企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題及對策探討

雙循環(huán)經(jīng)濟(jì)格局下，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，自下而上的企業(yè)探索和自上而下的國際金融中心建設(shè)，都給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。在企業(yè)發(fā)展管理中，應(yīng)重視企業(yè)財(cái)務(wù)項(xiàng)目的管理，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)內(nèi)容，集團(tuán)企業(yè)資金規(guī)模較大，管理要求較高。本文從企業(yè)集團(tuán)資金集中管理角度出發(fā)，指出當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金管理存在資金管理缺乏統(tǒng)一規(guī)劃、資金預(yù)算管理較為松弛、資金風(fēng)險(xiǎn)較大、資金計(jì)劃缺乏多維思考等問題，并針對性指出管理對策。經(jīng)過資金集中管理優(yōu)化，可降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，提升資金的使用效率，擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)的盈利空間。一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的概述及資金集中管理的必要性（一）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述企業(yè)集團(tuán)是一種現(xiàn)代化的經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)聯(lián)合體，該聯(lián)合體機(jī)構(gòu)以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，按照集團(tuán)章程對企業(yè)集團(tuán)的參股公司及成員進(jìn)行管理，以此來謀取更大發(fā)展空間，獲取經(jīng)濟(jì)效益。在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理中，集團(tuán)內(nèi)部的資金規(guī)模較大，且產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營規(guī)模具有多樣化特征，這個(gè)集團(tuán)的管理帶來較大難度。資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心所在。所謂資金集中管理指的是在集團(tuán)企業(yè)管理中，將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，然后在集中控制原理下，對集團(tuán)的資金進(jìn)行集中式的統(tǒng)一調(diào)度、使用和監(jiān)控。就目前而言，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式逐漸多元，具體管理模式不僅包含“財(cái)務(wù)公司模式”，而且涉及“總部財(cái)務(wù)備用金撥付”“總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收收支”等模式的應(yīng)用，此外總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式也在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)獲得了廣泛應(yīng)用。資金集中管理中，應(yīng)重視收支兩條線的把控，通常在網(wǎng)銀或通過第三方支付平臺作用下，銷售收款會被集中化歸到制定賬戶，而在分公司所需經(jīng)費(fèi)籌措中，經(jīng)集團(tuán)審核批準(zhǔn)后，會通過即時(shí)支付的方式劃入各分公司基本賬戶。（二）公司集團(tuán)資金集中管理的必要性1．有助于企業(yè)管理優(yōu)化資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)集團(tuán)之間的競爭愈發(fā)激烈，這給企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營帶來較大沖擊。要在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，就必須高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的開展。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，開展公司集團(tuán)資金集中管理，能從關(guān)鍵層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理手段的優(yōu)化，提升企業(yè)集團(tuán)整體管理質(zhì)量，適應(yīng)新時(shí)期發(fā)展需要。2．有利于防范資金風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)企業(yè)本身具有資金規(guī)模大，管理要求高的特點(diǎn)。在市場環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，當(dāng)集團(tuán)公司、子公司在資金管理上出現(xiàn)銜接不暢問題時(shí)，會給企業(yè)帶來較大經(jīng)濟(jì)損失，影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展穩(wěn)定性。新時(shí)期，規(guī)范開展資金集中管理。集團(tuán)企業(yè)資金使用的規(guī)范程度更高，并且在集團(tuán)發(fā)展中，總部對于子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行具有一定的控制作用，這有助于分公司的收支監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，提升資金施工的規(guī)范性和有效性。3．能夠幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的最初目的在于實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，發(fā)揮資源優(yōu)勢，提升公司集團(tuán)的整體效益。企業(yè)集團(tuán)實(shí)際管理中，借助資金集中管理手段，有效地發(fā)揮了集團(tuán)資源的配置優(yōu)勢；即通過資金的統(tǒng)一調(diào)配和存量盤活，集團(tuán)整體的負(fù)債結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，融資能力、償債能力得到了提升，此外經(jīng)過及時(shí)的網(wǎng)上結(jié)算和在途資金控制，有效地提升了集團(tuán)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)率，節(jié)省了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營費(fèi)用，進(jìn)而提升了企業(yè)集團(tuán)的整體效益，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀及存在的問題分析（一）資金管理缺乏統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)資金集中管理需要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，然而結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)踐可知，有些企業(yè)集團(tuán)并未能實(shí)現(xiàn)資金管理的統(tǒng)一規(guī)劃。