、人事、勞資、方案、設備等部門。