建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

“預(yù)則立，不預(yù)則廢；運(yùn)籌帷幄，決勝千里”這句古話可充分體現(xiàn)預(yù)算管理思想的精髓。對于企業(yè)來講，預(yù)算管理是保障企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，但是包括建筑企業(yè)在內(nèi)的很多企業(yè)，在全面預(yù)算管理過程中遇到了很多問題，并導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展陷入困境，如果不結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況提出有效解決措施，將可能影響到企業(yè)的生存與發(fā)展?；诖耍疚膶⑨槍ㄖ髽I(yè)全面預(yù)算管理的困境以及對策進(jìn)行研究。一、全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理，關(guān)鍵在于“全”，即：全員、全面以及全程，具體指的是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展需求，通過預(yù)算方式對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，從而最大限度發(fā)揮資源的價值，確保實(shí)際能夠按照預(yù)算有效執(zhí)行，幫助企業(yè)獲得更多經(jīng)濟(jì)效益。整體來講，全面預(yù)算管理是一項包括預(yù)算編制（事前環(huán)節(jié)）、預(yù)算執(zhí)行（事中環(huán)節(jié)）、預(yù)算評價與考核（事后環(huán)節(jié)）的一系列管理活動，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而優(yōu)化，這樣才能發(fā)揮預(yù)算管理的價值[1]。二、建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的困境（一）事前預(yù)算編制存在的問題首先，預(yù)算目標(biāo)不夠合理。建筑企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理的重點(diǎn)依然是對資金支出階段進(jìn)行控制，未將戰(zhàn)略思想融入預(yù)算管理，未充分考慮一些很重要的非財務(wù)指標(biāo)，所以預(yù)算目標(biāo)缺乏長遠(yuǎn)性、合理性以及全局性。建筑企業(yè)的各個部門在對預(yù)算進(jìn)行申報的過程中，沒有進(jìn)行必要的論證，所以可行性有待考證，而且部門之間甚至存在著“搶占多占”的這種追求短期利益的心理，導(dǎo)致最終確定的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。其次，預(yù)算編制方法不夠合理。目前，建筑企業(yè)主要采用的是增量預(yù)算編制法，即在上一年基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算年度可能出現(xiàn)的情況，上下調(diào)整后即得預(yù)算指標(biāo)，這種編制方法容易產(chǎn)生棘輪效應(yīng)等，因為增量預(yù)算編制法主要是以上一年建筑企業(yè)施工人員、施工材料以及施工設(shè)施設(shè)備等成本為基本依據(jù)，而且編制過程中更多考慮的是財務(wù)數(shù)據(jù)，忽略了非財務(wù)數(shù)據(jù)，所以該方法得出預(yù)算指標(biāo)極有可能出現(xiàn)“易于向上調(diào)整，而難于向下調(diào)整”的情況，這樣就難以滿足建筑企業(yè)的實(shí)際需求。最后，建筑企業(yè)全面預(yù)算組織存在不足。如果組織不夠完善，那么全面預(yù)算管理的實(shí)施將無從談起。目前建筑企業(yè)全面預(yù)算組織不足體現(xiàn)在：沒有明確的決策層、管理層以及執(zhí)行層；同時，很多企業(yè)都采用的是自上而下的垂直管理模式，意味著企業(yè)上層難以充分了解基層信息，最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況不符合。同時，組織結(jié)構(gòu)不完善，導(dǎo)致企業(yè)各個部門僅負(fù)責(zé)自身的項目，不具備大局意識，容易造成預(yù)算松弛等問題[2]。（二）事中預(yù)算執(zhí)行存在的問題首先，建筑企業(yè)認(rèn)為財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)預(yù)算工作，由其牽頭將企業(yè)內(nèi)部各個部門的預(yù)算進(jìn)行匯總，然后上報給企業(yè)管理層。雖然預(yù)算是經(jīng)過管理層審核再執(zhí)行，但是執(zhí)行過程中缺乏考核、監(jiān)督、控制等，特別是執(zhí)行中出現(xiàn)問題時也未及時根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行解決。直觀來講，財務(wù)部門雖然負(fù)責(zé)全面預(yù)算的統(tǒng)籌工作，但是僅完成了預(yù)算編制。