究其原因在于：其一，管理者對于資金集中管理認(rèn)識不夠，混淆了“資金集中管理”和“資金集中保管”的內(nèi)涵；其二，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系不完善，尤其是在資金管理中，缺乏完善的資金預(yù)算管理制度；其三，在投資決策階段，對于資金決策的內(nèi)容取法有效評估，同時(shí)決策的流程、步驟不夠合理，容易造成資金浪費(fèi)、現(xiàn)金流和利潤流不匹配問題。（二）資金預(yù)算管理較為松弛資金預(yù)算管理松弛是企業(yè)集團(tuán)資金管理的突出問題，這一問題的出現(xiàn)與撥付備用金資金管理模式的應(yīng)用具有較大關(guān)系。通常為確保經(jīng)營的靈活性，子公司在提交備用金需求申請是，會盡量地多申請備用金，這使得企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算的準(zhǔn)確性有所下降。而在后期備用金使用中，資金沉淀、資金風(fēng)險(xiǎn)等都會影響資金的使用效率，降低企業(yè)集團(tuán)資金整體管理質(zhì)量。（三）集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)較大實(shí)施資金集中化管理后，集團(tuán)企業(yè)資金配置使用的效率雖然提升，但資金管理階段的風(fēng)險(xiǎn)也大大增加。一方面，隨著資金集中化管理模式的應(yīng)用，企業(yè)集團(tuán)所需要配置管理的資金規(guī)模擴(kuò)大，較大規(guī)模的資金管理本身具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性。另一方面，市場環(huán)境下，企業(yè)競爭的環(huán)境愈發(fā)負(fù)載，對企業(yè)集團(tuán)而言，其財(cái)務(wù)上的高杠桿化傾向較為突出，這容易對財(cái)務(wù)資金的籌資、投資和運(yùn)營管理造成影響，增加企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性。（四）資金計(jì)劃缺乏多維思考現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)資金撥付中還存在較多問題。首先部分集團(tuán)企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)計(jì)劃意識，對于資金管理計(jì)劃編制工作的重視程度不夠，降低了自己計(jì)劃的規(guī)范性。其次企業(yè)在資金管理中缺乏完整的制度約束，資金使用超出預(yù)算問題較為突出。同時(shí)財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)水平低下，難以適應(yīng)新時(shí)期的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要。最后從技術(shù)層面來看，在財(cái)務(wù)資金撥付規(guī)劃階段，部分管理這對于資金計(jì)劃缺乏多維思考，其僅是簡單的參照運(yùn)營收款計(jì)劃來匹配用款計(jì)劃。容易造成資金收不抵支問題。且審核人員和撥付人員的獨(dú)立性不夠突出，并且在整個(gè)審批撥付環(huán)節(jié)未能建立分級審批和審批監(jiān)管程序，未經(jīng)審批私自撥付的問題較為突出。三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化對策（一）重視企業(yè)資金戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)資金集中管理對于企業(yè)的發(fā)展具有深刻影響，在企業(yè)資金管理初期階段，需重視資金使用的戰(zhàn)略規(guī)劃。一方面，企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識到“資金集中管理”和“資金集中保管”的差異性，掌握“資金集中管理”不同模式給企業(yè)的影響，然后結(jié)合企業(yè)環(huán)境、集團(tuán)發(fā)展階段，戰(zhàn)略性選擇資金管理模式，保資金管理模式與企業(yè)發(fā)展實(shí)際的協(xié)調(diào)性、統(tǒng)一性。另一方面，資金管理本質(zhì)上是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成，對此在財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)中，還需要進(jìn)行資金管理制度的補(bǔ)充和完善，尤其是要突出資金預(yù)算管理，提升企業(yè)資金管理的指導(dǎo)性。此外，管理者應(yīng)做好企業(yè)資金決算階段的評估，對決策的流程、步驟進(jìn)行規(guī)范管理，防止資金浪費(fèi)、現(xiàn)金流和利潤不匹配等問題的發(fā)生。（二）準(zhǔn)確評估備用金額度為避免分公司過多申請備用金，造成集團(tuán)資金閑置問題；在撥付備用金管理中，應(yīng)重視子公司所需備用金額度的相信調(diào)查和評估，并且在后期業(yè)務(wù)經(jīng)營中，應(yīng)重視備用金的支出合適，以此來避免預(yù)算管理松弛問題。值得注意的是，為確保備用金評估管理的準(zhǔn)確性，還應(yīng)重視備用金的單獨(dú)申報(bào)和逐級審批，提升資金管理的規(guī)范程度。（三）強(qiáng)化資金的風(fēng)險(xiǎn)管理資金集中管理在給企業(yè)帶來經(jīng)營利潤的同時(shí)，可增加了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性。新時(shí)期，為正確應(yīng)對資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)問題，一方面應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的有效建設(shè)，通過該預(yù)警體系，對財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，規(guī)范管理人員的行為，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生管理。另一方面，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)員工的培訓(xùn)，確保集團(tuán)內(nèi)容部財(cái)務(wù)管理人員具有較高的責(zé)任意識、風(fēng)險(xiǎn)因素，繼而在實(shí)際工作中準(zhǔn)確識別和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，保證資金使用安全。（四）加強(qiáng)資金審批監(jiān)督管理針對以往企業(yè)集團(tuán)資金計(jì)劃缺乏多維思考、資金撥付不夠合理的問題，還應(yīng)重視資金計(jì)劃審批和撥付過程的監(jiān)督管理。其一，企業(yè)管理者應(yīng)高度重視資金管理工作，認(rèn)真編制資金管理計(jì)劃；其二，應(yīng)制定完善的資金管理制度，提升資金管理的指導(dǎo)性；其三，應(yīng)不斷提升財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)，提升財(cái)務(wù)管理專業(yè)水平；其四，強(qiáng)化資金管理技術(shù)應(yīng)用，即應(yīng)構(gòu)建完善的資金審批和撥付流程，確保資金審批、撥付具有較高的獨(dú)立性，且管理過程層次監(jiān)管，防范監(jiān)管不到位、私自撥付問題發(fā)生?；谔嵘Y金審批監(jiān)督管理需要，在實(shí)際監(jiān)管中，還應(yīng)合注重信息管理技術(shù)的應(yīng)用，如通過建立企業(yè)微信與CRM系統(tǒng)線上資金日報(bào)體系，進(jìn)行企業(yè)資金使用掛技能了，在節(jié)省資金配置、使用管理的成本同時(shí)，提升企業(yè)集團(tuán)的整體效益。四、結(jié)束語新時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)管理者只有充分認(rèn)識到資金集中化管理的優(yōu)勢，合理選擇資金集中管理模式，并正確應(yīng)對不同模式下的資金管理問題，這樣才能提升企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理效