其次，未嚴(yán)格按照預(yù)算編制執(zhí)行，未對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行有效跟蹤，加之權(quán)責(zé)不明，一旦出現(xiàn)問題時，各個部門之間會出現(xiàn)互相推諉的情況，并進(jìn)一步影響到預(yù)算執(zhí)行效果，最終可能導(dǎo)致預(yù)算無法有序執(zhí)行。（三）事后預(yù)算評價與考核存在問題首先，建筑企業(yè)內(nèi)部的各個部門創(chuàng)造價值與產(chǎn)值的形式不一樣，而且部門之內(nèi)的組織層級也有差異性，這就意味著在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，如果采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，對于各個部門來講并不公平，而且會影響到部門執(zhí)行預(yù)算的積極性。其次，激勵與約束作用有待強(qiáng)化。建筑企業(yè)對于圓滿完成全面預(yù)算的部門，并沒有給予實(shí)質(zhì)性的獎勵，一定程度上會影響到部門執(zhí)行預(yù)算的積極性；同時，對于未達(dá)標(biāo)的部門未進(jìn)行有效處罰，而且沒有深入分析該部門預(yù)算未達(dá)標(biāo)的具體原因，例如，預(yù)算編制存在問題，還是預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)問題，還是因為財務(wù)風(fēng)險影響到預(yù)算執(zhí)行等等。最后，建筑企業(yè)比較注重年度考核，但是忽略了月度考核以及季度考核。如果企業(yè)只注重年終考核而不加強(qiáng)平時考核，那么預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)問題也將無法及時進(jìn)行解決，也就錯過了預(yù)算監(jiān)督黃金時期，不利于達(dá)到全面預(yù)算的目標(biāo)。三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議（一）事前預(yù)算編制改進(jìn)對策首先，確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。全面預(yù)算管理并不是一般規(guī)劃，需要有明確的全面預(yù)算目標(biāo)，并以此為依據(jù)編制全面預(yù)算的內(nèi)容。在建筑企業(yè)發(fā)展的過程中，為使企業(yè)的整體發(fā)展和職能部門之間的目標(biāo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，擁有貫穿生產(chǎn)與管理的一條主線是非常重要的，為實(shí)施全面預(yù)算管理可以發(fā)揮其作用。建議建筑企業(yè)由負(fù)責(zé)全面預(yù)算的部門牽頭，首先對本企業(yè)3-5年甚至更長時間的經(jīng)營情況以及資源情況進(jìn)行分析，確定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。然后分解戰(zhàn)略目標(biāo)以確定為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算年度的任務(wù)，并結(jié)合行業(yè)環(huán)境，特別是地方標(biāo)桿建筑企業(yè)等競爭對手的情況，確定預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)。其次，采用科學(xué)、合理的預(yù)算編制方法?？紤]到增量預(yù)算編制法會導(dǎo)致建筑企業(yè)預(yù)算出現(xiàn)棘輪效應(yīng)，因此建議根據(jù)建筑企業(yè)的實(shí)際情況，合理采用零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算方法，又或者綜合使用這些預(yù)算方法，以滿足建筑企業(yè)的預(yù)算需求[3]。最后，完善全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。完善全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，建議按照“權(quán)責(zé)分明、繁簡適度”的原則進(jìn)行，可從上而下構(gòu)建：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室以及預(yù)算責(zé)任單位三個層次。第一，預(yù)算管理委員會。委員會屬于全面預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，通常是由建筑企業(yè)董事會以及各個部門責(zé)任人組成，屬于全面預(yù)算管理的決策層。委員會的作用是結(jié)合建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)際情況以及行業(yè)特征等明確全面預(yù)算的總目標(biāo)，并負(fù)責(zé)預(yù)算總方案的審核、執(zhí)行情況反饋與調(diào)整等工作，可根據(jù)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況而對執(zhí)行方案進(jìn)行優(yōu)化，從而保障預(yù)算的準(zhǔn)確性。第二，預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室屬于管理層級，通常設(shè)置在企業(yè)的財務(wù)部門，主要工作是圍繞預(yù)算管理委員會制定的預(yù)算目標(biāo)對預(yù)算進(jìn)行編制、匯總、協(xié)調(diào)、上報、監(jiān)督、反饋等。財務(wù)部門是預(yù)算管理辦公室的核心，需要將預(yù)算指標(biāo)在企業(yè)各個部門進(jìn)行逐級拆分，并做到實(shí)時跟蹤，掌握預(yù)算與實(shí)際情況存在的具體差異以及原因，并及時反饋給預(yù)算管理委員會。第三，預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算責(zé)任單位也就是執(zhí)行層級，根據(jù)上級編制的預(yù)算總目標(biāo)以及具體要求，對部門預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行編制并嚴(yán)格執(zhí)行。各個部門也就是預(yù)算責(zé)任單位，必須嚴(yán)格按照預(yù)算要求準(zhǔn)確編制以及執(zhí)行預(yù)算方案；同時，不同部門之間要加強(qiáng)合作與交流，這樣才能朝著共同的預(yù)算目標(biāo)前進(jìn)，而且有利于及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，并及時進(jìn)行解決。（二）事中預(yù)算執(zhí)行改進(jìn)對策首先，強(qiáng)化財務(wù)部門以及全面預(yù)算管理組織的監(jiān)督職能以及抽查職能，通過動態(tài)監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行存在的問題并及時上報制定應(yīng)對措施，有利于提升全面預(yù)算管理的整體水平，從而減少預(yù)算執(zhí)行偏差帶來的損失。對于建筑企業(yè)來講，全面預(yù)算管理的內(nèi)容需要以項目預(yù)算表進(jìn)行呈現(xiàn)，根據(jù)預(yù)算報表的標(biāo)準(zhǔn)格式，呈現(xiàn)項目情況、項目成本、項目費(fèi)用、項目資金籌措以及項目利潤等，并做到以報表形式對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實(shí)時把控，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行調(diào)整。其次，加強(qiáng)預(yù)算差異性分析。對于建筑企業(yè)來講，僅用比較分析法對全面預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析是不夠的，建議采用定性與定量相結(jié)合的方法進(jìn)行分析，具體來講：第一，以定性分析來論證經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變動；第二，通過定量分析精準(zhǔn)計算各項預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而明確各個指標(biāo)具體變動大小以及幅度。以此數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，將其細(xì)化到各個部門，有利于將各個部門在全面預(yù)算中的責(zé)任劃清，可快速找到問題并進(jìn)行解決，避免互相推諉的情況[4]。（三）事后預(yù)算考核與評價的改進(jìn)對策首先，以建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，構(gòu)建并完善全面預(yù)算考評體系；同時，根據(jù)不同部門的經(jīng)營特征完善個性化考評指標(biāo)，可避免考評指標(biāo)不合理影響到部門考評結(jié)果以及導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象等問題。同時，建議設(shè)置預(yù)算考核審計機(jī)制，并對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡化，將有利于對集權(quán)與分權(quán)關(guān)系進(jìn)行有效處理。其次，構(gòu)建考評評分對應(yīng)表，確保考評結(jié)果能夠直觀以及精準(zhǔn)呈現(xiàn)。同時，建議改進(jìn)激勵方式，將長期激勵與短期激勵合理結(jié)合，可調(diào)動部門執(zhí)行預(yù)算的積極性，從而共同完成全面預(yù)算管理的目標(biāo)。最后，提升考核時效性，建議按照月考核、季度兌現(xiàn)以及年終清算的模式進(jìn)行考核，可及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。全面預(yù)算考評涉及員工以及部門的切實(shí)利益，因此考評上一定要做到權(quán)、責(zé)、利的匹配與統(tǒng)一，重視合理性和風(fēng)險收益對應(yīng)性[5]。四、結(jié)語綜上所述，對于建筑企業(yè)來講，若要在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地，那么就必須要高度重視全面預(yù)算管理。本